ch.oosterhof

Mit wem sprechen wir in dieser Folge?Andreas Ulrich.  Aus welchem Bereich kommt unser.e Gesprächspartner.in?Andreas ist Agile Coach/agile Führungskraft bei DB Systel, einem Tochterunternehmen der Deutschen Bahn. Er kümmert sich um alles rund um das Thema Digitalisierung innerhalb des Bahnkonzerns. Andreas arbeitet in agilen Strukturen und ist sehr selbstkritisch und reflektierend zu seiner Rolle. Er setzt sich mit damit auseinander, wie das Zusammenspiel von klassischer Führung und agiler Führung funktioniert und welche Erwartungshaltung an einen Agile Coach gestellt wird. Darin steckt viel, was mit einem anderen Verständnis von Leadership zu tun hat. Nämlich die Frage: wie führe ich, wenn ich keine hierarchische Position, aber dennoch eine Rolle habe, die einen Mehrwert für ein Team stiften soll? Wie kann ich das tun? Wie kann ich für mich meinen Weg finden, das auf eine Art und Weise zu tun, die mir und dem Team entsprechend Mehrwert bringt? Das Ganze wird dadurch gekrönt, dass es sehr viel Freude macht, sich mit Andreas auszutauschen. Er sagt von sich selbst, dass er auch in seiner Rolle als Agile Coach beobachte, seine Interpretation formuliert und das Ergebnis an das Team widerspiegelt. Das macht ihn zu einem extrem guten Beobachter, was im Gespräch mit ihm sofort zu spüren ist. Es hat mir wirklich Spaß gemacht.  Wo haben wir mit ihm gesprochen?In seinen Räumlichkeiten.  Fangen wir doch mal direkt an: wo kommst du gerade her?Ich komme gerade aus einem Gespräch und bin noch etwas aufgewühlt, da es etwas konfliktbehafteter war als angenommen. Zum Ende hin führte es allerdings zu guten Ergebnissen, der Konflikt war somit produktiv.  

«Ein gutes Meeting sollte die drei Ls beinhalten: Luft, Leidenschaft und Licht.»

 Intensiv, aber konstruktiv.Richtig. Ein gutes Meeting sollte die drei Ls beinhalten: Luft, Leidenschaft und Licht. Dann kommt man zu guten Ergebnissen und aus Leidenschaft erwächst auch oft mal ein Konflikt. Bitte erzähle unseren Zuhörer.innen etwas über dich selbst. Was macht dich aus? Wie bist du dorthin gekommen, wo du heute bist? Wie viel Zeit hast du mitgebracht? Lachen.Mein Name ist Andreas Ulrich. Wer ich bin? Das ist erst einmal eine ganz schwierige Frage. Ich bin Papa von zwei Kindern und gebürtiger Berliner, was in Berlin gar nicht mehr so oft zu finden ist. Nach meinem Abitur ging ich ganz klassisch in einen Lehrberuf, der witzigerweise überhaupt nichts mit dem zu tun hatte, was ich heute mache. Damals nannte es sich Mediengestalter Bild und Ton, wobei ich mir nicht sicher bin, ob es das heute noch gibt. Danach habe ich acht oder neun Jahre für das Fernsehen, unterschiedliche Fernsehsender, gearbeitet und war unter anderem auch als freier Redakteur unterwegs. Das war immer mein Traumjob, aber irgendwann stellte ich fest, dass der Traumjob nicht mehr viel mit dem Traum zu tun hatte, und so entschied ich mich relativ spontan, ihn nicht mehr machen zu wollen. Ich bewarb mich in alle Richtungen. Zufälligerweise wurde ich von einem Unternehmen genommen, das einen Online-Redakteur suchte. Zwar wusste ich zu dem Zeitpunkt nicht wirklich, was ein Online-Redakteur macht, aber ich hatte mich wohl recht gut in dem Bewerbungsgespräch verkauft. So habe ich dann für ca. zehn Jahre bei der Idealo Internet GmbH als Online-Redakteur gearbeitet. Das war ein spannender Weg, weil das Unternehmen wuchs und ich mitwachsen durfte. Relativ schnell merkte ich, dass der Aufgabenbereich nichts für mich war, aber aufgrund meiner Recherchekenntnisse und meiner Vorkenntnisse als Redakteur schlug man mir vor, in der Contentabteilung zu arbeiten. Dort übernahm ich ein Team und durfte spannende Erfahrungen sammeln, auch, was hierarchische Führung angeht. So wollte ich nicht führen. Es ist viel zu anstrengend, Menschen ständig sagen zu müssen, was sie tun sollen, sie zu kontrollieren und ihnen sagen zu müssen, dass sie Fehler gemacht haben, weil sie nicht verstanden, was ich von ihnen wollte und es auf ihre Art machten. Ich habe mich selbst hinterfragt und bin darauf gekommen, dass ich anders arbeiten möchte. Einige Monate später stellten wir fest, dass das ein interessanter Weg ist, den andere Leute agil nennen. Als das dann klar war, entdeckte ich, dass wir bereits einige Leute hatten, die in der Produktentwicklung agil arbeiteten. Dann war es kein großer Schritt mehr. Ich bin Idealo heute noch dankbar, dass ich damals das Angebot bekam, in diesen Bereich zu wechseln. Ich genoss eine Art Mentoring, habe mich selbst auch weitergebildet und bin nun seit sechs oder sieben Jahren als Agile Coach unterwegs. Im März 2018 wechselte ich dann zur DB Systel.  Du hast also bereits agil gearbeitet, ohne zu wissen, dass deine Arbeitsweise unter den Begriff fällt?Ja. Witzigerweise ist das gar nicht so selten. Wenn ich mich mit Kolleg.innen unterhalte, haben die oft denselben Weg genommen. Auch sie hatten sich nicht bewusst dafür entschieden, agil zu werden, sondern sie hatten an bestimmten Punkten Antworten gefunden, die unter dem großen Deckmantel „agil“ laufen.  Du hattest quasi eine Heimat für das, was du tust und wie du arbeitest, gefunden?Genau.  Wie würdest du deine Aufgaben als agiler Coach bei DB Systel jemandem beschreiben, die/der keinerlei Ahnung davon hat? Was ist deine Rolle heute? 

«Ich bin jemand, der von außen auf Themen blickt und versucht, unterstützend zu wirken, sodass die Leute das tun können, was sie wirklich wollen und können.»

  Oh, das ist eine spannende Frage. Was ich meinen Kindern immer zu sagen versuche, ist, dass ich den besten Job der Welt habe. Weil ich Menschen dabei helfen darf, zu erkennen, wie sie besser werden können. Das ist vielleicht auch der Kernsatz, den ich in solch eine Beschreibung mit einbringen würde. Ich gucke mir die Umgebung, die Arbeitsmittel, die Arbeitsprozesse von Menschen an und finde heraus, was sie beflügelt, Dinge zu tun, die ihnen, aber in erster Linie natürlich auch für Kund.innen, wichtig sind. Oft stelle ich fest, dass Menschen Glücksgefühle erfahren, wenn sie Dinge tun und sich einbringen dürfen, dadurch Mehrwert an Kund.innen liefern können und dieser Mehrwert auch klar ist. Das ist meine Rolle. Ich bin jemand, der von außen auf Themen blickt und versucht, unterstützend zu wirken, sodass die Leute das tun können, was sie wirklich wollen und können.  Mit wem arbeitest du heute bei DB Systel zusammen, und wer ist dein.e Kund.in da?Die Kundschaft besteht aus allen Bahnnutzer.innen. Innerhalb des DB-Konzerns ist die/der Kund.in auch gerne mal eine DB-Tochterfirma. Wenn die DB Systel, die früher als klassischer IT-Dienstleister unterwegs war, eine.n Kund.in bediente, war das meistens eine Bahntochter. Heute versuchen wir, der Digitalisierungspartner für alle anderen Bahntöchter zu sein. Das bedeutet, dass ich mit einem, in Zukunft zwei Teams unterwegs bin und versuche, den Kund.innen im Bereich Data Science Lösungen anzubieten. Darunter kann man sich grob vorstellen, dass wir Daten sammeln, diese Daten von den Kund.innen in einem Datensee zusammentragen und dann so ausgeben, dass die/der Kund.in die Daten sinnvoll für sich nutzen kann.  In deiner Rolle als Agile Coach: wofür übernimmst du Verantwortung, und was ist der Unterschied zum klassischen Führungshandeln?Da muss ich etwas weiter ausholen. Der Begriff, den wir bei der DB Systel für meine Rolle nutzen, ist Agility Master. Dazu muss man sagen, dass sich die DB Systel zurzeit in einem spannenden Prozess befindet. Sie hat sich entschieden, von einem klassischen Organigramm wegzugehen und Mitarbeitende dazu zu bewegen, sich selbst zu fragen, wie sie am besten für die Kund.innen arbeiten können. Die Systel gibt ihnen die Möglichkeit, sich in einem Team aufzustellen, das aus Umsetzenden, einem Product Owner und einem Agility Master besteht. Die Führungsverantwortungen, die früher in der klassischen Hierarchie verankert waren, sind innerhalb dieses Teams auf diese drei Rollen aufgeteilt. Ich als Agility Master trage die Verantwortung dafür, das Teambuilding mitzubetreiben, zu schauen, wie das Team miteinander und mit Kund.innen umgeht, wie es benötigte Prozesse aufbaut oder wie es Fragen zu Diversity oder Konfliktbewältigung handhabt. All das fällt in meine Rolle. Zusätzlich gibt es auch noch Disziplinarisches, beispielsweise Gespräche, die ich mit den Leuten führe oder dass Weiterentwicklungen im Sinne der Einzelperson stattfinden. Und dazu gehört auch etwas, das wir leider bedienen müssen und mir am Anfang gar nicht so klar war, aber woran ich mich langsam gewöhne: Verwaltungstätigkeiten, die das alte System noch braucht.  Urlaubsanträge …Ich wollte es nicht sagen. Mein Lieblingsthemenfeld. Lachen. Als Teil eines Konzerns kann man noch so agil sein, bestimmte Sachen gehören einfach dazu.Ich glaube, wenn wir den Kosmos weiterspinnen: solange wir eine Rechtstaatlichkeit haben, die bestimmte Gesetzmäßigkeiten vorgibt, können wir noch so viel Agilität einfordern, an bestimmten Punkten müssen wir einfach ein System bedienen.  Wie würdest du dein Verständnis von Führung beschreiben?Das ist eine gemeine Frage!  

«Führung muss zuhören und Wege vorgeben können.»

  Ich glaube, Führung muss immer beinhalten, dass Menschen das tun können, worin sie ihre größten Stärken sehen. Führung muss zuhören und Wege vorgeben können. Nicht qua Rolle oder qua Lametta, sondern dass Leute den Eindruck haben, dass dies der richtige Weg sein könnte und sie der- oder demjenigen folgen, die/der gerade den Weg vorgibt. Außerdem bedeutet Führung auch immer Verantwortung. Verantwortung übernehmen und Verantwortung abgeben. Das ist eine sehr schwammige Definition, aber ich traue mich gerade nicht, tiefer reinzugehen.  Dann bin ich mal gemein und frage nach, woran dein Umfeld erkennen kann, dass du Führung so verstehst?Ich denke, an operativen Beispielen. Indem ich Themen aufbringe oder Vorschläge mache und ich immer wieder Angebote mache, sich aber jede.r bewusst ist, dass dieses Angebot angenommen werden darf, aber nicht muss. An dem Angebot kann gefeilt oder es schlichtweg abgelehnt werden, ohne dass jemand in irgendeiner Form Konsequenzen erwarten muss. So erfahren Menschen Führung aus meiner Richtung. Ein weiterer Punkt ist, dass ich immer wieder mit meinen Kolleg.innen darauf gucke, wohin die Reise für eine Person führt, wohin sie sich entwickeln möchte, wo die Stärken dieser Person sind. Ich versuche, die Reflexion durch meine Beobachtungen zu füttern. Beispielsweise sage ich: „Darin bist du sehr gut, aber an anderen Punkten habe ich das Gefühl, dass du noch ein oder zwei Schritte gehen kannst“. Und dann schauen wir gemeinsam, wie die Schritte aussehen. Das ist auf jeden Fall auch eine Form von Führung.  In der Rolle, in der du bist und mit dem Führungsverständnis, mit dem du als Andreas Ulrich durch die Welt läufst, was denkst du, gelingt dir besonders gut? Was macht dich aus? 

«Ich schaue mir an, warum mir etwas auffällt. Was der Trigger ist.»

 Eigentlich müssten meine Kolleg.innen diese Frage beantworten. Aber ich glaube, mich macht aus, dass ich mir gerne Sachen von außen angucke und mir die Zeit nehme, Dinge zu beobachten und herauszufinden, was sie in einem Kontext bedeuten. Da gehe ich sehr strukturiert vor und habe mein eigenes Template dafür entwickelt. Ich schaue mir an, warum mir etwas auffällt. Was der Trigger ist. Ein konkretes Beispiel: wenn ein Meeting um 15 Uhr beginnt, die letzten Personen trudeln um 15.17 Uhr ein, das Meeting ist für eine Stunde angesetzt und zieht sich bis 17 Uhr. Das sind Auffälligkeiten. Es ist dann an mir zu schauen, warum mir das auffällt und ob ich es bewerte, denn diese Bewertung muss ich aus der Beobachtung ausklammern. Ich schaue auch, welchen Glaubenssatz ich dahinter gelegt habe, vielleicht „Meetings müssen grundsätzlich pünktlich beginnen und pünktlich aufhören – ansonsten ist es kein gutes Meeting“. Das könnte ein Glaubenssatz sein. Dass ich das klar trennen kann und so mache, ist eine Stärke, von der meine Kolleg.innen profitieren.  Hast du das mal gelernt oder ist das etwas, das du für dich selbst entwickelt hast?Ich weiß, dass ich das Thema „Eine klare Trennung zwischen einer Interpretation und einer Beobachtung machen“ mal in einem Workshop hatte. Es kann sein, dass das beim Design Thinking mit dabei war. Ich fand das so spannend, weil es vieles aus meinem Beruf bzw. meiner Berufung adressiert hat. Letztens habe ich festgestellt, dass eine von mir hochgeschätzte Kollegin das sogar in ein Modell gesetzt hat. Das finde ich sehr hilfreich.  Wenn du sagst, das gelingt dir gut, möchte ich natürlich auch gerne wissen, was dir vielleicht nicht so gut im Bereich Führung und Leadership gelingt.Was mir definitiv nicht gelingt, ist, mir genügend Zeit zu nehmen und mich richtig zu managen, im Sinne von Prioritäten zu setzen. Ich bin jemand, der es nicht schafft, sich wirklich auf etwas so zu fokussieren, wie es manchmal nötig wäre. Es ist ein Manko, dass ich zu viele Baustellen aufmache. Dadurch verzettle ich mich, auch in der Zeit, sodass ich dann bei manchen Dingen einen Cut setze, weil ich das gerade nicht liefern kann oder ich versuche eine halbgare Lösung zu finden. Das war allerdings früher noch schlimmer als heute. Doch gerade wenn du mit Menschen arbeitest, ist das ganz, ganz schlecht.  Und wodurch ist es besser geworden?Sich auch mal selbst reflektieren zu lassen. Ich habe in der Zeit, kurz bevor ich bei Idealo aufhörte, für fast ein oder anderthalb Jahre Leute bei mir hospitieren lassen. Die haben mich und mein Umfeld beobachtet. Da waren ganz viele spannende Dinge dabei, u. a. dass ich an vielen Themen schraube, mir aber nicht immer die Zeit nehme, sie konkret zu beleuchten und einen vernünftigen Lösungsvorschlag zu liefern. Das war eine wahnsinnig gute Erkenntnis für mich. Mir wurde bewusst, dass ich darauf ein größeres Augenmerk legen sollte.  Es ist sicherlich nicht immer einfach, sich so bewusst Feedback zu holen, oder?Auf gar keinen Fall. Ich kann es aber dennoch jeder/m empfehlen, eine.n Kolleg.in mit an Bord zu holen, sich monitoren zu lassen und die Person zu bitten, draufzuschauen, wie man selbst arbeitet. Dabei kommt es zu interessanten Erkenntnissen, die dann allerdings auch Zeit brauchen, bis man sie akzeptiert.  Du sagtest, dass ihr euch bei DB Systel zurzeit in einem Transformationsprozess befindet mit diesen unterschiedlichen Rollen …Ja, genau. Der Product Owner hat eine wirtschaftliche Verantwortlichkeit, priorisiert die Arbeitspakete und steht eher im Kund.innenkontakt. Dann gibt es das Umsetzungteam und den Agility Master.  Ich könnte mir vorstellen, dass beim Einführen dieser Strukturen nicht jede.r sofort Hurra geschrien hat. Wie war das für dich mit dieser Rolle und dem sich Einfinden in diese ganze Organisation?Für mich war das relativ einfach. Ich bin quasi mit dem Wissen, dass es das gibt, zu Systel gewechselt. Es ist nicht so, als hätte ich das bei Idealo nicht gehabt, aber ich wollte nach knapp zehn Jahren bei Idealo etwas Neues machen und eine andere Wirksamkeit für mich erfahren. Ich hatte bereits Kontakte zu Systel und wusste, dass diese große Reise mit der Transformation beginnt, deshalb wechselte ich hierher. Ich wusste, dass ich hier einen Spielraum hätte, den ich selbst gestalten dürfte. Und um deine Frage komplett zu beantworten: durchaus gibt es genügend Leute bei der Systel, die sich davor scheuen, diese Möglichkeit zu ergreifen. Weil das etwas ganz Neues ist. Da steckt, meiner Meinung nach, ganz viel – auch begründete – Angst dahinter, weil man ja nicht weiß, was passiert, wenn man plötzlich selbst gestalten muss. Das kann sehr positiv, aber auch sehr negativ sein, weil man plötzlich Dinge in die Hand nehmen muss, die man vorher nicht bearbeiten musste. Oder weil man sich in neue Themenfelder einarbeiten oder sich komplett neue Positionen erarbeiten muss. Ich kann mir vorstellen, dass es für Leute ein Thema ist, die vor Jahren bei Systel angeheuert haben und dachten, sie hätten ihren Karrierepfad geplant. In ihrer Wahrnehmung wird er ihnen weggenommen. Was soll ich meinen Nachbar.innen sagen? Was erzähle ich meiner Familie? Ich bin plötzlich nicht mehr Gebietsleiter.in, sondern Product Owner oder Agility Master. Damit kann heute noch niemand etwas anfangen. Daher gibt es in der Systel noch genügend Leute, die damit nichts anfangen können und was ihnen Bauchschmerzen bereitet.  

«Wir haben viele Menschen, die Unterstützung leisten können.»

  Um aber eine Lanze zu brechen, muss ich sagen, dass die Systel da ein recht cleveres System installiert hat, um diese Menschen zu begleiten. Es gibt Workshops und genügend Personal, das sich in die Richtung bewegt, um andere Leute zu unterstützen. Wir haben Senior Coaches, die auch in die Begleitung von Teams oder Leuten, die sich formieren wollen, gehen. Wir haben viele Menschen, die Unterstützung leisten können. Inwiefern das Angebot angenommen wird, kann ich nicht sagen, aber mein Eindruck ist, dass schon eine Menge Leute, die sich Gedanken darüber machen, wie sie sich aufstellen können, unterwegs sind.  Wir hatten im Vorfeld darüber gesprochen, dass du sowohl die klassisch-hierarchische Führung als auch den Agility Master, der nicht auf hierarchischer Führung beruht, kennengelernt hast. Wie hast du für dich den Unterschied erlebt?Der Unterschied liegt zum Beispiel in den Anforderungen, die deine Obrigkeit an dich hat. Etwas, dass du in der klassisch-hierarchischen Führung einfach hast und die du immer in Einklang mit den Bedürfnissen deiner zu Führenden bringen musst. Das war für mich, sowohl bei Idealo als auch bei Systel, sehr schwierig, weil sie oftmals nicht zusammengepasst haben. Rein von der Operative her als auch von den mir gesetzten Zielen durch meine Chef.innen. Das war oft sehr schwer bis gar nicht kompatibel. Es war für mich eine Höllenarbeit, mir da einen geeigneten Weg auszudenken. Was ich auch festgestellt habe, ist, dass du schnell darin verfällst, bestehende Prozesse zu nutzen. Das macht es bequemer, aber es trifft nicht den Kern. Mein Lieblingsbeispiel ist ein Mitarbeitendengespräch. Es gibt einen Prozess, ein Formular. Natürlich ist es einfach, sich an diesem Formular entlangzuhangeln, aber habe ich damit genau das adressiert, was mein Gegenüber gerade braucht? Mir half in diesem Fall das „Mitarbeiter-Canvas“ von Udo Wigärtner. Ich schlug vor, dieses Canvas zu nutzen und regelmäßig damit zu arbeiten, denn vielleicht könnte uns dieses Canvas dabei helfen, ein Template für den Mitarbeitendendialog zu füllen. Bei vielen Mitarbeiter.innen hat das echt gut geklappt. So schlug ich zwei Fliegen mit einer Klappe, denn die Mitarbeitenden hatten das Gefühl, an dieser Stelle ein echtes Gespräch zu haben und sich regelmäßig – meist auf Augenhöhe – austauschen zu können, und ich konnte dadurch das System bedienen, das von der Führung vorgegeben war. Ich glaube, die größte Schwierigkeit ist, dass du zwei sehr, sehr unterschiedliche „Stakeholder“ hast, die ganz unterschiedliche Bedürfnisse an deine Rolle haben und die oft nicht zusammenzuführen sind.  Was war denn für dich persönlich in all diesen Jahren der Führungserfahrung die größte Herausforderung?Ich muss gerade schmunzeln, denn die erste Herausforderung in meinem ersten Jahr als Agile Coach könnte auch zugleich die größte Herausforderung gewesen sein: von einem Wechsel aus der hierarchischen zur eher lateralen Führung. Ich musste lernen, dass ich Menschen überzeugen kann, darf und muss und nicht sage: Da geht es lang!  

«Ich habe zwar keine Führungsrolle hier, aber ich gebe euch das vor und ihr macht es!»

  Ich kann mir vorstellen, dass die Menschen, die in meinem allerersten Team waren, als ich noch Scrum Master war, ganz schön unter mir leiden mussten. Ich habe vieles vorausgesetzt, wollte viele Dinge im neuen Themenfeld ausprobieren und habe die einfach vorgegeben. Nach dem Motto: Ihr müsst mir als Scrum Master zuhören. Ich habe zwar keine Führungsrolle hier, aber ich gebe euch das vor und ihr macht es! Das Team war zu dem Zeitpunkt mal mehr, mal weniger bereit, mich zu bremsen, denn es war nicht meine Rolle und ich konnte ihnen das nicht vorgeben.  Hast du die Rückmeldung auch bekommen?Am Anfang war da eine gesunde Vorsicht, aber später kam dann mehr. Wir waren erst mal in einem Findungsprozess. Ich glaube, in diesem ersten Jahr war ich echt anstrengend. Auch heute noch kommt es immer mal wieder durch, dass ich etwas vorgeben möchte und mich selbst ausbremsen muss. Zum Glück habe ich an dieser Stelle eine super Kollegin, die, wenn ich mit ihr zusammenarbeite, ganz klar sagt, dass ich mich wieder auf einem Pfad befinde, auf dem ich meine Frage genau so formuliere, wie ich die Antworten hören möchte. Diese Rückmeldung ist sehr hilfreich für mich.  Wie kommt man zu solch einem Zusammenarbeitsverhältnis, das es selbstverständlich wird, von einer/m Kolleg.in solch ein Feedback zu erhalten?Zwischen dieser Kollegin, Lisbeth, und mir, hatte es einfach Klick gemacht. Wir kannten uns aus Idealo-Zeiten und waren beide zur Bahn gewechselt. Es war relativ schnell klar, dass wir gut miteinander arbeiten können. Wir arbeiteten an Workshops zusammen und gingen auch gemeinsam in andere Kontexte. Manchmal ist es so, dass es einfach funktioniert. Die Chemie hat gestimmt. Ich glaube aber auch, dass man sich so etwas mit sehr viel Vertrauen erarbeiten kann. Wenn man immer wieder zu verstehen gibt, dass man die Unterstützung der/des anderen benötigt, die Hilfe wirklich annimmt und das, was reflektiert wurde, bereit ist umzusetzen oder zu verändern.  Wer oder was hat dich auf deinem Weg zum heutigen Verständnis von Führung und der Art und Weise, wie du sie lebst, geprägt?Das waren mehrere Personen. Ich traue mich gar nicht, eine Aufzählung zu machen, weil ich bestimmt jemanden vergesse. Ganz, ganz prägend war jemand, der auch bei Idealo war und ein Stück weit mein Mentoring übernommen hat. Wobei es viele Personen bei Idealo gab, die mich mit ihren Sichtweisen und ihren Blickwinkeln auf Führung, ganz stark beeinflusst haben. Als ich noch als Führungskraft arbeitete, las ich viele Bücher und nahm an vielen Workshops teil. So kamen viele Personen zusammen, ein Konglomerat an Menschen, die jeder ein Puzzleteil mitbrachten. Daher fällt es mir schwer, eine Person herauszupicken.  Wo holst du dir denn heute die Puzzleteile, die dir als Inspiration dienen?Ich bin immer noch gerne Intrinsifier. Das Intrinsify-me-Netzwerk gehört zu den Puzzleteilen dazu. Auch bin ich ein Freund von Niels Pfläging, von dem, das ist mir bewusst, nicht so viele angetan sind. Seine Kernbotschaften, die ich für mich herauslese, kann ich so für mich nutzen. Hinzu kommt Twitter. Ich sehe es als schönen Einstiegspunkt, um dann weiterzulesen. Du bist auf jeden Fall eine Inspiration. Und Maike Küper auch. Wenn ich jetzt anfangen würde, alle aufzuzählen, hätten wir 45 Minuten nur Namen. Wenn mich jemand um Empfehlungen bitten würde, würde ich vorschlagen, sich in Netzwerken umzugucken, auf Twitter Leuten zu folgen, Bücher zu lesen und auf Meet-ups zu gehen. Mittlerweile ist das ein wenig untergegangen, aber früher war ich sehr viel auf Meet-ups. Ich habe dort unheimlich viele Menschen kennengelernt und durfte unheimliche viele Themen beleuchten. Berlin ist natürlich dafür auch prädestiniert, da es eine große Meet-up-Szene gibt.  O ja, das mit den Meet-ups in Berlin kann ich bestätigen.Du beschäftigst dich auf vielen Ebenen mit dem Thema Führung. Erzähl mir doch mal von deiner Vision, wie sich Führung und Leadership in den nächsten Jahren verändern werden.Das ist auch eine gemeine Frage!  

«Ich glaube, Führung funktioniert dann, wenn wir alle in unseren Aufgaben aufgehen und damit etwas schaffen, was andere Leute als wertvoll empfinden.»

  Darüber habe ich mir noch gar keine Gedanken gemacht. Ich glaube, Führung funktioniert dann, wenn wir alle in unseren Aufgaben aufgehen und damit etwas schaffen, was andere Leute als wertvoll empfinden. Wenn das die Quintessenz von dem ist, was es in den nächsten Jahren/Jahrzehnten gibt, wäre das großartig. Vielleicht generiere ich hiermit einen riesigen Shitstorm, aber ich glaube, dass es sinnvoll ist, immer mal wieder eine Rolle zu definieren, die in einem bestimmten Fall eine Entscheidung treffen darf, muss und soll. Nämlich immer dann, wenn es nicht weitergeht. Solange man danach die Chance hat, diese Entscheidung anzufechten, auszuwerten und umzudenken, kann es auch mal eine schlechte Entscheidung sein. Es ist jedoch sinnvoll, sich überhaupt erst einmal zu bewegen. Führung in der Reinform, wie wir sie jetzt gerade verstehen, beschränke ich nicht auf ein „Alle dürfen“, sondern es sollte geschaut werden, wer in welchen Fällen das letzte Wort haben darf. So könnte Führung bedeuten, dass es in bestimmten Teilbereichen eine.n vertrauenswürdige.n Entscheider.in gibt.  Ich glaube auch, dass die Entwicklung dorthin geht, dass Leadership da ist, wo es passieren soll, also bei denen, die die Kompetenz haben und die entsprechenden Perspektiven mit reinbringen. Gleichzeitig funktioniert das, aus meiner Sicht, nicht ohne eine gewisse Struktur, in der bestimmte Entscheidungsfindungen und Rahmenbedingungen geregelt sind. Dies findet sich dann bei einer Person und ist somit personengebunden.Mir schießt dazu ein spannender Ansatz durch den Kopf. Es muss ja nicht immer eine Person sein, die dafür bestimmt ist. So kann man Entscheidungsmodi für sich haben, um sagen zu können: „Wir acht, zehn, zwölf Leute können gerade keine Entscheidung dazu treffen, aber wir wissen, wen wir jetzt an Bord holen müssen, die/der diese Entscheidung trifft. Wir sind dann mit der Entscheidung einverstanden und können weitermachen.“ Also entweder eine.n Entscheider.in in dem Modus zu haben oder zu wissen, wer für eine Entscheidung herangezogen werden kann.  Gleichzeitig braucht es eine Struktur, damit man an diesem Punkt keine Energie verschwendet. Ganz genau.  Wenn du mit jemandem zu tun hast, der quasi Andreas Ulrich zu Beginn seines Agile Coach-Daseins ist, was würdest du ihr/ihm empfehlen?Befasse dich mal mit dem Thema Agilität in einer Weise, dass du alles hinterfragst, was das steht. Das habe ich nämlich nicht gemacht und erst einmal ganz viel als gegeben genommen. Befasse dich außerdem mit der Theory of constraints, der Engpasstheorie. Hierbei geht es grundsätzlich darum, in einem Produktionsumfeld herauszufinden, wo die Schwachstelle, der Engpass, ist und mit diesem Engpass zu arbeiten. Wenn ich diesen Engpass so bedienen kann, dass die Durchlaufzeit, der Durchsatz, dadurch verbessert wird, schaue ich nach dem nächsten Engpass. Ganz grob ist die Theorie dahinter, dass es niemals keinen Engpass geben wird, sondern man sich darüber freuen soll, wenn man einen gefunden hat, ihn annehmen und schauen kann, wo der nächste entsteht. Wichtig ist es auch, sich mit anderen kurzzuschließen, die einen ähnlichen Weg wie du gehen wollen oder ihn bereits gegangen sind. Da sind wir wieder bei Meet-ups.  

«Es hilft auch, Podcasts zu hören und den Leuten zu lauschen, die bereits ihre Erfahrungen gemacht haben.»

  Es hilft auch, Podcasts zu hören und den Leuten zu lauschen, die bereits ihre Erfahrungen gemacht haben. Mach eine Murmelgruppe auf, in der du dich gegenseitig mit Leuten pusht, die gerade den gleichen Weg gehen. Damit sammelst du gute Erfahrungen und kannst dich zu aktuellen Problemen austauschen. Ich sage das so explizit, weil erfahrene Menschen aus einer ganz anderen Flughöhe darauf schauen. Die befassen sich nicht mehr mit „Pillepalle“-Problemen, und hier nehme ich mich auch nicht aus. Jemand, der gerade in das Thema einsteigt, hat eine ganz andere Sichtweise auf bestimmte Problemfelder und andere Fragen.  Wenn du dir ganz frei jemanden aussuchen könntest, mit der/dem du über Leadership und Führung sprechen könntest (lebendig oder nicht, berühmt oder nicht), wer wäre das?Wenn ich der Sprache mächtig wäre, wäre es der Dalai Lama (Anmerkung: der gegenwärtige 14. Dalai Lama ist der buddhistische Mönch Tenzin Gyatso.). Ich glaube, dass er es schafft, auf eine sehr sanfte Art und Weise Menschen zu beeinflussen. Er erreicht natürlich auch nicht alle, aber das ist eine Person, mit der ich mich gerne mal ein oder zwei Stunden in einen Raum einschließen würde, um ihm Fragen zu stellen. Beispielsweise wie man es hinkriegt, dass Menschen einem zuhören, dem Gesagten Glauben schenken und sich darüber freuen. Er kann mir keine Antworten im Sinne von „So machst du das!“ geben, aber er hat eine wahnsinnig angenehme Persönlichkeit. Es würde mir bestimmt helfen, mich mal mit ihm auszutauschen.  Er ist sicherlich ein sehr interessanter Gesprächspartner, weil er offensichtlich etwas hat, dass Menschen ihm folgen und zuhören. Und das ohne formale Macht.Er hat natürlich schon eine Art formale Macht, weil er quasi als „das erleuchtete Kind“ eingesetzt wurde und so per Rolle ein Machtverhältnis hat, aber man kann das nicht festmachen. Weder an Kleidung noch an Dekreten, die er ja auch nicht ausgibt. Seine Lebensgeschichte ist super spannend. Jemand, der mit solch einer Lebenserfahrung so sanftmütig und ausgeglichen scheint, von dem würde ich gerne erfahren, wie er diesen Weg gegangen und dorthin gelangt ist.  Was habe ich dich bisher nicht gefragt, was dir zu Leadership und Führung noch wichtig wäre?Du hättest fragen könne, warum Führung im klassischen Sinne so negativ bewertet wird.  Okay, dann sag mal, warum sie denn aus deiner Sicht so negativ bewertet wird?Ich habe das für mich noch nicht so genau ergründet. Auch im klassischen Führungssinn habe ich für mich durchaus angenehme Arbeitsverhältnisse erlebt. So hatte ich Chef.innen, die – trotzdem sie klare Anweisungen gaben, mich kontrolliert und gemonitort haben – dennoch ein angenehmes Arbeitsklima schufen. Deshalb bin ich manchmal irritiert, wenn Menschen ein Pauschalurteil fällen und sagen, dass klassische Führung schlecht sei.  

«Es gibt Kontexte, in denen eine Führung per Hierarchie sinnvoll ist.»

  Es gibt sicherlich eine Menge Negativbeispiele, die auch überwiegen, aber aus meinem persönlichen Erfahrungen heraus, würde ich sie nicht als SO negativ bezeichnen. Für mich ist das sehr kontextabhängig. Es gibt Kontexte, in denen eine Führung per Hierarchie sinnvoll ist. Mir fällt da spontan die Feuerwehr ein. Da gibt es einen Einsatzleiter, der die Lage checkt und dann Befehle ausgibt. Natürlich wissen alle anderen, was sie zu tun haben, aber die haben eine klare Aufgabe, werden trainiert auf klare Aufgaben. Der Einsatzleiter muss gegebenenfalls innerhalb der Gegebenheiten die Aufgaben anpassen, aber nichtsdestotrotz müssen alle erst einmal auf ihn hören. Das erscheint mir beim größten Teil an Bränden oder Einsätzen sinnvoll. Da, würde ich sagen, funktioniert dieses Führungsmodell per Hierarchie total gut, und deswegen würde ich mir nicht anmaßen zu sagen, dass dieses Führungsmodell, wenn es überhaupt Führungsmodelle gibt, gut oder schlecht ist. Ich würde keine Wertung hinterlegen.  Ich denke, es ist gut zu sagen, dass es nicht das eine richtige oder das eine falsche Führungsmodell gibt. Du hast ja auch festgestellt, dass du dich in dem einen Kontext weniger gut gefühlt hast als in einem anderen. Wie ist das denn bei den Umfeldern, die du selbst erlebt hast, was hat für dich ausgemacht, dass du dich trotzdem wohlfühltest, selbst wenn es sich um eine klassische, hierarchische Führungskonstellation handelte?Spontan kann ich sagen, dass wir damit Erfolg hatten und gut waren. Wenn ich in meiner Anfangszeit als kleiner Kameramann auf einer Produktion war, herrschten da ein ganz rauer Ton und auch sehr klare Hierarchien. Aber wenn klare Ansagen gemacht wurden, ich deutlich gezeigt bekam, dass jemand Ahnung von dem hatte, was sie/er machte und die Produktion am Ende komplett reibungslos und erfolgreich lief, konnten wir uns alle zurücklehnen, uns sogar darüber freuen, Verantwortung abgegeben zu haben oder gar nicht erst übernommen zu haben. An diesem Punkt war diese Art der Führung für mich genau gut und richtig. Wo es nicht gepasst hatte, wollte ich vielleicht kreativ sein oder habe Chancen für mich gesehen, mich in irgendeiner Form einzubringen, doch das wurde mir aufgrund von Prozessen oder mir unbekannten Zielprozessen verwehrt. Vielleicht wäre es an dieser Stelle wertvoll gewesen, genau zu kommunizieren, dass die Hierarchie so starr ist, dass ich gar nicht kreativ werden bräuchte. Bei der Produktion war das von Anfang an klar. Da war eine.r, die/der die Ansagen machte, und die anderen hatten ruhig zu sein.  Danke für diesen Aspekt. Wahrscheinlich hat es gar nicht so viel damit zu tun, ob es eine hierarchische oder nicht-hierarchische Führungskonstellation ist, sondern die Frage, wie sehr ich das Gefühl bzw. die Möglichkeit habe, wirksam zu sein. So wie ich bei der Produktion am Ende sehe, was ich geschafft habe und darauf stolz sein kann, während ich im anderen Umfeld, wo ich kreativ sein wollte und nicht durfte, nicht wirksam sein konnte.Ich danke dir ganz herzlich für dieses Gespräch, Andreas.Ich habe zu danken. Ich hatte ganz, ganz viel Spaß. Danke für die Möglichkeit.   Wer das Gespräch nachhören möchte, kann dies hier tun https://soundcloud.com/user-675701835/episode-08 oder hier https://open.spotify.com/episode/72BoHUIxIEyeIlIUO4Anqq?si=hv9T4pqDTdKkxliEwUnXDQ Dort finden sich auch alle unsere weiteren Podcast-Folgen.

Mit wem sprechen wir in dieser Folge?Kristina Faßler.  Aus welchem Bereich kommt unser.e Gesprächspartner.in?Kristina ist General Manager Marketing & Commercial Sales WELT und Sendersprecherin bei WELT N24. Kurz gesagt: sie ist für alles rund um Kommunikation bei dem Nachrichtensender WELT verantwortlich. Bisher kannten wir uns nur über LinkedIn und Twitter, nun ist es an der Zeit, diese eindrucksvolle Frau auch „in echt“ kennenzulernen. Kristina sagt von sich, dass sie sehr schnell denkt. Das ist an ihrer Sprechgeschwindigkeit sowie an der Energie, die sie ausstrahlt, zu merken. Ihre Hände sind immer in Aktion und unterstreichen ihre Aussagen. Sie ist wie ein freies Radikal, das für sich und ihr Team ein Umfeld geschaffen und bewahrt hat, in dem Stärken und Entwicklung jeder/s Einzelnen im Vordergrund stehen.  Wo haben wir mit ihr gesprochen?In ihrem Büro am Potsdamer Platz in Berlin, einem sehr hellen Raum ohne Schnickschnack, dafür mit vier großen Fernsehern, auf denen der eigene Sender, aber auch Konkurrenzsender laufen.  Ich fange direkt an: wo kommst du gerade her? Was hast du gemacht, bevor wir uns getroffen haben?Etwas sehr Schönes. Ich hatte ein tolles Meeting mit ganz tollen Leuten, nämlich meinem Team, das den WELT-Wirtschaftsgipfel vorbereitet. Nein, nein, ich manage nicht die ganze Welt, aber ich manage die kleine Welt, nämlich unsere WELT. Immer im Januar treffen wir die wichtigen CEOs, Politik und Wissenschaft zu einem Gipfel, bei dem wir uns über die Themen des kommenden Jahres austauschen. Das ist immer ein guter Start ins neue Jahr, der 8. Januar ist der Termin. Im Team haben wir darüber diskutiert, wie wir den Tag ganz wunderbar komponieren. Ich liebe dieses Meeting!  Bitte erzähle doch unseren Zuhörer.innen etwas über dich selbst. Wie bist du dorthin gekommen, wo du heute bist. Was machst du heute?Vielleicht erzähle ich erst einmal, wie ich dorthin gekommen bin und dann, was ich heute mache. Manchmal frage ich mich selbst, wie ich hierhingekommen bin, weil ich mich gar nicht erinnern kann, dass ich mich mal irgendwo so richtig beworben habe. Wobei ich diese Erfahrung fast gerne mal hätte. Klar, ich habe mich auch mal beworben und wurde dann nicht genommen oder irgendwelche Headhunter meldeten sich, und ich führte aus Fun Gespräche mit ihnen. Aber letztendlich ist es bei mir so gekommen, wie es wohl kommen sollte. Ich habe in der ehemaligen DDR Pädagogik und Biologie studiert. Im Anschluss arbeitete ich im Prenzlauer Berg als Lehrerin. Aus dieser Erfahrung habe ich wahnsinnig viel mitgenommen, weil ich noch sehr jung war und selbstbewusste, tolle Schüler.innen unterrichtete. Wenn man sich sehr früh mit Eltern und selbstbewussten Schüler.innen auseinandersetzt, bedeutet das ganz viel. Was davon geblieben ist, sind sicherlich meine Liebe zu Kindern und meine Liebe zur Kommunikation, Ehrlichkeit und Offenheit. Über Kinder- und Jugendzeitschriften und Journalismus bin ich dann auch beruflich zur Kommunikation gekommen. Peter Strahlendorf hatte mich gefragt, ob ich die Kommunikation für SAT1 in den neuen Bundesländern komplett aufbauen und machen wollte. Die Mauer war auf, und der Sender konnte überall offiziell empfangen werden. Das war ein Sprung ins kalte Wasser, wovon ich noch heute ein totaler Fan bin. Man muss ab und zu ins kalte Wasser geworfen werden. Wobei mir das sowieso nicht schwer fällt, weil ich gerne in kaltem Wasser schwimme, aber das hängt mit meiner Herkunft aus dem Norden zusammen. Nachdem ich mal kurz bei NTV war und dort die Kommunikation leitete, habe ich irgendwann die Kommunikation von SAT1 verantwortet. Als der Sender von Berlin nach München zog und ich zwei oder drei Kinder und mein Mann hier ein oder zwei Firmen hatte, wollte ich nicht mit. Ich sagte mir: Kristina, dies ist der Moment. Dein Mann ist selbstständig, in deiner Familie sind sehr viele Selbstständige, ich mache mich jetzt selbstständig mit einer Kommunikationsberatung. Als ich kurz vor dem Start war, kam der Senderchef von N24, Torsten Rossmann, und fragte mich, ob ich nicht Lust hätte, Kommunikation und Marketing bei N24 zu übernehmen. Er ist bis heute noch mein Chef. Ich mochte ihn und wusste von Kolleg.innen, mit denen er arbeitet, wie er als Chef agiert, dass es der maximale Freiheitsgrad ist, dass er mein Verständnis von Kommunikation teilt. Es gab sehr viele Punkte, bei denen ich dachte: krasses Team. Da ich ja u. a. von SAT1 kam, hatte ich eine latente Überdosis von Superpromis. Ich wusste um ihre Macken und war dann schwer happy, mit Journalist.innen, der Realität und einem Nachrichtensender zusammenarbeiten zu können. Das hat mich total gereizt, und so machte ich mich nicht selbstständig. Stattdessen übernahm ich Marketing und Kommunikation. Das machten wir eine Weile, dann gingen wir holterdipolter raus aus ProSieben und SAT1, weil der Laden verkauft wurde, und waren quasi von jetzt auf gleich ein mittelständisches Unternehmen. Übrigens ein total spannender und interessanter Prozess, aus einem Konzern mal rauszugehen und zu sehen, was solch ein Konzern für eine Company macht, wenn du in dem Konzern gegründet wurdest und tief verzahnt bist. Wir haben uns rausgelöst und überraschenderweise dennoch weiter gesendet, obwohl wir uns nicht sicher waren, dass wir das so hinbekommen. Aber es klappte. Auch in der Vermarktung. Das war für mich eine tolle Herausforderung und eine Chance, für die ich immer noch dankbar bin. Ich hatte die Vermarktung für den Sender übernommen. Das bedeutete, dass ich zunächst eine Vermarktungsorganisation gesucht hatte, die uns unterstützt, um danach auch eine aufzubauen.  

«Wenn man mich heute fragen würde, was für mich der größte Druck war, würde ich den Aufbau dieser Vermarktungsorganisation nennen.»

  Wenn man mich heute fragen würde, was für mich der größte Druck war, würde ich den Aufbau dieser Vermarktungsorganisation nennen. Ich mag Druck, ich mag auch Zeitdruck, aber das war schon heftig. Ich kannte alle Kolleg.innen hier im Haus, wir waren vorher ein Mittelständler gewesen, und ich wusste, dass diese Kolleg.innen ihre Jobs behalten würden, wenn ich den Job gut machte, denn wir leben von Werbeeinnahmen. Aber ich wusste auch, dass, würde ich es aus welchen Gründen auch immer, nicht hinbekommen, es alle betrifft. Nicht nur die Kolleg.innen, sondern auch deren Familien. Wenn ich jemals gedacht habe, dass die Hütte brennt, dann war das zu der Zeit. Zum Glück ist alles gutgegangen. Nach einer Weile mussten wir uns fragen, wie wir mit der digitalen Transformation klarkommen und wie wir nicht nur als Fernsehsender in der digitalen Welt Präsenz haben können. So sind wir mit Axel Springer zusammengegangen, haben uns mit der WELT verbündet und uns entschieden, mit der WELT eine gemeinsame Marke zu gründen und aufzubauen. Vom ganzheitlich Spannendsten her war in meinem Berufsleben bisher der Prozess, aus der WELT mit ihrer alten Schrift, den Serifen, eine Marke zu machen, die sowohl im Digitalen, als auch im Print, als auch im Fernsehen stark, stimmig und sichtbar ist. Mein Job war der komplette Transformationsprozess, bis hin zur Namensänderung des Senders. Heute mache ich die Markenführung für WELT, die Kommunikation für die Sender und steuere den Sales.  Wenn du jemandem, der von deiner Branche keine Ahnung hat, erklären solltest, wie deine Rolle aussieht, wie würdest du sie beschreiben? 

«Kommunikation ist meine Leidenschaft.»

 Meine Rolle ist die einer Kommunikatorin für die Themen, die den Sender und die Marke bewegen. Gar nicht in allererster Linie nicht nach außen. Natürlich hat es eine gewisse Selbstverständlichkeit, das zu tun, und als Sprecherin des Senders sowieso, aber vor allem geht es um die Kommunikation nach innen. Ich entdecke Themen, bei denen ich Menschen zusammenbringen möchte, weil wir gemeinsam einen bestimmten Weg gehen und dadurch etwas verändern sowie bessermachen können. All das ist Kommunikation. Es ist Kommunikation, der/m Vermarkter.in zu erzählen, was wir als Sender vorhaben, sodass sie/er uns besser vermarkten kann. Es ist Kommunikation, den Medien draußen zu erzählen, was wir so vorhaben, denn dann schreiben sie vielleicht darüber. Es ist Kommunikation, das auf Social Media zu tun. Es ist Kommunikation, und es ist eigentlich schon ein Fehler, dies als letztes zu sagen, den Mitarbeiter.innen zu erzählen, warum wir das hier tun, was wir uns dabei vorstellen und es mit ihnen zu diskutieren. Mein Job ist Kommunikation, und deshalb liebe ich meinen Job. Kommunikation ist meine Leidenschaft.  Am Ende ist wirklich alles Kommunikation. Leadership und Führung fallen ja auch darunter. Beschreibe doch mal bitte dein Verständnis von Führung und Leadership.Mein Verständnis von Führung ist zu allerallerallererst Vertrauen. Vertrauen fällt nicht vom Himmel, und man lernt es auch nicht von Nichts. Als ich zu SAT1 kam, um PR zu machen, hatte ich das große Glück, dass ich mit Peter Strahlendorf einen Chef hatte, der sagte: Kristina, mach einfach. Probier dich aus, und komm zu mir, wenn du Support oder Rat brauchst.  

«An erste Stelle gehört für mich Vertrauen.»

  Es war völlig klar, dass ich ausprobieren durfte. Er hat mir vertraut und sich gedacht, dass ich es schon hinkriegen werde. Bei Torsten Rossmann, meinem heutigen Chef, hatte ich das genauso. An erste Stelle gehört für mich Vertrauen. Vertrauen in Menschen. Hinzu kommt, dass ich Menschen mag. Ganz besonders ihre absolute Individualität. Jeder Mensch ist anders. Man sagt das immer, und dann werden Menschen trotzdem in Töpfe geworfen, weil sie so oder so zu sein scheinen. Das kann ich überhaupt nicht ausstehen. Ich bin ganz sicher und fest davon überzeugt, dass Menschen verschieden sind. Das ist die Faszination von der Verschiedenheit eines jeden einzelnen Menschen und dass jeder Mensch ganz starke und tolle Seiten hat. Das soll keine Trallala-Rede sein. Ich meine das total ernst. Deswegen liebe ich meine Mitarbeitenden auch so. Ich betrachte jede.n einzeln, als Individuum, als jemanden, der besondere Stärken und Schwächen hat. So wie ich auch. Diese Menschen zusammenzubringen, macht für mich Leadership aus.  Woran merkt dein Team, dass das etwas ist, das dir besonders wichtig ist?Dass ich darüber spreche. Tatsächliche sage ich öfter: Weckt mich doch mal nachts und fragt mich, was wer aus dem Team am besten kann und auf jeden Fall auch besser als ich. Das eine ist es, das als Chefin zu wissen, aber es auch zu sagen: Andreas macht die besten Headlines, keine kennt sich so gut mit Social Media aus wie Julia oder Martin ist der empathischste Mensch, der wird immer die beste Idee für ein starkes Video haben. Wenn ich das nur für mich denke, weil ich nicht zugeben will, dass sie das alle besser können als ich, wäre das schade. Mein Verständnis von Leadership, an der mein Team das auch merkt, ist, dass ich mich hinstelle und sage: Hey, wir fragen Andreas. Wir brauchen eine coole Headline, dann gehen wir zu ihm, denn er macht die besten Headlines. Das ganz offen immer wieder auszusprechen, macht etwas mit Leuten.  Was sind Dinge, die dir in deiner Rolle besonders gut gelingen, weil du du bist?Ich glaube tatsächlich, dass ich ganz gut darin bin, die Latte immer wieder ein bisschen höher zu legen. Hoffentlich klingt das jetzt nicht total negativ und bescheuert. Ich bin halt nicht diejenige, die sagt, dass wir jetzt mit etwas zufrieden sind. Ich bin diejenige, die ganz ruhig sagt, dass da doch noch etwas gehen muss. Ich probiere wahnsinnig gerne aus. Das wissen auch alle. Ich mache ungern zweimal das Gleiche, denn ich denke immer, dass es da doch noch etwas geben muss. An Dingen, die einem wichtig sind, kann man immer noch mal ein wenig schrauben. Ich kann ganz gut dazu inspirieren, Dinge noch einmal auf eine andere Weise zu sehen und sie besser zu machen.  Und was gelingt dir nicht so gut, weil du du bist?Manchmal gelingt mir Loslassen nicht so gut, wenn mir etwas ganz besonders wichtig ist.  Woran merkt dein Team das dann?Das ich zwischendurch blöde Fragen stelle. Und mich zwei Minuten, nachdem ich sie gestellt habe, wahnsinnig darüber ärgere. Das nervt mich selbst sehr, dann muss ich mich erst einmal runterholen. Denn ich weiß ja, dass die-/derjenige das ganz toll macht und ich sie/ihn in Ruhe lassen sollte. Dann gehe ich mit mir ins Gericht.  Sind das Momente, in denen du merkst, dass jemand innerlich mit den Augen rollt?Ich glaube schon. Lachen. Dann denkt mein Team: Ah, Kristina, typisch, jetzt braucht sie schon wieder ein Update. Aber ich hoffe auch, dass die Person dann mit den Augen rollt. Sie soll nicht denken, dass es selbstverständlich ist und mir ständig reporten muss. Das wäre die Hölle.  

«Für mich bedeutet Leadership auch, radikal loszulassen.»

  Peter Strahlendorf ist für mich bis heute ein Mentor, dem ich dieses Gefühl zwischen Freiheit und Wissen, wann man nachfragen muss, verdanke. Für mich bedeutet Leadership auch, radikal loszulassen. Gleichzeitig muss ich wissen, wo ich noch nicht loslassen kann. In einem Team befinden sich logischerweise Menschen auf verschiedenen Entwicklungsstufen. Bei 90 Prozent sagst du: Das passt. Aber dann gibt es auch welche, bei denen du vorschlägst, sich nochmals auszutauschen, weil es für alle Beteiligten neu und ein Experiment ist. Das zu können, es permanent zu verändern und gleichzeitig den Mitarbeitenden ein positives Gefühl zu geben, ist eine Königsdisziplin für mich. Auch mit den Mitarbeiter.innen darüber zu sprechen, wo wir uns schneller sehen, wo wir intensiver reden und wo wir gar nicht reden, weil ich gar nicht wissen will, was die/der Mitarbeiter.in macht, weil ich ihr/ihm vertraue … All das abzuwägen, finde ich total spannend.  Es ist also die Abwägung, nicht loszulassen, weil es für den Mitarbeitenden wichtig ist, dass wir nah zusammenbleiben oder nicht loszulassen, weil mir das Thema so wichtig ist, dass ich einfach nicht abgeben möchte? 

«Wenn ich jemals so werde, werde ich mich feiern!»

 Wenn ich das Gefühl habe, dass ein Thema für die/den Kolleg.in total neu ist und wir das zusammen besser können, weil unsere Skills zusammen gut sind, finde ich es völlig in Ordnung, das auch gemeinsam zu machen. Dieses nicht Loslassen, wenn es mich ärgert, geschieht, wenn ich eine Höllenleidenschaft für etwas habe. Das ist ein bisschen schlimm. In dieses blöde Nachfragen treibt mich meistens meine Neugierde, wie es an der Stelle weitergeht. Mit dem Kollegen Goldschmidt (Folge 6) muss ich mich mal treffen, denn er scheint da der König zu sein und kann mich sicherlich therapieren. Das fand ich so toll in eurer Folge. Er muss so ein radikaler Loslasser sein. Wenn ich jemals so werde, werde ich mich feiern!  Wenn ich hier über den Flur laufen und jemanden aus deinem Team zu dir befragen würde, was denkst du, wie sie dich beschreiben würden?Sie würden wahrscheinlich sagen, dass ich ein ziemlicher Sponti und ziemlich schnell bin. Wenn ich arbeite, arbeite ich. Da geht es zackizacki. Aufgrund meiner Rolle in Kommunikation und Marketing, weil ich Salessteuerung mache und mich um Event, Magazine und Talk kümmere, bearbeite ich immer mehrere Themen gleichzeitig. Die Themen wechseln einfach schnell. Wahrscheinlich würden sie auch sagen, dass ich nie zweimal das Gleiche mache. Und wenn ich etwas richtig Gutes aufbringe, schreiben sie es lieber direkt auf, weil ich den Satz nicht noch einmal wiederhole.  Ich vermute, dass das ein Umfeld ist, in dem es die/den eine.n oder andere.n gegeben hat, die/der nicht gut damit zurechtkam, oder?Absolut. Wir verändern uns permanent. Vor Jahren wurde ich gerne mal ein bisschen verlacht, als mir Personaler.innen sagten, ich hätte zu viele direct reports. Das sei schwierig, und sie hätten gerne ein Organigramm von mir. Aber wir arbeiten in agilen Strukturen, wie soll ich das machen? Wir arbeiten auf der Basis, dass wir voneinander wissen, was jede.r am besten kann. Das ist der Kern meines Teambuildings. Ich habe großes Glück. Als ich hier anfing, hatte ich zwei Leute, heute sind es 40, und die habe ich mir alle ausgesucht. Bei jeder neuen Stellenbesetzung überlegen wir uns im Team, ob wir genauso nachbesetzen oder anders besetzen, weil wir andere Skills benötigen. Wir arbeiten agil, wir fragen uns, welches Thema wir haben und wer es am besten kann und wie das Team aussieht. Das lässt sich nicht einfach in einem Organigramm abbilden. Und auch die Frage der vielen Leute, die direkt an mich berichten … Ich spreche doch sowieso mit ihnen. So wie wir alle miteinander sprechen. Inzwischen hat sich das zum Glück beruhigt. Auch wenn Organigramme immer noch ein Problem sind, werde ich nicht mehr ermahnt, dass ich zu viele direct reports habe. Dieses agile Arbeiten mit den vielen Themen ist total schön und funktioniert besser, wenn man viel voneinander weiß.  Wie sorgst du dafür, dass die Menschen im Team auch untereinander viel voneinander wissen?Darüber sprechen. Dass auch sie darüber sprechen. Seit ca. einem Jahr diskutiere ich mit meinem Team bei großen Projekten, wer am besten dazu passt. Meine totale Überzeugung ist, dass das Wissen um die coolen Skills, um die Leidenschaften, um die Komposition von Teams nicht nur von mir oder meinem Stellvertreter kommen darf. Wir sind gut als Team, wenn die Extravertierte sagt, sie hätte gerne noch den Introvertierten dabei oder wenn der Leidenschaftliche sagt, er hätte gerne die Rationale dabei. Diversität. Das macht in einer Gruppe etwas, und wenn man das einmal erlebt hat, will man das immer wieder. Ja, darüber reden, was die/der andere kann, das ist mein großes Credo.  Gerade ist das Schlagwort Diversität gefallen. Ich persönlich glaube, dass Diversität nur funktioniert, wenn ich nicht nur die Unterschiedlichkeiten sehe, sondern sie vor allem als Stärke erkenne.  

«Wenn wir Stärken entdecken, reden wir darüber.»

 Genau. Diversität kann kein Selbstzweck sein, indem wir sagen, dass wir alle ganz verschieden sind, und dann kommt das schon von alleine. Diversität bedeutet, dass ich weiß, was die/der andere ganz besonders kann. Es kann auch passieren, dass ich das im ersten Moment nicht erkenne. Und doch weißt du irgendwann, ganz plötzlich, dass der Kollege XY eine Leidenschaft für etwas hat, wovon wir bisher nichts wussten. Wenn wir Stärken entdecken, reden wir darüber. Genauso musst du auch wissen, wenn jemand sagt: „Bei aller Freundschaft, da bin ich draußen.“ Dann ist sie/er halt draußen, und das ist auch okay. Das gehört dazu.  Es ist eine unfassbare Ressource, wenn man dafür sorgen kann, dass sich die Menschen dorthin gezogen fühlen, wo gerade etwas passiert, aber auch ganz bewusst sagen können, dass etwas nicht ihr Ding ist. Ja, genau.  Du hattest vorhin schon etwas angedeutet, daher vermute ich, die Antwort auf die nächste Frage schon zu kennen. Wer oder was hat dich in deinem Verständnis von Führung am meisten geprägt?Das sind zwei Leute. Einer davon ist Peter Strahlendorf, der mich sehr geprägt hat, weil er mich einfach losschickte. Damals gab es noch ausgedruckte Pressemappen, mit denen er mich in die neuen Bundesländer geschickt hatte. Fahr los und sprich mit den Redaktionen, sagte er. Übrigens bin ich bis heute mit sehr vielen Journalist.innen aus dieser Zeit sehr eng verbunden. Peter gab mir auf sehr feine Art Tipps. Wie fein er mich dadurch coachte und wie sicher er mich dadurch machte, dass er mir immer wieder gut zusprach, fiel mir erst Jahre später auf, als ich darüber reflektierte. Er war überhaupt nicht oberlehrerhaft. Alles, was ich in der Kommunikation bin, bin ich in der freiheitlichen Denke auch durch Peter Strahlendorf. Die zweite Person war Torsten Rossmann. Er lässt einfach machen und ist ein Chef, wie man ihn sich kaum vorstellen kann. Und ich habe durchaus andere erlebt, im eigenen Unternehmen und auch außerhalb. Uns eint das Verständnis, dass man ganz klar weiß, was die/der Kolleg.in kann, macht und man erst einmal ein Grundvertrauen in deren/dessen Kompetenz für das eigene Feld hat. Das hat er, und da lässt er los. Das macht ihn aus. Vielleicht bin ich genau deshalb nicht selbstständig, weil ich zweimal das große Glück hatte, solche Chefs zu haben. So hatte ich nie den Grund, wegzulaufen. Meine Familie lästert immer darüber, aber das ist mir egal. Ich fühle mich sehr selbstständig.  Lachen. Das ist besonders erstaunlich, da ihr ja von einem Konzern in ein mittelständisches Unternehmen und zurück in einen Konzern gegangen seid. Das kann sich sicherlich auch anders anfühlen.Ja. Wir haben uns bisher die Freiheit bewahrt, und das ist ganz gut.  Was war denn für dich bisher die allergrößte Herausforderung in der Führungsrolle?Die Namensänderung des Senders. Abgesehen von der Verantwortung, die ich vorhin beschrieb, als wir die Salesorganisation aufbauten. Das war für mich irgendwie weniger Führungsrolle, als vielmehr „Trage mal die Verantwortung für andere“. Ich habe, gefühlt, noch nie so viel Verantwortung für andere übernommen. Aber das war für mich weniger eine echte Führungsrolle als vielmehr interessant. Denn das macht etwas mit einem.  Was hat es denn mit dir gemacht? 

«Ich wollte nichts übersehen, dafür aber jede Chance nutzen.»

 Es hat meine Art verändert, zu strukturieren, zu sortieren und nichts zu übersehen. Das hat sich inzwischen wahrscheinlich wieder ausgeschlichen. Aber ich habe noch nie so viel gearbeitet wie in der Zeit. Ich wollte nichts übersehen, dafür aber jede Chance nutzen. Wir haben neue Mitarbeitende eingestellt, damit wir den Sales ordentlich machen können, und ich beschäftigte mich intensiv mit dem Thema, welche Mitarbeiter.innen welche Skills haben. Ich wurde sehr detailverliebt, wovon ich mich danach aber wieder getrennt habe.  Bewusst oder unbewusst?Bewusst, weil ich dachte, dass es das nicht sein kann. Wenn du so etwas aufbaust, willst du nichts übersehen oder vergessen. Da gibt es Diskussionen zu Preisstrukturen, mit welchen Preisen an den Markt gegangen wird, wie der Wettbewerb aussieht, wie Verträge mit Mediaagenturen aussehen. Das ist alles sehr komplex, voller Details. Ich habe wahnsinnig viel gelernt und mich auch in wahnsinnig viele Details intensiv eingearbeitet, aber das kostet sehr viel Zeit. Heute hilft mir das, aber heute bin ich auch nicht mehr im Mikromanagement. Heute kann ich darüberfliegen und habe eine Einschätzung. Ich will nicht mehr jedes Vertragsdetail kennen, ich will einfach nur den Vertrag verstehen. Und ich verstehe ihn gut, weil ich damals diese Arbeit gemacht habe. Zurück zu meiner größten Herausforderung. Das war, den Weg der Namensänderung mit den Mitarbeiter.innen zu gehen. Wir waren raus aus dem Konzern und fragten uns, ob wir es als Mittelständler schaffen würden, denn es gab keinen Fernsehsender der mittelständisch unterwegs war. Und wir haben es geschafft. Du kennst hier alle Kolleg.innen, und alle sind der Marke verbunden. Im Grunde ist das ein Goldschatz. Du bist als Mitarbeiter.in der Marke N24 verbunden wie nur irgendwas. Es ist deine Marke, du bist stolz, bei dem Sender zu arbeiten. Alles haut hin. Das wünscht sich, glaube ich, jede.r Unternehmer.in. Und dann kommen ich und ein paar andere nach dem Motto „Das Bessere ist der Feind des Guten“. Denn in einer digitalen Welt ist es perspektivisch sinnvoll, eine Marke zu haben, die im Digitalen genauso stark ist wie im Fernsehen oder im Print. Um solch eine einzigartige Marke zu schaffen, braucht es auch einen gemeinsamen Name, der einen gemeinsamen Absender schafft. Diesen Weg mit den Mitarbeitenden zu gehen und ihnen sagen zu müssen, dass das, was sie lieben und was ihnen wahnsinnig viel bedeutet, wofür sie morgens manchmal wahnsinnig früh aufstehen oder aus dem Kino, vom Abendessen oder sogar aus dem Urlaub ins Büro kommen, ohne gefragt zu werden, weil es Breaking News gibt, jetzt einen anderen Namen bekommt. Das ist nicht mehr ihr Name, den sie sich ausgedacht haben, sondern ein Name, der schon 70 Jahre existiert und der auch ein bestimmtes Feeling hat. Diesen Prozess mit den Leuten zu gehen, empfand ich als größte Herausforderung.  Wie hast du dich in dem Moment gefühlt, als du das deiner Mannschaft gesagt hast?Da gab es einen Riesenunterschied. Mein eigenes Team voller Marketingleute hatte ein großes Verständnis dafür, weil sie die Strahlkraft einer Marke, die auf allen Kanälen unterwegs ist, verstehen. Zu meinem Job gehörte auch, zu Medienagenturen zu gehen. Wenn ich ihnen von der neuen Marke berichtete, gingen sie rational ran und fanden es gut. In diesem Bereich musste ich mich nie rechtfertigen.  

«Alles kommt immer wieder zurück zur Kommunikation.»

  Anders war es bei den Mitarbeitenden im Haus. Ihnen die Beweggründe zu vermitteln, bedeutete sehr viele Einzelgespräche. Außerdem haben wir das Logo gemeinsam mit Mitarbeiter.innen aller Units entwickelt und dieses Logo allen Mitarbeitenden, bevor es draußen gezeigt wurde, vorgestellt und erklärt. Wir haben die vielen Schritte möglichst dicht an den Mitarbeiter.innen gemacht. Wichtig war es, im Gespräch zu bleiben, und so blieb ich als Nichtraucherin auch durchaus mal bei den rauchenden Kolleg.innen vor der Tür stehen, um mit ihnen zu reden. Alles kommt immer wieder zurück zur Kommunikation.  Was denkst du, wie sich das Thema Leadership und Führung in der Zukunft entwickeln wird?Ich glaube, Führung und Leadership werden in Zukunft noch mehr als heute bedeuten, dass du nicht alles wissen kannst und dass das Mikromanagement (des Kollegen Goldschmidt, ich verehre ihn, an dieser Stelle liebe Grüße) komplett ausgeschlossen ist, weil es schlichtweg nicht mehr geht. Hier muss ich kurz die Podcastfolge mit Herrn Goldschmidt empfehlen, ihr werdet ihn feiern! Ich denke, trotzdem wird Führung immer bedeuten, dass man sich in rasender Geschwindigkeit in neue Themen einarbeitet, und das ist die Herausforderung. Wer keine Vorstellung davon hat, was künstliche Intelligenz für den eigenen Bereich bedeuten kann und sich nur auf die Stärken und Schwächen der Mitarbeitenden konzentriert, dann ist das nicht genug. Konsequenterweise, und das ist das unfassbar Schöne für unsere Jobs hier, bedeutet dies, dass wir uns Zeit nehmen müssen. Nein, es ist kein Müssen, es ist eine große Freude, sich damit auseinanderzusetzen, welche neuen Kommunikationsmöglichkeiten und Technologien es gibt, ohne den Anspruch zu haben, das selbst programmieren und entwickeln zu müssen. Denn dafür gibt es sehr, sehr coole Leute. Und da fängt es wieder mit den Skills an.  

«Zu verstehen, dass sich etwas verändert, bedeutet, sich damit auseinanderzusetzen.»

  Zu verstehen, dass sich etwas verändert, bedeutet, sich damit auseinanderzusetzen. Wir erleben eine industrielle Revolution im Turbogang. Diesen Turbogang gibt es in der Gesellschaft und in all unseren Jobs. Idealerweise mögen wir das, haben Lust darauf, uns damit zu beschäftigen, was daraus für Möglichkeiten erwachsen und nehmen die Leute mit. Leadership bedeutet, sich mit diesen und weiteren, vielfältigeren Themen auseinanderzusetzen sowie den endgültigen Abschied vom Mikromanagement.  Was vielleicht für viele eine große Erleichterung sein wird …Und für einige wird es die Hölle. Die werden kurz durchdrehen, ehe sie es dann tun.  Wenn du die freie Wahl hättest: mit welcher Persönlichkeit (lebend oder nicht lebend, berühmt oder nicht berühmt) würdest du dich gerne einmal über das Thema Leadership austauschen?Das ist eine schöne Frage. Ich habe mich mit Reed Hastings darüber unterhalten, das war total spannend, weil er eine tolle Vorstellung davon hat. Und ich würde mich gerne mit … Überlegt … einer Frau unterhalten. Ich habe mich mit Valerie Holsboer zum Thema Leadership und Führung unterhalten, das fand ich spannend.  Erzähl mal bitte kurz, für diejenigen, die es nicht wissen, wer sie ist.Valerie Holsboer hat ein Erlebnis gehabt, das ich keiner Frau wünsche. Sie ist auf eine sehr schwierige Art aus der Bundesagentur für Arbeit herauskomplementiert worden. Das mag nicht richtig ausgedrückt sein, aber ich sage es jetzt mal so. Ich traf sie am letzten Wochenende beim Digital Female Leader Award und sagte ihr, wie sehr ich sie dafür bewundere, wie sie das durchgestanden hat, wie sie gekämpft hat und dass sie nicht nach einem „Diese Frau wollen wir nicht“ direkt weggelaufen ist. Das war ein sehr interessantes Gespräch über das Verständnis von Führung, und ich bewundere sie sehr. Vermutlich würde ich gerne noch mit Janina Kugel, die jetzt Siemens verlässt, sprechen. Ja, das wäre ein Wunsch von mir. Leider war sie an dem Abend nicht anwesend.  Das teile ich. Ich denke, sie ist eine spannende Gesprächspartnerin zu dem Thema.Wir kommen zur letzten Frage: was habe ich dich zum Thema Leadership und Führung nicht gefragt, worüber du aber gerne noch reden würdest?Ich finde es gut, dass du mich gefragt hast, wie sich Führung verändert und was ich nicht kann. Denn darüber denke ich immer wieder nach. Doch, ich denke, du hast mich alles gefragt.  Das ist schön. Dann danke ich dir ganz herzlich für dieses Gespräch, das mir sehr viel Freude gemacht hat.Ich danke dir auch. Das war ein wirklich schönes Gespräch. Und solche Gespräche helfen auch immer weiter. Ich kann jeder/m nur empfehlen, Podcasts und die Gespräche mit tollen Leuten zu hören.  Es ist genau meine Hoffnung, da ich so viel aus Podcasts mitnehme, dass es meinem Gegenüber und vielleicht sogar meinen Zuhörer.innen auch so ergeht.Die/der Interviewer.in gibt wahnsinnig viel in solch einem Podcast. Das mal für alle, die von dir angefragt werden. Es gibt einem sehr, sehr viel, denn vor, während und nach dem Gespräch setzen wir uns damit auseinander. Ihr wisst ja alle, die Auseinandersetzung mit sich selbst ist wichtig!   Wer das Gespräch nachhören möchte, kann dies hier tun https://soundcloud.com/user-675701835/episode-07 oder hier https://open.spotify.com/episode/4O2ne0UhMy0jiOWcwaJiPJ?si=M3_rCB9ySxeSzaRU21YL3g Dort finden sich auch alle unsere weiteren Podcast-Folgen.

Mit wem sprechen wir in dieser Folge?Dr. Ulrich Goldschmidt.  Aus welchem Bereich kommt unser.e Gesprächspartner.in?Dr. Ulrich Goldschmidt ist ehemaliges Mitglied im Vorstand des Verbandes für Fach- und Führungskräfte (DFK) und mittlerweile in einer etwas anderen und selbst gewählten Rolle innerhalb des Verbandes tätig. Wir lernten uns über Twitter kennen und begannen auch, uns darüber auszutauschen. Dank ihm habe ich viele meiner kleinen, versteckten Vorurteile über solch einen Verband, beispielsweise dass er nicht den modernsten Führungsgedanken mit sich bringt oder sogar in der Zeit stehengeblieben ist, über Bord werfen dürfen. Durch Herrn Dr. Goldschmidt habe ich erleben dürfen, dass ein extrem modernes Führungsverständnis dahintersteckt. Nicht ohne Grund ist er u. a. als XING-Insider unterwegs und schreibt dort zum Thema Führung.  Wo haben wir mit ihm gesprochen?In unseren Räumlichkeiten in Ratingen-Hösel.  Ich fange direkt an: wo kommen Sie gerade her?Direkt von zu Hause, ohne Umweg über das Büro. Wobei mein Zuhause mittlerweile mein Büro ist, da ich überwiegend im Homeoffice arbeite. Das ergab sich, weil ich vor ein paar Wochen mein Vorstandsmandat niedergelegt habe und die Vereinbarung mit dem Aufsichtsrat lautet, dass ich zwar noch als „Senior Advisor“ an Bord bleibe, aber nur noch selten im Büro bin. Was den Vorteil hat, dass die Versuchung weniger groß ist, die Menschen, die jetzt die Verantwortung tragen, mit meinem guten Willen zu belästigen.  Bitte erzählen Sie unseren Zuhörer.innen etwas über sich selbst, zum Beispiel wie Sie dorthin kamen, wo Sie heute sind.Ich bin Ulrich Goldschmidt und von der Ausbildung her Jurist. An dieser Stelle direkt ein Danke an alle Zuhörer.innen, die jetzt nicht sofort abschalten! Jurist war nicht mein ursprünglicher Traumberuf. Ich wollte Geschichte studieren und Archäologe werden. Doch relativ schnell habe ich erkannt, dass man sich als Archäolog.in unter teilweise schlechten Rahmenbedingungen die Hände schmutzig machen muss. Da fiel für mich die Entscheidung auf Jura. Ich habe es nie bereut und mache das wahnsinnig gerne. Von Anfang an war ich nah am Arbeitsrecht, vermutlich eine frühkindliche Prägung, da mein Vater Vertrauensmann bei der IG Metall bei der Hoesch AG in Dortmund war. Er brachte die ganzen Themen aus der Gewerkschaft, aus dem Betriebsrat, mit nach Hause, über die wir dann stellenweise sehr, sehr kontrovers diskutierten. Das hat mir schon sehr früh gezeigt, wie tief das Arbeitsrecht in das Leben, nicht nur des Mitarbeitenden, sondern der ganzen Familie, des ganzen Umfelds, eindringt, wenn sich beispielsweise Gewerkschaften und Arbeitgeber.innen mit Streit und Aussperrung behaken. Was das für eine Familie bedeutet. Das fand ich super spannend, auch wenn ich aus heutiger Sicht sagen muss, dass ich manche meiner kritischen Anmerkungen gegenüber meinem Vater heute nicht mehr so tätigen würde. Er war da doch schon in Sachen Lebenserfahrung deutlich weiter als ich, aber es war spannend, und so habe ich es auch nie aus den Augen verloren.  

«Ich wollte nicht in der Theorie hängenbleiben.»

  Ich bin nicht sofort ins Arbeitsrecht eingestiegen. Erst einmal habe ich als Repetitor gearbeitet und Studierende auf deren Examen vorbereitet. Dann kam die Frage, ob ich als Partner in das Repetitorium einsteigen würde, aber das wollte ich nicht. Ich wollte nicht in der Theorie hängenbleiben. Ich sah mich also auf dem Arbeitsmarkt um, und durch eine Verkettung glücklicher Umstände hatte ich plötzlich zwei Angebote auf dem Tisch: zum einen war da ein Anwalt, der mich haben wollte, und es gab ein Angebot aus dem Verbändeumfeld. Nach drei Gesprächen mit dem Anwalt war mir recht klar, dass ich, sollte ich mit diesem Menschen auch nur sechs Monate zusammenarbeiten, ein Magengeschwür bekommen würde. Da half auch das finanziell interessante Angebot nicht. So entschied ich mich gegen das Geld und für das Gefühl, zumal es bei dem betreffenden Berufsverband auch um Arbeitsrecht ging. Ich stieg erst bei einer Servicegesellschaft des Verbandes ein, dann richtig im Verband, und so machte ich meinen Weg, mit allen Veränderungen, die es gab. Zwischendurch war ich Vorstand einer Vorsorgeeinrichtung für Führungskräfte, die aber auch an das Verbändeumfeld angekettet war. So bin ich bis heute den Verbänden, mit ihren unterschiedlichsten Erscheinungsformen, treu geblieben. Jetzt, nach der Niederlegung meines Vorstandsmandates kann ich mich viel intensiver um Themen kümmern, für die ich früher nicht genügend Zeit hatte.  Zu welchem Zeitpunkt in Ihrem Leben tauchte das Thema „Führung, Begleitung und Arbeit mit Führungskräften“ auf?Zunächst einmal war es einfach nur Arbeitsrecht. Ich war dort als Jurist und kümmerte mich um Arbeitsrecht. In dieser Zeit gab es plötzlich ein neues Gesetz, das „Sprecherausschussgesetz“. Der Sprecherausschuss ist die betriebliche Interessenvertretung der leitenden Angestellten. Das Gesetz war neu, ich war neu, und die Frage trat auf, wer sich darum kümmern solle. Ein Blick in die Runde und die Aufgabe landete bei mir. Das war der Anstoß für mich, in diese Führungsthemen zu gehen. Denn die Sprecherausschüsse kümmerten sich um die Interessenlage der leitenden Angestellten, aber nicht so sehr unter juristischen, arbeitsrechtlichen Gesichtspunkten, sondern ganz häufig mit Fragen, wie ihre Position im Unternehmen oder wie die Führungskultur im Unternehmen sei. So bekam ich unglaublich viel zu Führungsthemen mit und begann, mich dafür zu begeistern.  Ich finde es besonders interessant, dass Ihr Vater Vertrauensmann bei der IG Metall war, also quasi auf der anderen Seite – als Vertretung für „normale“ Arbeitende und nicht für leitende Angestellte.Ja, wobei ich nicht von DER anderen Seite, sondern von einer anderen Seite sprechen würde. Die Leitenden sind in einer Sonderstellung, denn sie sind Arbeitnehmende, nehmen jedoch gleichzeitig Arbeitgebendenfunktionen war. Für den Sprecherausschuss steht ganz klar die Arbeitnehmendenposition der leitenden Angestellten im Vordergrund, was die Sache extrem spannend macht. In der Regel arbeiten der Betriebsrat und der Sprecherausschuss in der Praxis sehr eng zusammen. Ich finde es sehr gut, sich wechselseitig zu informieren, zu befruchten, Themen gemeinsam zu verfolgen. Es ist kein Gegeneinander, sondern ein starkes Miteinander. Jetzt, wo ich darüber spreche, wird mir bewusst, dass sich die Zusammenarbeit und das Gefühl von „Wir sind alle Arbeitnehmende“ im Laufe der Zeit verstärkt haben.  Als generelle Entwicklung oder als persönliche Wahrnehmung Ihrerseits?Ich denke, das ist eine generelle Entwicklung. Es ist nicht mehr dieses „Wir hier oben, ihr da unten“. Stattdessen arbeiten alle zusammen und haben auch gemeinsame Interessen.  Interessant, wie Sie das beschreiben, denn genau in diesem Moment habe ich die Frage im Kopf, wie sich das Führungsverständnis über die Zeit verändert hat. Darin steckt auch das „Oben und unten“. Wie würden Sie die Veränderung beschreiben, wenn es um das Verständnis von Führung geht?Es bewegt sich tatsächlich etwas. Wenn ich auf meine Anfangszeit zurückblicke, bis hin zu den späten Neunzigerjahren, hieß Führung: Befehl, Gehorsam, Kontrolle. Chef sagt, alle nehmen Haltung an, und dann wird ausgeführt. Das hat sich stark gewandelt, wandelt sich aber auch heute noch weiter. Die Führungskraft fliegt nicht wie Superman durch den Betrieb und schaut, wo es brennt und welche Probleme zu lösen sind, weil sie/er weiß, dass sie/er alles schon erlebt und alle Lösungen hat. Das wäre dann ein „Obersachbearbeitender“. Das ändert sich ganz, ganz stark. Auch wenn es noch besser werden könnte. Heute ist da mehr die „dienende Führung“, die fragt, was sie für die Mitarbeitenden tun kann, damit diese exzellente Leistungen erbringen können. Wie können Mitarbeitende geschützt werden, und wo können Steine aus dem Weg geräumt werden, damit die Mitarbeitenden einzeln oder als Team einen guten Job machen. 

«In dieser Rolle sorgt sie/er dafür, dass die Mannschaft richtig aufgestellt ist, das Team gut funktioniert, schickt sie mit der richtigen Strategie aufs Feld und versucht beim Training, alle besserzumachen. Das ist Führung.»

  Ich vergleiche das mit einer/einem Fußballtrainer.in. Die gehen auch nicht auf den Platz und sagen: „Platz da, ich schieße jetzt den Elfmeter!“. In dieser Rolle sorgt sie/er dafür, dass die Mannschaft richtig aufgestellt ist, das Team gut funktioniert, schickt sie mit der richtigen Strategie aufs Feld und versucht beim Training, alle besserzumachen. Das ist Führung. In diese Richtung geht es. Noch nicht überall, aber das wird.  Nach vielen Jahren der überzogenen Erwartungen empfinde ich diese Entwicklung weg vom Superman-Dasein für den Mensch Führungskraft als eine wirkliche Erleichterung.Absolut. Das haben noch viele verinnerlicht. Gerade neulich las ich bei Christiane Brandes-Visbeck, dass ihr in einem Seminar jemand sagte, er frage sich, wer ihn noch ernst nähme, wenn er all seine Verantwortung delegieren und bei seinen Mitarbeitern platzieren und ihnen das Gefühl gäbe, sie könnten und wüssten alles. Das beschreibt das Kernproblem, das viele noch haben. Nämlich dass die neue Rolle als Führungskraft einem Bedeutungsverlust gleichkommt. Dabei ist dem nicht so, es ist einfach nur eine andere Art von Führung. Und eine große Erleichterung, nicht mehr so tun zu müssen, als habe man für alles die Lösung. Denn schließlich finden die Menschen das sowieso über kurz oder lang heraus.  Aus meiner Erfahrung heraus betrifft es beide Seiten. Die Führungskräfte haben Angst vor Bedeutungsverlust und den Eindruck, alles wissen zu müssen, gleichzeitig haben immer noch viele Mitarbeitende den Anspruch, dass die Führungskraft alles zu wissen hat. Das ist ein Dilemma. 

«Mein positiver Gedanke war nicht angekommen.»

 Wenn ich an meine Führungserfahrung zurückdenke, war das – aus meiner Sicht – eine der schwierigsten Situationen, in der ich als Führungskraft je gesteckt habe. Ich wurde damals Hauptgeschäftsführer und hatte plötzlich den ganzen Laden unter mir. Mein Vorgänger war ein toller Hauptgeschäftsführer, der sich sehr verdient um den Verband gemacht hatte, kam aber aus einer Führungskultur aus den 1970er-Jahren: „Hier entscheidet nur einer. Der Chef. Und das bin ich.“ Das hatten auch alle Mitarbeitenden verinnerlicht, und wenn etwas zu entscheiden war, ging man zum Chef. Ich, als Neuer in der Position, fragte mich, wie ich es machen sollte, dachte über Führung nach, las viel über Führung und Delegation und entschied mich dafür, die Mitarbeitenden, wenn sie zu mir kamen, zu fragen, ob sie schon eine Lösung hätten. Sollten sie keine Lösung haben, würde ich sie darum bitten, noch einmal darüber nachzudenken und dann mit einer Lösung zu kommen. Das hielt ich auch durch, aber ich bemerkte auch, wie die Stimmung immer schlechter wurde. Das verstand ich überhaupt nicht, denn ich dachte, dass sie alle überglücklich sein müssten, denn schließlich waren sie hochqualifiziert und durften selbst Entscheidungen treffen. Der Groschen bei mir fiel, als die Putzkraft bei mir im Büro stand und sagte: „Herr Goldschmidt, ich möchte ein neues Putzmittel ausprobieren. Können Sie das bitte entscheiden.“ Ich war völlig verdattert, denn Putzmittel gehörten nicht zu meiner Kernkompetenz. „Das müssen Sie doch viel besser wissen“, sagte ich und erhielt als Antwort, dass mein Vorgänger das immer entschieden hätte. Da wurde mir langsam klar, wo das Problem liegt. Die Mitarbeitenden hatten das Gefühl, dass der alte Chef immer alles entschieden hatte und ich sie nun hängen ließ. Mein positiver Gedanke dabei war nicht angekommen. Für einige war die alte Situation sehr komfortabel gewesen, denn sie mussten nicht nachdenken und erhielten direkt eine Lösung. Doch jetzt sollten sie selbst nachdenken, entscheiden und Verantwortung übernehmen. Das war ihnen völlig fremd und hat lange gedauert, bis der Schalter umgelegt war. Ich habe dann von vorn begonnen, habe Einzelgespräche geführt und mich erklärt. Es gab aber auch danach immer wieder Rückfälle in alte Muster, trotz hochqualifizierter Mitarbeitender, die Entscheidungen so viel besser hätten treffen können als ich. Ich hätte nur geraten. Heute ist es deutlich besser geworden, aber Rückschläge gibt es dennoch immer mal wieder. Aber es ist wohl nur menschlich, dass sich jemand manchmal scheut, eine Entscheidung zu treffen und die Verantwortung dafür zu tragen.  Jetzt sind Sie in der Rolle des Senior Advisors …Ja, ich bin nicht mehr Vorstand, sondern eigentlich ein normaler Mitarbeiter des Verbandes als Senior Advisor und teile mir meine Arbeit selbst zu.  Rückblickend auf Ihre ehemalige Rolle im Vorstand: wie hätten Ihre Mitarbeitenden Sie als Führungskraft beschrieben?Als ich meinen Mitarbeitenden gesagt habe, dass ich das Vorstandsmandat niederlege, war das ein sehr berührender Moment. Einige meiner Mitarbeiter.innen hatten Tränen in den Augen. Das, was sich ganz häufig wiederholte, waren zwei Sätze: „Sie waren als Chef immer fair.“ und „Wenn irgendetwas schwierig wurde, haben Sie sich immer schützend vor die Mitarbeiter.innen gestellt.“ Wow. Ein schöneres Abschiedsgeschenk hätte man mir nicht machen können, als mir das zu sagen.  Sie haben bereits beschrieben, was Sie denken, wohin die Entwicklung im Bereich Führung geht. Wie würden Sie Ihr eigenes Verständnis von Führung und wie Sie Führung gelebt haben beschreiben? 

«Der Umstand, dass etwas anders gemacht wird, heißt ja nicht, dass es falsch ist.»

 Ich wollte nie der Obersachbearbeiter sein, sondern habe von Anfang an versucht, die Entscheidungskompetenzen dorthin zu verlagern, wo das Wissen und die Erfahrung sind. Das war immer ein Kern meines Führungsverständnisses: zu delegieren, die Menschen dann aber auch in Ruhe zu lassen und nicht alle fünf Minuten über ihre Schulter zu schauen und Ratschläge zu geben. Wenn dann Entscheidungen getroffen wurden, die ich eventuell anders getroffen hätte, war es an mir diese Entscheidung zu akzeptieren. Es sei denn natürlich, es wäre in eine komplett falsche Richtung gegangen, dann hätte ich eingegriffen. Der Umstand, dass etwas anders gemacht wird, heißt ja nicht, dass es falsch ist. Und ich hatte aufgrund der Kompetenz der Entscheidenden das Vertrauen, dass die Entscheidung eine gute sein würde. Das ist für mich prägend im Führungsverständnis, diese dienende Führung, die hilft und unterstützt. Gerade im Verband ist es speziell so, sich schützend vor die Mitarbeitenden zu stellen. Wenn ein Verbandsmitglied mit etwas unsicher ist, sollen die „Steine“ in meine Richtung gehen, nicht in die Richtung meiner Mitarbeitenden. Niemand macht absichtlich Fehler, und es gibt Gründe für diese Fehler. Eventuell habe ich die Kompetenz falsch eingeschätzt, dann war das mein Fehler, und ich hätte die Aufgabe dort nicht ansiedeln können. Vielleicht hat ein.e Mitarbeiter.in aus Zeitgründen etwas nicht hinbekommen, dann hätte ich auch das erkennen müssen. An mir ist es dann, mich vor diese Person zu stellen, denn ich habe die Organisation so aufgestellt, und dass das nicht geklappt hat, liegt an der Organisation, die ich zu verantworten habe.  Also ist es die Verantwortung der Führungskraft, Rahmenbedingungen und Strukturen zu schaffen, in denen die Mitarbeitenden erfolgreich sein können und gleichzeitig die Verantwortung zu übernehmen, sollten ebendiese Strukturen und Rahmenbedingungen einen Erfolg verhindern.Ja. Auch hier passt das Bild des/der Fußballtrainer.in wieder. Wenn ich meine Mannschaft zwar mit einer Top-Strategie aufs Spielfeld schicke, wir aber beim Thema Fitness nichts gemacht haben und sie nach 45 Minuten mit hängender Zunge auf dem Platz stehen, ist das meine Verantwortung als Trainer. Gleichzeitig muss ich Orientierung geben, damit sie auf dem Spielfeld Entscheidungen treffen können. Ihnen erklären, warum alle in diese Richtung laufen und auch ein Stück weit, ein Vorbild zu sein. Das darf man nicht zu hoch hängen, aber sich schon überlegen und bewusst sein, wie man mit bestimmten Situationen umgeht. Ich denke da immer an meinen früheren Chef. Da konnte rechts und links die Welt untergehen, und er stand in der Mitte, war unglaublich ruhig und traf Entscheidungen. Das fand ich absolut bewundernswert und war für mich auch Ziel, es ebenso zu halten. Manchmal muss es so sein, denn natürlich gucken alle in Richtung Chef.in, schauen, ob das Problem wirklich so ernst ist und ob sie/er verzweifelt ist oder alles in der Hand hat. Dann muss man zeigen, dass man es in der Hand hat. Nach dem Motto „Ja, die Situation ist schwierig, aber das Schiff wird deshalb nicht untergehen. Durch den Sturm kommen wir zusammen doch locker.“  Eine Verhältnismäßigkeit herstellen.Genau.  Wer oder was hat Sie in Ihrem Verständnis für Führung geprägt? 

«Wenn mir etwas gefällt, versuche ich, es anzunehmen, doch es muss zur eigenen Persönlichkeit passen.»

 Das ist schwierig zu beantworten. Ich glaube, ich habe mir bei ganz vielen immer ein bisschen abgeguckt. Außerdem bin ich ein Mensch, der wahnsinnig viel liest, und so habe ich nach Büchern Ausschau gehalten, in denen es um Führung ging. Dazu gehörten zu Beginn zahlreiche Bücher und heute sind es die von Simon Sinek, die ich ganz großartig finde. Dennoch sollte man alle Bücher kritisch lesen, denn ich muss nicht alles glauben. Wenn mir etwas gefällt, versuche ich, es anzunehmen, doch es muss zur eigenen Persönlichkeit passen. Wenn ich eine Führungskraft bin, die gerne im Büro sitzt und dort auch durchaus mit Mitarbeiter.innen kommuniziert, ich aber nicht unbedingt der charismatische Typ und die Wiedergeburt von Steve Jobs und seiner Bühnenpräsenz bin, kann ich drei Bücher lesen, in denen es um die Förderung von Charisma geht, und es wird sich nichts tun. Dann merkt jede.r sofort, dass ich das nicht bin. Deshalb ist es wichtig, seinen eigenen Weg zu finden. Wenn man aber mit offenen Augen und Ohren durch die Welt geht, findet man immer etwas, das weiterhilft. Schon zu Beginn meiner beruflichen Laufbahn hatte ich mit Sprecherausschüssen und ihren hochkarätigen leitenden Angestellten, mit denen ich plötzlich am Tisch saß, zu tun. Darunter waren teilweise Mitglieder in Aufsichtsräten. Da gab es schon Persönlichkeiten, deren Auftreten und Verhalten mich beeindruckte und von denen ich etwas mitnehmen konnte. Das ist das Schöne an der Verbandsarbeit: man hat ein unglaublich interessantes Spektrum an interessanten Menschen aus Unternehmen, aus der Politik, aus anderen Organisationen, aus der Wissenschaft, die man kennenlernt. Da finden sich immer Anregungen. Ich hatte mal die Gelegenheit länger mit Anselm Bilgri zu sprechen. Wir unterhielten uns darüber, sich selbst auch mal zurückzunehmen und maßzuhalten, das fand ich sehr beeindruckend und habe sehr viel mitgenommen.  Was fiel Ihnen eher leicht bzw. schwer, eben weil Sie Sie sind? 

«Mikromanager sind Führungsdementoren. Sie saugen den Mitarbeitenden die Lust an der Arbeit aus.»

 Mir fällt es leicht, Verantwortung abzugeben und Mitarbeiter.innen machenzulassen. Ich bin definitiv kein Mikromanager. Die sind für mich mit das Schlimmste, was einem im Arbeitsleben passieren kann. Da kriege ich allergische Reaktionen. Grauenvoll. Sie kennen sicherlich die Harry-Potter-Bücher, in denen diese gruseligen Gestalten, die Dementoren, vorkommen. Die können eines besonders gut: den Menschen die Seele aussaugen. Mikromanager sind Führungsdementoren. Sie saugen den Mitarbeitenden die Lust an der Arbeit aus.  Das ist eine sehr schöne, greifbare Beschreibung.So wollte ich nie werden. Ich glaube, dass mir das tatsächlich gelungen ist. Ich gebe den Mitarbeiter.innen das Vertrauen, dass sie ihre Sache können und gut machen. Ansonsten versuche ich, mit den Mitarbeitenden fair umzugehen. Was ich so an Feedback erhalte, scheint das auch zu klappen. Ich sage immer: geht mit Menschen so um, wie ihr wollt, dass mit euch umgegangen wird. Das ist ein ganz einfaches Korrektiv, wenn man sich in die Situation versetzt, auf der anderen Seite des Tisches zu sitzen. Das zu den Sachen, die mir leichtfallen. Rückblickend würde ich sagen, dass ich beim Thema Kommunikation noch besser hätte werden können. Es ist ein Teil meiner Persönlichkeitsstruktur, dass ich denke, dass wir ausreichend über etwas gesprochen haben, dass ich viel darüber nachgedacht habe und das Thema so offenkundig auf dem Tisch liegt, dass ich da nichts mehr erklären muss. Doch ich habe unterschätzt, dass es zwar für mich offenkundig ist, aber nicht zwangsläufig für andere. So kam von Mitarbeitenden durchaus das Feedback, dass ich mehr erklären müsse, weil sie etwas schlichtweg nicht verstanden hatten. Da hätte ich sicherlich mehr machen können. Hinzu kommt, dass es in einem Verband unterschiedliche Kommunikationsebenen gibt. Ich kommuniziere mit den Mitarbeiter.innen, mit ehrenamtlichen Mitgliedern und mit den „normalen“ Verbandsmitgliedern. Auf diesen Ebenen gibt es unterschiedliche Empfängerhorizonte und Erwartungshaltungen, die eine unterschiedliche Ansprache erfordern. Einem Mitarbeitenden muss ich beispielsweise deutlich weniger über die Abläufe im Verband erklären. Würde ich dieses Kapitel jedoch bei einem ehrenamtlich Mitarbeitenden überspringen, könnte diese Person nicht nachvollziehen, warum wir bestimmte Entscheidungen so treffen wollen oder getroffen haben. Da ist ein anderer Erkläraufwand nötig. Und ein Verbandsmitglied interessiert es überhaupt nicht, was wie organisiert wird, solange die Leistungen stimmen. Das macht die Sache schwierig und zeitaufwendig. Nachdem ich den Eindruck gehabt hatte, mit allen über alles ausreichend diskutiert zu haben und bereit zum Umsetzen war, lernte ich, dass das wohl für einige doch noch zu schnell gewesen war.  Letztendlich ist Führung nichts anderes als Kommunikation, denn ich kann nicht führen, ohne mit meinem Umfeld in irgendeiner Form in Interaktion zu treten. Gleichzeitig fällt es durch den Zeitdruck oft hinten runter. Es ist eine stetige Abwägung zwischen Handeln und Kommunizieren. 

«Eine Führungskraft, die nicht entscheidet, ist keine Führungskraft.»

 Zur Führung gehört nach meinem Verständnis aber auch, irgendwann zu sagen, dass das Ende der Diskussion erreicht ist. Und wenn es so ist, weil nur ich es jetzt so will. Wenn man das nicht macht, kommt irgendwann die Situation, dass sich die Wahrnehmung von „Der entscheidet zu schnell“ hin zu „Der entscheidet gar nicht“ dreht. Das ist genauso tödlich, denn eine Führungskraft, die nicht entscheidet, ist keine Führungskraft.  Sie sind neben Ihren beruflichen Herausforderungen auch XING-Insider und beschäftigen sich auf ganz vielen Ebenen mit dem Thema Führung. Was ist Ihr Ausblick, wie wird das Führungsverständnis in zehn Jahren sein?  

«Selbst wenn das jetzt nach Science-Fiction klingt, glaube ich, dass Arbeitgeber.innen in Zukunft Arbeitsangebote machen werden, aus denen die Mitarbeitenden auswählen.»

 Meine Vermutung geht ganz stark dahin, dass wir 1. noch mehr den Aspekt der dienenden Führung betonen werden und wir 2. Hierarchien nicht komplett werden auflösen können, aber wir mehr in Netzwerkstrukturen arbeiten werden. Wir werden Wissens- und Informationssilos aufbrechen, und es wird eine stärkere Vernetzung in Unternehmen und darüber hinaus geben. All dies müssen Führungskräfte moderieren. Als Verband haben wir im letzten Jahr eine Studie gemacht. Die Ergebnisse waren teilweise wirklich überraschend, denn schon heute sagen über 60 Prozent der befragten Führungskräfte, dass Netzwerke nach und nach Hierarchien ablösen werden. Ich finde es faszinierend, dass dies Menschen sagen, die heute in genau diesen hierarchischen Strukturen arbeiten und dort Verantwortung tragen. Und selbst wenn das jetzt nach Science-Fiction klingt, glaube ich, dass Arbeitgeber.innen in Zukunft eher Arbeitsangebote machen werden, aus denen die Mitarbeitenden auswählen, als dass Aufgaben verteilt werden. Solche Ansätze gibt es bereits. Dann ist es die Aufgabe der Führungskraft, dafür zu sorgen, dass alle anstehenden Arbeiten erledigt werden. Das ist auch ein Einwand, der immer direkt kommt: „Aber wenn wir es so machen, suchen die sich ja nur die schönen Arbeiten raus, und der Mist bleibt liegen.“ Ich schlage dann vor, doch als erstes einmal zu überlegen, warum eine Aufgabe „Mist“ ist und ob sie vielleicht anders zugeschnitten werden muss, damit die Mitarbeitenden sie nicht mehr als negativ wahrnehmen. Es ist an mir als Führungskraft, Lösungen zu finden. Ich denke, es wird deutlich anspruchsvoller werden. Weg von Befehl, Gehorsam, Kontrolle, hin zu Strukturieren, Moderieren, Orientierung geben, noch mehr kommunizieren und immer ein Auge darauf haben, ob das Team noch richtig zusammengestellt ist, ob das Team durch etwas behindert wird oder ob das Team bzw. die Mitarbeitenden zu schützen sind.  Insbesondere der Aspekt der Arbeitsangebote ist interessant und dass Mitarbeitende sich nur die Sahnestückchen raussuchen würden. Das ist ja auch eine Frage, wie Menschen ticken. Nicht zwangsläufig werden sie sich nur die Aufgaben heraussuchen, die ihnen Spaß machen, sondern sie erkennen, dass es auch Arbeiten gibt, die weniger Spaß machen, aber einen Sinn haben.Das Thema Sinn bzw. „purpose“ bekommt noch mal zusätzlich Schwung, weil jetzt viele junge Menschen auf den Arbeitsmarkt kommen, die eine unglaubliche Marktmacht haben. Daran wird sich auch nichts ändern, wenn wir im nächsten oder übernächsten Jahr eine Rezession bekommen. Diese Rezession wird nach meiner Einschätzung nicht dazu führen, dass wir eine Schwemme von Arbeitslosen bekommen, sondern die Lücke bei den Facharbeiter.innen wird wahrscheinlich kleiner. Das ändert jedoch nichts an der Marktkraft von hochqualifizierten Fach- und Führungskräften. Ich finde es immer ganz faszinierend, wenn ich mich mit Personaler.innen unterhalte, die mir dann ihre Erlebnisse berichten. Neulich wurde mir erzählt, dass sich jemand beworben hatte, tolle Papierform, den das Unternehmen auch gerne eingestellt hätte, aber dann sagte diese Person im Vorstellungsgespräch: „Nur zur Vermeidung von Missverständnissen möchte ich darauf hinweisen, dass ich Mittwochnachmittags nicht an Meetings teilnehmen kann, da ich zu dieser Zeit beim Sport bin.“  

«Vielleicht haben diese jungen Menschen eine viel klügere Lebenseinstellung als wir.»

  Damit muss man als Unternehmen lernen, umzugehen. Vielleicht haben diese jungen Menschen eine viel klügere Lebenseinstellung als wir, die nicht davon ausgehen, dass man unter 50 oder 60 Stunden pro Woche die Aufgaben einer Führungskraft ausführen kann. Doch. Geht. Geht wunderbar.  Lachen.  Wir müssen mehr darauf eingehen, was die Mitarbeitenden erwarten und wollen. Darauf müssen sich Unternehmen einstellen.  Wir nähern uns langsam dem Ende des Podcasts, deshalb die Frage: was habe ich Sie noch nicht zum Thema Führung gefragt, was Sie aber gerne erzählen würden? 

«Was aus meiner Sicht vernachlässigt wird, ist die Frage, was danach kommt.»

 Spannende Frage. Da fällt mir spontan etwas ein, wahrscheinlich aus dem Erleben meiner eigenen, neuen Rolle heraus, aber auch aus dem, was ich an jahrelanger Erfahrung in der Beratung von Führungskräften hatte. Wir reden in den Unternehmen ganz viel über Coaching, aber immer in Form eines Karriere-Coachings, sprich wie komme ich die Karriereleiter hoch und bleibe möglichst lange dort oben. Was aus meiner Sicht vernachlässigt wird, ist die Frage, was danach kommt. Viele bräuchten ein Ausstiegscoaching. Das ist eine Erfahrung, die ich über viele Jahre gemacht habe, dass da plötzlich in der Beratung eine gestandene Führungskraft vor Ihnen sitzt, von der Sie denken „Wow, was für eine Persönlichkeit! Die schmeißt im Leben nichts um.“ Doch dann tritt diese Person in den Vorruhestand ein, und ein Prozess beginnt, den ich mittlerweile als „innere Verwahrlosung“ bezeichne. Es ist zu merken, dass dieser Mensch den Bedeutungsverlust nicht verkraftet und er nichts mit sich anzufangen weiß. Wenn ein Mensch also mit den Fragen zu mir kommt, ob er Altersteilzeit machen oder in den Vorruhestand gehen soll oder wie lange er überhaupt noch arbeiten will, habe ich mir angewöhnt, ihm drei Fragen zu stellen. Die erste Frage lautet: Wie sieht es wirtschaftlich aus? Das können alle bis auf den Centbetrag beantworten. Gesetzliche Rente, Betriebsrente, Lebensversicherung … Da wissen sie genau, was am Ende rumkommt. Bei der zweiten Frage wird es dann schon ein wenig dünn: Haben Sie das Thema denn auch zu Hause schon einmal angesprochen? Dann kommt oft: „Ja, ich habe mal angedeutet, dass da was im Raum stehen könnte, aber nicht weiter diskutiert.“ Ich rate dem Menschen dann, nach Hause zu gehen, das zu besprechen, zu klären und zu hören, ob die/der Lebenspartner.in diesem Ereignis mit genauso großer Vorfreude entgegensieht. Ich behaupte an dieser Stelle, dass viele Menschen Loriots „Pappa ante portas“ nicht als Komödie verstehen, sondern den Film für einen Dokumentarfilm über ihr eigenes Leben halten. Viele verkennen das Problem, dass die Führungskraft plötzlich den ganzen Tag zu Hause ist und versucht, ihre geballte Managementerfahrung in den Haushalt einzubringen. Worauf die Familie seit 30 Jahren gewartet hat … Bei der dritten Frage sieht es dann meistens wirklich übel aus: Was wollen Sie mit sich selbst anstellen, wenn Sie zu Hause sind? Da wird dann vom großen Garten gesprochen, aber irgendwann sind alle Rosenbüsche beschnitten, und was dann? „Dann muss ich mal schauen, darüber habe ich mir noch keine Gedanken gemacht.“ Sie verstehen nicht, dass sie, obwohl sie in ihrem Berufsleben 200 oder 250 Projekte geleitet haben, ihr eigenes Leben, ihr Ausstieg aus dem Beruf, auch ein solches Projekt ist, für das sie einen Plan benötigen. Denn ansonsten sitzen sie irgendwann zu Hause, wissen nichts mit sich anzufangen und gehen anderen Menschen auf die Nerven. Man kann diesen geistigen Verfall sehen, wenn man diese Menschen nach einigen Jahren wiedertrifft. Früher konnte man sich toll mit ihnen über Themen unterhalten, heute ist die Person völlig interessenlos, fast geistig gelähmt. Viele werden dann auch krank. Das wird unterschätzt. Unternehmen könnten an dieser Stelle viel Gutes tun, einige tun es auch tatsächlich, wenn sie rechtzeitig solch ein Ausstiegscoaching anbieten würden. Um den Leute deutlich zu machen, dass das ein wichtiges Thema für sie ist, um das sie sich kümmern müssen. Aufgrund ihrer Erfahrung und ihres Know-hows sind ehemalige Führungskräfte hervorragend im ehrenamtlichen Bereich einsetzbar. So viele Organisationen wären dankbar für diese Unterstützung.  In mir hallt gerade Ihr Satz „Vielleicht sind die jüngeren Menschen klüger, was ihr Herangehen an die Führungsrolle sowie Arbeit und Leben im Allgemeinen“ angeht, weil sie so vielleicht von Anfang an alles sinnvoll miteinander verbinden und somit nicht in diese späte „innere Verwahrlosung“ geraten.Ja, weil man erkannt hat, dass es eine Gefahr sein könnte, wenn man sich als Persönlichkeit nur über die Funktion im Job definiert. Das wäre ein ganz trauriges Beispiel, denn ein Mensch bringt ja wesentlich mehr mit als seinen Job und die gute Arbeit, die er dort abliefert.  Ich bedanke mich ganz herzlich für dieses echt spannende Gespräch!Vielen Dank, es hat mir viel Spaß gemacht.   Wer das Gespräch nachhören möchte, kann dies hier tun https://soundcloud.com/user-675701835/episode-06 oder hier https://open.spotify.com/episode/4q9wstaUxyJwt0XXEtuzZf?si=WZ-NIZyjQNOLnnJtTr01RA Dort finden sich auch alle unsere weiteren Podcast-Folgen.

Mit wem sprechen wir in dieser Folge?Nicolas Korte.  Aus welchem Bereich kommt unser.e Gesprächspartner.in?Nicolas Korte ist Geschäftsführer bei ETABO, ein Unternehmen aus dem Energie- und Anlagenbaubereich. Vor einiger Zeit hat er dort begonnen, Änderungen vorzunehmen – an seinem eigenen Stil und seiner Herangehensweise an Führung sowie an den Strukturen und der Zusammenarbeit im Unternehmen. Dieser Prozess zeigt, dass eine Veränderung im Unternehmen immer auch mit einer Veränderung bei sich selbst einhergeht. Und umgekehrt.  Wo haben wir mit ihm gesprochen?Im neuen Büro von It’s about Leadership. Genau genommen bei der Einweihungsfeier des Büros am 27. September 2019, mit vielen interessierten kleinen und großen Zuhörer.innen.  Nico, wer bist du? Was machst Du? Wie bist du dahin gekommen, wo du heute bist?Mein Name ist Nicolas Korte, ich bin 56 Jahre alt, komme ursprünglich aus Solingen, wohne jedoch seit 12 Jahren in Essen. In Aachen machte ich eine Ausbildung zum Maschinenbauingenieur und habe danach deutschlandweit in verschiedenen Unternehmensgruppen, großen Konzernen, in vielen verschiedenen Funktionen gearbeitet. Von ungefähr 32 Jahren in der Arbeitswelt habe ich ca. 27 Jahre in Führungspositionen gearbeitet und ca. 20 Jahre als Geschäftsführer.  Was waren für dich in all dieser Zeit die prägendsten Erlebnisse?Jeder Tag. Jeder Tag hat mich irgendwie geprägt. Tatsächlich war für mich die Zeit in meiner zweiten Stelle bei der ABB, einem internationalen Industriekonzern, sehr prägend. Das war eine wilde Zeit, weil ich innerhalb von zwei Jahren, durch ganz dubiose Umstände, viermal befördert worden war. Da wurde ich manchmal im Abstand von drei Monaten damit konfrontiert, dass ich eine vollkommen neue Rolle einnahm bzw. eine vollkommen neue Situation vorfand und eine vollkommen neue Erwartungshaltung hatte. Die Zeit war sehr prägend für mich, denn sie führte mir vor Augen, wie wichtig es ist, sich schnell verändern zu können.  Bei dir hat sich in den letzten zwei Jahren viel getan. Einmal in eurem Unternehmen und einmal bei dir persönlich. Was magst du uns darüber erzählen?Seit 2011 bin ich Geschäftsführer und Mitgesellschafter in einem mittelständischen Unternehmen aus dem Bereich Industrieanlagenbau/Industrieservice in Bochum. Wir haben zwischen 2011 und 2015/2016 komplett das „Was“ im Unternehmen geändert. Das bedeutet, dass wir das, was das Unternehmen machte, auf den Kopf gestellt haben und in dieser Zeit 90 Prozent unserer Dienstleistungen gegen andere austauschten. 2017 kam ich dann in Berührung mit den Themen Agile Organisation und New work, und seitdem sind wir auf einer neuen Reise und beschäftigen uns damit, dass wir das „Wie“ im Unternehmen ebenfalls ändern möchten.  

«Als ich am Ende dieses Tages ging, fühlte es sich so richtig an, dass ich das auch wollte.»

  Ohne überhaupt etwas von diesen „Buzzwords“ zu wissen, hatten wir bereits 2015 unsere Lehrlingsausbildung super agil aufgestellt. Wir hatten einfach unseren Lehrlingen ein Drittel ihre Zeit frei zur Verfügung gestellt, sprich sie konnten selbst entscheiden, was sie mit ihrer Ausbildungszeit machten. Das hat die Ausbildung unserer Lehrlinge auf ein ganz neues Level gehoben. Daraufhin wurden wir gefragt, ob wir darüber Vorträge halten könnten. Bei einem dieser Vorträge, einer Veranstaltung des Oberbürgermeisters mit dem Titel „Bochum. Eine Stadt wird digital“ im August 2017, lernte ich einen Zukunftsforscher aus dem größten deutschsprachigen Zukunftsforschungsinstitut kennen. Dieser fand, dass ich bei der nächsten Transformationstagung einen Vortrag halten sollte. Zu dem Zeitpunkt hatte ich keine Ahnung, was Transformation war, aber ich fuhr dennoch hin und erzählte etwas von unserer Lehrlingsausbildung. Die Szene, über die wir heute so viel reden, war mir bis dato völlig unbekannt. Die Veranstaltung fand im Stuttgarter Planetarium statt, und dort wurde den ganzen Tag über Transformation gesprochen. Wie Führung anders sein könnte, wie Organisationen anders aussehen könnten. Als ich am Ende dieses Tages ging, fühlte es sich so richtig an, dass ich das auch wollte. Noch in der Bahnhofsbuchhandlung des Stuttgarter Bahnhofs kaufte ich mir das Buch „Wie sich Menschen organisieren, wenn ihnen keiner sagt, was sie tun sollen“ von Lars Vollmer. Am nächsten Morgen ging ich dann direkt zu meinem Kollegen und sagte: „Das will ich! Das fühlt sich so richtig an, das will ich!“ Das war im September 2017, und danach begann das Thema an Fahrt aufzunehmen – sowohl in mir selbst als auch im Unternehmen. Und so änderten wir die Art der Zusammenarbeit.  Ich würde mich heute gerne mehr auf die Veränderung bei dir konzentrieren als auf die Veränderungen im Unternehmen, auch wenn sich auch dort unfassbar viel getan hat. Besonders im Hinblick darauf, dass es ein Unternehmen ist, dem man unterstellt, dass es in alten Strukturen steckt, alleine schon aufgrund der klassischen Berufe, mit denen – so wird angenommen – Veränderung nicht geht. Gleichzeitig gab es eine bestehende Führungsstruktur, und ihr habt euch quasi selbst erneuert. Wie würdest du die Veränderungen bei dir beschreiben?Ich war immer der etwas andere Chef. Ich war nie der Superhierarch oder um es klar zu sagen: nie der Arschlochchef, der von oben herab führt. Ich habe schon immer ein großes Bedürfnis nach menschlicher Nähe und führe lieber über Nähe als über Distanz. So hat sich mir die Du-/Sie-Frage nie wirklich gestellt, denn ich finde „Sie“ gegenüber Mitarbeitenden und Kolleg.innen entsetzlich anstrengend. 

«Ich hatte dieses Menschenbild, dass ich da oben bin und dass ich dann auch entscheide.»

  Ich war immer anders, aber mein Bewusstsein war dennoch: ich bin Geschäftsführer, ich trage die Verantwortung, die letzte Entscheidung liegt bei mir. Das war das, was ich gelernt hatte, und das war unumstößlich. Ich hatte dieses Menschenbild, dass ich da oben bin und dass ich dann auch entscheide und alles besser weiß als alle anderen, und wenn ich was sage, ist es richtig. Dafür bin ich ausgebildet worden, so war ich in meinen vorherigen Unternehmen sozialisiert worden, das hatte ich gelernt, und ich kannte keine andere Welt. Es hat dich vermutlich auch nie jemand anders geführt, oder?Die letzten 15 Jahre eigentlich nicht. Ich war unführbar. Ich habe viele Jahre in großen Konzernen gearbeitet, und wer mal in solch einem Konzern war, weiß, dass man dort nur erfolgreich sein kann, wenn man jeden Tag ein paar Regeln bricht. Ich war immer der Regelbrecher, weil ich einfach gerne Erfolg habe. In einem Konzern mit blödsinnigen Regeln, muss man diese brechen, um erfolgreich zu sein. Da sich dieser Erfolg bei mir meistens einstellte, hat man mich gelassen, sich aber auch nicht weiter um mich gekümmert. 

«Es ist nicht so, dass ich, nur weil ich an der Spitze der Pyramide bin, automatisch recht habe.»

  Mein Verständnis hat sich seitdem geändert. Es ist nicht so, dass ich, nur weil ich an der Spitze der Pyramide bin, automatisch recht habe. Mit absoluter Sicherheit können die Leute, die viel näher am Geschehen dran sind als ich, viel bessere Entscheidungen treffen.  Wie leicht oder wie schwer ist dir die Umstellung in der Praxis gefallen? Ich hatte überhaupt kein Problem damit, Macht abzugeben. Für mich war es klasse, nicht mehr alles entscheiden zu müssen. Wenn man jahrzehntelang alles entschieden hat, ist das eine coole Situation. 

«Macht ist für mich beliebig geworden und nichts mehr, was mich antreibt.»

  Das Problem, das eher auftauchte, war die zeitliche Komponente. Entscheidungen, die ich vorher in zehn Minuten getroffen hatte, dauerten auf einmal zwei Wochen. In manchen Situationen ist das tolerierbar. Da muss es, solange am Ende alle dahinterstehen, nicht schnell gehen. Wenn ein.e Kund.in jedoch auf eine Entscheidung wartet, bei der der Vertriebsmensch sagt, dass wir mit dem Preis runtergehen müssen, der Produktmensch den Preis jedoch erhöhen möchte, muss jemand die Entscheidung treffen. Wir hatten durchaus Situationen, in denen das so nicht geklappt hat. Da haben Menschen im Unternehmen es nicht geschafft, diese Verantwortung zu übernehmen und gemeinsam zu einem Ergebnis zu kommen, das für Kund.innen zufriedenstellend war. Da habe ich letztendlich eingegriffen und entschieden. Mir war es wichtig, die/den Kund.in zu bedienen, denn sie/er muss am Ende im Mittelpunkt unseres Handelns stehen. Die schwierigen Situationen entstanden immer dann, wenn Dinge extrem lange gedauert haben. Nicht, wenn es darum ging, Macht abzugeben. Macht ist für mich beliebig geworden und nichts mehr, was mich antreibt.  Wie beschreibst du dein heutiges Verständnis von Führung? 

«Man führt, weil einem Menschen folgen wollen.»

 Menschen ermächtigen, sich zu entwickeln. Es Menschen ermöglichen, dahin zu wachsen, wohin sie wachsen wollen. Ganz wichtig: Räume zu geben, und Menschen zu helfen, ihren Weg zu finden. Außerdem hat sich meine Vorstellung von Führung gewandelt. Man führt nicht mehr, wenn man von irgendwem in ein Kästchen in ein Organigramm gesetzt wird. Man führt, weil einem Menschen folgen wollen. Führung definiert sich nicht mehr durch mich oder was jemand über mir in ein Organigramm geschrieben hat. Führung definiert sich darüber, was Menschen, die mit mir zusammenarbeiten, mir zutrauen und inwieweit sie sich mir mit ihrem Schaffen anvertrauen.  Wenn du mit diesem Verständnis von Führung agierst, reagieren die Menschen, mit denen du arbeitest, vermutlich unmittelbar anders auf dich, oder? Nicht wirklich. Ich hatte mich vorher anders verhalten und ein System im Unternehmen installiert, was darauf hinauslief, dass ich alle Entscheidungen traf. Die romantische Vorstellung, dass alle „Hurra!“ schreien, wenn ich nicht mehr alle Entscheidungen treffe, ist eindeutig zu verklärt. Genauso wie ich sozialisiert wurde, habe ich die Menschen, die mit mir zusammenarbeiten, sozialisiert. Sie brauchten extrem viel Zeit, um sich daran zu gewöhnen, dass sich das System jetzt ändert, das ich mich ändere und dass sie mit ihrem Verhalten auch darauf reagieren und sich verändern. Dieser Prozess ist kein „Bunte-Bälle-Bad“, das ist „Blood, sweat and tears“. Ich beschreibe meine Rolle immer als die von Harry Potter. In meinen Blogartikeln, in denen ich meine Befindlichkeiten in dieser Transformation beschreibe, sage ich immer, dass ich unter dem Harry Potter-Effekt leide. Daniel Radcliffe hat nach dem Ende der Harry Potter-Reihe zehn Filme gedreht. Er spielte einen Spion, einen Massenmörder, einen Liebhaber, einen Wasauchimmer. Wenn du aber einen Film mit ihm siehst, erscheint vor deinem inneren Auge immer als erstes der 11-jährige Junge mit der Nickelbrille. So stelle ich es mir auch bei meinen Kolleg.innen und wie sie mich sehen vor. Ich verhalte mich heute anders, bin nicht mehr der, der alle Entscheidungen trifft, will nicht mehr der sein, der sich durch irgendwelche Privilegien von anderen unterscheidet, aber wenn ich in einen Besprechungsraum komme, bin ich der Geschäftsführer. Oder – noch schlimmer – die Geschäftsführung. Das nervt mich am meisten. Mit mir sitzen zehn Erwachsene an einem Tisch, die alle anderthalb Jahre durch diesen Prozess gegangen sind, und dann antwortet jemand auf die Frage, warum wir etwas so und so überhaupt machen: „Das hat doch die Geschäftsführung mal entschieden.“ Dabei sitze ich mit am Tisch, und es könnte gesagt werden: „Das hat der Nico entschieden.“ Oder von mir aus auch „Das hat der Geschäftsführer entschieden.“, aber bei „die Geschäftsführung“ wird anonymisiert und objektiviert, da werde ich in dem Moment zu einem Objekt gemacht, weil es den Menschen immer noch schwerfällt, den Daniel Radcliffe von Harry Potter zu unterscheiden. Für mich ist das ein extrem hoher Leidensfaktor, weil ich denke, dass ich so viel gemacht habe und mir einbilde, dass ich es verdient hätte, jetzt mal anders gesehen zu werden. Tatsächlich habe ich jedoch vorher sechs Jahre lang dafür gesorgt, dass die Menschen nicht in der Lage sind, mich anders zu sehen. Es ist noch ein langer Weg, bis wir anders miteinander klarkommen.  Wie gehst du in solchen Situationen damit um? 

«Ich bin für mich zu dem Entschluss gekommen, dass es meine Aufgabe als Führungskraft in der Zeit der Transformation ist, es den anderen leicht zu machen.»

  Auch da hat sich in mir ein Wandel vollzogen. Eine Zeitlang habe ich jedes Mal, wenn jemand in meiner Gegenwart „die Geschäftsführung“ sagte, moniert und gesagt, dass ich das nicht mehr will. Irgendwann bin ich aber, aus einem Erlebnis heraus, bei dem eine Kollegin in einem Arbeitsgruppengespräch zu mir sagt, dass es sehr schwer sei, mich öffentlich bei unseren zweiwöchentlichen Stand-ups zu kritisieren, für mich zu dem Entschluss gekommen, dass es meine Aufgabe als Führungskraft in der Zeit der Transformation ist, es den anderen leicht zu machen. Wenn ich also jedes Mal auf „die Geschäftsführung“ anspringe, mache ich es den Menschen nicht leicht. Wenn heute Punkte kommen, zu denen ich aus meiner Impulsivität heraus etwas sagen will, mache ich Kopfkino an und frage mich, ob ich es den Menschen mit dem, was ich sagen will, leichter oder schwerer mache. Lautet die Antwort „schwerer“, schlucke ich es lieber runter als es richtigzustellen.  Das Unternehmen entwickelt sich weiter, und das geht nicht, ohne dass sich bei dir ganz viel tut. Was würdest du einem Menschen raten, der sich auch in diesem Bereich auf den Weg machen möchte?Bei allem was ich heute tue, ist eine Frage für mich ganz wichtig geworden: „Warum denke ich das, was ich denke?“ Denn es ist immens wichtig, sich selbst zu reflektieren und zu hinterfragen. Ich habe mich 30 Jahre lang gefragt, was ich gerade denke und was die richtige Antwort ist. Heute hinterfrage ich mich selbst viel intensiver. Wenn man sich diese Frage konsequent stellt, verändert sich etwas. Bei mir hat es meine gesamte Persönlichkeit verändert. Ich lese Zeitungen heute anders. Genau genommen lese ich heute nur noch eine Zeitung und nicht mehr fünf, weil ich merke, wie stark Journalismus manipuliert. Auch hier gilt die Frage: „Warum schreibt die/der Journalist.in das, was sie/er gerade schreibt?“ Ich habe an vielen Stellen an mir gezweifelt, weil ich festgestellt habe, dass ich voller Vorurteile bin, die ich selbst gar nicht erkannt habe. Was das Wesen von Vorurteilen ist. Als Beispiel kann ich einen tollen Workshop nennen, den wir an der Ruhr-Universität mit Studierenden hatten. Es ging dabei um die Fragestellung, was Studierende von Unternehmen im Bewerbungsprozess erwarten und wie sie im Bewerbungsprozess und überhaupt von uns Unternehmen behandelt werden möchten. Wir haben Design Thinking angewendet und ganz tolle Sachen gemacht. Anwesend waren auch zwei junge, türkischstämmige Frauen mit Kopftuch. Nach einiger Zeit öffneten sie sich und erzählten uns, dass sie ihr Studium jetzt, nach sieben Semestern und mit allen Scheinen, abschließen könnten, sie aber keinen Praktikumsplatz fänden. Sie waren traurig, weil sie davon ausgingen, dass es am Kopftuch lag. Ich bin dann in mich gegangen und habe festgestellt, dass ich, wenn ich zwanzig Bewerbungsmappen für einen Praktikumsplatz erhalte, wovon eine Bewerbung eine Frau mit Kopftuch zeigt, genau diese Bewerbung zur Seite gelegt habe. Dabei halte ich mich für super tolerant, habe keine Probleme mit irgendeinem Menschen auf dieser Welt, aber in dem Moment, wo ich diesen Selektionsprozess zu treffen hatte, habe ich eine Entscheidung gegen die Eine und für die 19 anderen ohne Kopftuch getroffen. Wenn ich mich dann hinterfrage, stelle ich fest, dass ich da einen Fehler begehe. Letztendlich haben wir sie beide zu einem Praktikum eingeladen, weil ich das einfach für richtig empfunden habe. Das hat mir gezeigt, wie voller Vorurteile auch ich bin. An einer Stelle, an der ich dachte, dass ich super tolerant sei.  All das, was du beschreibst, hört sich nicht an, als wäre es immer einfach.Es ist brutal. Brutal schwierig. In vielen Situationen bin ich verzweifelt, weil die Dinge nicht so laufen, wie ich sie mir wünsche und in denen ich mich frage, warum es so ist wie es ist. Oder warum auch ich aus manchen Situationen nicht so herauskomme, wie ich es von mir selbst gerne möchte. Wenn man das so macht, wie wir es im Unternehmen gerade machen, ist es für alle anstrengend.  Und ist es das wert?Absolut! Auf einer Skala von eins bis zehn, ist es 20 wert. Ich glaube daran, dass wir nach dem Wunder dort sein werden, wo wir hinwollen. Doch bis dahin ist es noch ein extrem langer Weg, weil auch immer wieder Kickbacks passieren. Aus Einzelanlässen, die eigentlich unbedeutend sind, aber wo ganze Gruppen meinen, sich plötzlich wieder wie früher verhalten zu müssen. Die letzten anderthalb Jahre seien nicht passiert, und sie wollen jetzt alle wieder die Herde sein. Was dazu führt, dass irgendjemand der Hirte sein und das große Wort schwingen möchte. Es gibt immer mal wieder Rückfälle. Aber insgesamt sehe ich, dass es eine ganze Menge Kolleg.innen gibt, die sich total weiterentwickeln in ihrem Prozess, die Spaß daran haben und Bock darauf haben, bei uns zu arbeiten. Auch eine interessante Beobachtung ist, dass neue Mitarbeitende, die innerhalb der letzten anderthalb Jahre zu uns gestoßen sind, mich genau so behandeln, wie ich es mir wünsche. Also all jene, die die Harry Potter-Filme nie gesehen haben, behandeln mich wie Daniel Radcliffe. Die sind offen, sagen, dass sie solch einen Chef noch nie gehabt haben, finden unser Miteinander toll. Sie lernen mich so kennen wie ich jetzt bin und behandeln mich so. Wenn ich also meine eigenen privaten Interessen verfolgen würde, dürfte ich nur noch mit neuen Kolleg.innen zusammenarbeiten. Die befriedigen so herrlich das, was ich im Unternehmen suche: menschliche Nähe.  Und gleichzeitig geben sie dir immer wieder die Bestätigung dafür, dass du auf dem richtigen Weg bist, mit dem was du machst.Das, was ich für den richtigen Weg halte. Lachen. Lieber Nico, herzlichen Dank für die vielen Einblicke und das Experiment des Live-Podcasts.  Wer das Gespräch nachhören möchte, kann dies hier tun https://soundcloud.com/user-675701835/episode-05 oder hier https://open.spotify.com/episode/7ldKWu4iJ9JfT0FcStmUer?si=fli28FBVTwyJ8R-Zu2GYHA. Dort finden sich auch alle unsere weiteren Podcast-Folgen.

Mit wem sprechen wir in dieser Folge?Britta Redmann.  Aus welchem Bereich kommt unser.e Gesprächspartner.in?Britta Redmann ist Director Corporate Development & HR und gestaltet mit ihrem Team die HR-Themen bei der VEDA GmbH. Darüber hinaus ist sie selbstständige Mediatorin & Coach. Sie bringt zwei Perspektiven auf Führung mit. Zum einen innerhalb der Organisation, zum anderen von außen. Brittas Führungsverständnis ist geprägt von ihrer Neugierde auf Menschen und von ihrem ausgeprägten Gestaltungswillen. Dieser ist sogar so stark, dass sie einmal lieber eine ziemlich herausfordernde Führungsrolle annahm, als sich jemanden vor die Nase setzen zu lassen. Wir sprechen mit ihr darüber, was ihr in ihrer Führungsrolle gut gelingt und Freude bereitet, aber auch, was ihr nicht so liegt, wo sie ihre Grenzen sieht und wie sie damit umgeht. Außerdem reden wir über Lernen durch „So will ich es auf gar keinen Fall machen“, über das, was ihr ihre Arbeit mit Ehrenamtler.innen für Erkenntnisse über Motivation geliefert hat und darüber, was Führung anstrengend, aber auch erfolgreich macht.  Wo haben wir mit ihr gesprochen?Fachhochschule Aachen (mit Blick über die Dächer auf viel Grün).  Wir kennen uns bisher fast nur virtuell über Twitter, LinkedIn und Instagram, heute sehen wir uns zum ersten Mal in echt. Ich freue mich sehr. Magst du dich einmal den Hörerinnen und Hörern vorstellen und Ihnen sagen, was dich ausmacht?Ich bin Britta Redmann, und mich macht aus, dass ich immer verschiedene Dinge auf einmal tue und sehr neugierig auf viele unterschiedliche Wege bin. Das zieht sich bisher wie ein roter Faden durch mein Leben. Ich bin studierte Juristin, Anwältin. Mir war jedoch relativ früh klar, dass mir das zu einseitig ist. Hinzu kommt, dass ich sehr früh in einem Unternehmen gestartet bin, weil ich etwas gestalten wollte. Das erschien mir einfacher im Personalwesen, als wenn ich nur vor Gericht zöge. So arbeitete ich in verschiedenen Bereichen von HR und hatte dort auch immer wieder mit arbeitsrechtlichen Fragestellungen zu tun. Am Anfang meiner Karriere interessierten mich am meisten die Arbeitsentwicklungsthemen, Organisationsentwicklung, Führungsgeschichten und Coaching. Doch im Laufe der Jahre entdeckte ich tatsächlich meine Liebe zum Arbeitsrecht wieder. Durch dieses neue Arbeiten, „New work“, das in den letzten Jahren immer mehr zum Thema wurde, wurde ich noch mal so richtig angetriggert, was für mich zu einem neuen Einstieg wurde, mich wieder mit arbeitsrechtlichen Themen zu beschäftigen und dort Gestaltungsmöglichkeiten zu finden. Ich habe zwei Wohnsitze, in Aachen und in Köln, bin also auch privat sehr bewegt. Ich reise gerne, bin sehr gerne an unterschiedlichen Orten, rede gerne mit Menschen, esse gerne und mache auch gerne Sport.  Ich finde es interessant, dass du dein Interesse an Arbeitsrecht wiedergefunden hast, weil das für mich ein Thema ist, dass ich gerne weit weggeschoben habe. Doch du hast wirklich deine Leidenschaft darin gefunden, richtig?Ja. Zunehmend immer mehr. Während des Studiums war ich nicht die Studentin, die von Anfang an gesagt hat: „Jura find ich total geil!“, sondern bereits im Studium fand ich alles, bis auf Arbeitsrecht, ziemlich anstrengend. An Arbeitsrecht gefiel mir, dass es sich sehr stark durch die Rechtsprechung prägt und auch viel Veränderung darinsteckte. Zumindest im Vergleich zum Strafrecht oder der Vertragsgestaltung. Mittlerweile ist es so, dass sich durch die Einflüsse, die wir haben, durch die Digitalisierung und die Fragestellung, wie wir unsere Arbeitswelt gestalten, superspannende Betätigungsfelder auftun. Ich nenne sie gerne „Spielräume“, bei denen es darum geht, sie rechtlich zu erschließen. Das braucht zum einen eine Kenntnis über die Möglichkeiten, zum anderen aber auch eine kreative Herangehensweise. Das ist eine Kombination, die mich sehr anspricht.  Kreativität und Arbeitsrecht passen also zusammen.Genau. Einerseits die Struktur, die ich auch mag. Andererseits, Dinge neu zu erschließen.  Du hast ja nicht nur zwei Wohnsitze, sondern auch zwei Rollen, in denen du in deinem Arbeitsleben unterwegs bist. Womit beschäftigst du dich zurzeit?Zum einen bin ich angestellt als Director Corporate Development & HR, zu Deutsch: Unternehmensentwicklung und HR. Die VEDA ist ein Softwareunternehmen, das Personalsoftware anbietet. Das ist spannend, weil wir gucken, dass wir das, was wir teilweise erleben, gut in einer Software unterbringen können. Auch beobachten wir, wohin sich die Personalwelt von Morgen entwickelt und welche technische Unterstützung benötigt wird. Außerdem bin ich selbstständig als Anwältin, Mediatorin und Coach tätig. So habe ich alle Facetten, die es in unserem Arbeitsleben so gibt.  

«Beides zusammen ergänzt sich prima, weil ich in beiden Bereichen unheimlich viel lerne und mitbekomme.»

  Auf der einen Seite die Festanstellung mit dem Eingebundensein in eine Organisation. Wenn wir einen Veränderungsprozess angehen, ist der nicht morgen weg wie ein.e Berater.in, sondern ich muss mit den Dingen leben. Und auf der anderen Seite kriege ich durch die selbstständige Tätigkeit eine ganz andere Perspektive auf das Arbeitsleben. Ich kümmere mich um Aufträge, mache Marketing, also Aufgaben, die ich im Angestelltenverhältnis nicht machen muss. Außerdem kriege ich eine ganz andere Vielseitigkeit an Einblicken. Beides zusammen ergänzt sich prima, weil ich in beiden Bereichen unheimlich viel lerne und mitbekomme. Gleichzeitig arbeite ich gerne in einem festen Verbund, einem Team. Aber durch die Selbstständigkeit bekomme ich auch immer wieder ganz andere Fragestellungen. Das lässt sich super verbinden und entspricht mir sehr.  Wir sind auf Twitter in einer ähnlichen Filterblase, in der es um „anders arbeiten“, „anders führen“, „Rahmenbedingungen gestalten“ geht. Ich finde es spannend bei dir, was du in einer Person verbindest: die Rolle in einer Organisation, in der du führst, aber auch die Außenperspektive einer Beraterin, die sich mit dem Thema Führung beschäftigt. Wie würdest du dein Verständnis von Führung beschreiben? 

«Führung ist meiner Erfahrung nach etwas sehr Individuelles.»

 Ich habe festgestellt, dass es für mich nicht DIE Führung gibt. Führung ist etwas sehr Persönliches, das mit mir als Mensch, mit meinen Werten und Vorstellungen zusammenhängt, aber auch damit, in welchem Gefüge ich mich bewege. Das führt auch zu Wechselwirkungen. Mal klappt etwas besser, mal nicht so gut. Führung ist meiner Erfahrung nach etwas sehr Individuelles. Wenn ich von außen sehe, wie Führungskräfte auf bestimmte Führungsweisen trainiert wurden, mag das eine gewisse Zeit funktionieren, jedoch ist es mit sehr viel Aufwand verbunden und für die Personen oftmals sehr schwierig, das erlernte Verhalten aufrechtzuerhalten. Wenn man aber nur so ist, wie man ist, wird es auch schwierig, denn es muss ja mit dem Umfeld zusammenpassen, kompatibel sein. Also läuft es immer darauf hinaus, mich sehr viel mit mir selbst auseinanderzusetzen, wenn ich eine Führungsrolle innehabe. Wenn eine Selbstreflexion, auch mit anderen, gelingt, wenn andere mir mein Verhalten spiegeln können, ist das Ganze sehr viel einfacher. Nicht nur für mich selbst, auch für das Team, das Umfeld, die Organisation.  Wie lebst du das? Es ist ja nicht immer einfach, das auch so durchzuziehen.Das stimmt. Es hilft mir, Feedback einzuholen. In der Firma haben wir dafür ein entsprechendes Tool. Außerdem ist mir ein offener Umgang mit meinen engsten Teamkolleg.innen wichtig. Da passieren dann auch Anmerkungen oder Rückmeldungen. Wir denken gemeinsam darüber nach, wie etwas gelaufen ist oder was gerade passiert ist. Diese Rückmeldungen werden dabei nicht zu einem riesigen Thema, sie werden einfach gemacht, sodass sie in ein alltägliches Muster übergehen. Wenn ich selbstständig unterwegs und bei Kund.innen bin, mache ich auch regelmäßige Feedbackrunden bzw. hole hinterher Feedback ein. Damit arbeite ich am meisten.  Was, schätzt du, gelingt dir am besten in der Zusammenarbeit bzw. der Führung mit anderen?Ich denke, ich komme gut in Kontakt. Denn Menschen finde ich grundsätzlich faszinierend. Was sie ausmacht, warum sie etwas tun, wieso sie sich für etwas interessieren. Darin kann ich aufgehen. Ich mag es auch, mit anderen zusammen, Neues zu machen. Das muss mich natürlich auch ansprechen, aber wenn es ein Thema/Ergebnis gibt, zu dem wir hinwollen, mag ich es, das gemeinsam auf den Weg zu bringen. Zusammen loszulaufen, sich kleine Zwischenetappen zu setzen, zu sehen, wie sich etwas entwickelt. Wir gründen hier in Aachen ein Innovation Lab, und dieses Projekt voranzutreiben, zu gucken, wie das funktioniert, Sachen auszuprobieren, Erfolge zu haben, Feedback zu bekommen, das entspricht mir, das mache ich gerne. Ich glaube auch, dass mir Dinge entsprechen, bei denen ich keinen kleingesteckten Rahmen habe. Eine Herausforderung ist es für mich, wenn es um diese ganz kleinen Sachen geht, denn ich bin nicht die Sorgfältigste. Ich bin auch kein großer Zahlenmensch. Manchmal braucht es aber einen Menschen, der einen Schrittchen für Schrittchen begleitet, und das fällt mir schwer.  Fällt es dir schwer, und es geht trotzdem, oder fällt es dir schwer, und es funktioniert auch nicht immer?Das kommt darauf an. Ich bemühe mich immer, solche Dinge offenzumachen. Meine ersten Führungserfahrungen waren, so zu tun, als würde ich alles können, aber das hat nicht gut funktioniert und war für alle sehr anstrengend. Mittlerweile spreche ich das an, nach dem Motto „Darin bin ich nicht gut“. Und dann bemühe ich mich zu gucken, wer darin gut ist. Denn der Bedarf ist ja da, also schaue ich, wer es besser kann als ich. Die beiden Personen ergeben dann vielleicht sogar ein super Gespann, aus dem ich mich zurückziehen kann. Ich schaue also, was der-/demjenigen guttut und was diese Person braucht. Wenn ich mit meinen Fähigkeiten an Grenzen komme, versuche ich, neue Wege zu finden und anders zu gestalten.  Wie reagiert dein Umfeld darauf, wenn du transparent über deine Schwächen sprichst? Wird das immer gut angenommen? 

«In unserer Arbeitswelt herrscht die Einstellung, dass Führungskräfte alles können müssen.»

 Unterschiedlich. Bei einer engen Begleitung ist es wichtig, dass die Menschen zueinander passen. Da muss eine enge, vertrauensvolle Beziehung bestehen. Da herrscht erst einmal Unsicherheit. Auch wenn ich als Führungskraft sage, dass ich in etwas nicht gut bin. In unserer Arbeitswelt herrscht die Einstellung, dass Führungskräfte alles können müssen. Von daher mutet es oftmals erst einmal komisch an, wenn ich sage, dass ich eben nicht alles kann und vorschlage, jemanden zu suchen, die/der darin besser ist. Tatsächlich hängt es vom Typ Mensch ab. Andere wiederum sagen, dass sie es total cool finden, wenn ich so transparent kommuniziere, weil es sie erleichtert. Sie müssen dann selbst nicht perfekt sein. Es nimmt dieser Rolle „Führung“ ein bisschen die Schwere.  Ich finde, dass es eine unfassbar überladene Erwartung an die Rolle der Führungskraft gibt. Nun bist du ja im Bereich New work unterwegs, wie erlebst du dieses Spannungsfeld zwischen der eher althergebrachten Rollenerwartung an Führungskräfte und gleichzeitig dem Anspruch, anders zu führen? Es ist genau das: ein Spannungsverhältnis. Und es gibt nicht die eine richtige Lösung. Weder in einer Situation, noch auf ein Team bezogen. Und wie ich eben sagte, ist das Thema Führung bzw. Zusammenarbeit ein ganz individuelles. Wir haben alle bestimmte Vorlieben. Manche lieben es strukturiert, geplant oder vorhersehbar. Wenn man da zu „new workig“ rüberkommt, und denen sagt, dass da am Horizont das Ziel zu sehen ist und sie nun schauen sollen, wie sie dorthin gelangen, kann das Panik auslösen. Dann kommt nichts Gutes dabei rum. Wenn ich hingegen zu detailliert vorgehe und jeden dritten Meter abstecke, verliere ich vielleicht andere auf dem Weg. Wir haben aber nun einmal immer eine Mischung an Bord, und vielleicht ist auch die Mischung, je nachdem, um welches Thema es sich handelt, anders. Das bedeutet, immer wieder zu schauen, in welcher Situation ich mich bewege, was die Gruppe jetzt braucht, wer in dieser Gruppe ist, die/den Einzelnen zu betrachten und eine Zusammenarbeit zu gestaltet, die den meisten entspricht. Alle Ansprüche zu erfüllen, ist zwar ein hehres Ziel, aber nicht die gelebte Realität.  Das klingt total anstrengend. 

«Vielleicht muss ich auch ein anderes Tool nutzen, um Leute einzubinden.»

  Natürlich ist es anders als wir bisher gearbeitet haben. Aber wenn du mit Menschen zu tun hast, ist ja jede/r unterschiedlich drauf. Wir stehen nicht jeden Tag gleich auf oder sind gleichgut gelaunt. Es erfordert ein bestimmtes Fingerspitzengefühl für die Situation. Mitzubekommen, ob etwas harmoniert, wo Widerstände sind, wo sich jemand nicht traut, etwas zu sagen. Vielleicht muss ich auch ein anderes Tool nutzen, um Leute einzubinden, die sich nicht so öffentlich äußern wollen. Denn darauf zu drängen, über alles zu reden, ist nicht immer die beste Methode. Es bedarf einer gewissen Sensibilität sowie einer Mischung an Impulsen, die ich gebe. Und natürlich ein Ausprobieren, denn ich weiß es vorher nicht, was funktioniert.  Was würdest du einer Führungskraft sagen, die lieber bei Altbewährtem bleiben möchte, weil sie nicht weiß, was auf sie zukommt und daran festhalten will, womit sie Erfahrungen hat?Ich kann das in gewisser Weise nachvollziehen, denn wenn ich so situativ unterwegs bin, bedeutet das auch einen erhöhten Kommunikationsaufwand, sogar einen erhöhten konfliktären Aufwand. Für mich ist es vielleicht viel einfacher, die Chefin raushängen zu lassen und zu sagen, was zu machen ist, denn dann muss ich mich nicht mit einer Gegenfrage auseinandersetzen, denke sogar, dass ich Zeit gespart habe. Aber tut das der Organisation gut? Worauf läuft das hinaus? Denn heutzutage bin ich im sogenannten Businessbereich angewiesen auf Mitarbeitende, die mitdenken, selbst denken, Schlüsse ziehen können und Ideen haben. Wichtig ist es auch, bei den neuen Formen der Zusammenarbeit, zum Beispiel bei der virtuellen, ohne Gestik oder Mimik kommunizieren zu können. Dafür brauche ich eine Antenne für den anderen. Doch wie soll ich das lernen oder üben, wenn vor mir ein.e Alleinentscheider.in steht, die/der keinen Raum für Entwicklungen lässt. Insofern ist es notwendig, anders zu führen. Ja, es ist anstrengend, besonders, wenn ich es anders gewohnt bin. Und nicht jede.r wird Führungskraft aus Leidenschaft. Früher war es üblich, Karriere zu machen und dann Führungskraft zu werden.  Wie ist das denn bei dir? Führungskraft aus Leidenschaft oder hat es sich so ergeben?Ich habe ja diesen extremen Gestaltungsdrang, und damals war es wirklich so, dass du als Führungskraft mehr gestalten konntest. Heute ist das nicht mehr so. Dennoch ist es immer noch mit bestimmten Kompetenzen, im Sinne von Entscheidungsbefugnissen, verbunden. Das war meine Motivation. Und auch gemeinsam mit anderen etwas zu tun. Das ginge natürlich auch innerhalb eines Teams, aber dann hätte ich nicht diesen Gestaltungsfreiraum gehabt. Wenn Teams heute selbstorganisiert funktionieren, hat die Führungskraft nicht mehr so viel mehr Kompetenzen als das Team. Aber das ist ja noch nicht überall so und auch noch nicht so lange so. Manchmal ist es ja auch eine Begleitung bzw. Entwicklung, dahinzukommen.  Du hast eben von damals gesprochen. Was oder wer hat dich auf deinem Weg zur Führungskraft geprägt? Meine Eltern. Meine Mutter ist ganz schnell wieder arbeiten gegangen, als ich noch klein war, was zu der Zeit nicht üblich war. Das Thema Arbeit war in unserer Familie immer ein großes Thema, ein prägendes Thema. Ich habe ganz früh angefangen zu jobben. Ich habe Zeitungen ausgetragen oder auch in einer Kakaofabrik gearbeitet. Durch diese unterschiedlichen Jobs erlebte ich natürlich auch unterschiedlichste Situationen. In der Kakaofabrik wurde zum Beispiel mit Akkordlohn gearbeitet, da herrschte eine ganz „eigene“ Kommunikation zur Vorarbeiterin. So lernte ich, dass ich mit dieser Art später sicherlich Schwierigkeiten bekommen würde. Mich haben viele Beispiele geprägt, die mir verdeutlichten, dass ich es so niemals machen würde, wäre ich selbst Führungskraft. Ich habe gemerkt, welche Auswirkungen das Verhalten auf mich hatte, wie es mich in meiner Motivation einschränkte, und das wollte ich nicht.  

«Entweder lief es oder es lief eben nicht.»

  Ein weiterer ganz entscheidender Faktor war für mich auch, dass ich vor einigen Jahren angefangen habe, mich mit ehrenamtlicher Führung auseinanderzusetzen, weil ich in einer Non-Profit-Organisation arbeitete. Hauptamtlich. Dort sah ich, dass Dinge, auf die wir hauptamtlich so viel Mühe aufwandten, beispielsweise der Umgang miteinander, im Ehrenamt einfach so passierten. Entweder lief es oder es lief eben nicht. Das fand ich spannend, und so beschäftigte ich mich mit Führung außerhalb eines Vertragsverhältnisses. Dabei stolperte ich massiv über das Thema Motivation, was mir entscheidende Aha-Erlebnisse brachte.  Dass Führung nichts mit einer vorgegebenen Hierarchie zu tun haben muss, sondern viel stärker, ob ich diesem Menschen, dieser Idee, diesem Thema folgen möchte.Absolut. Das, und auch die Frage, was die/der Andere will und braucht. Das spielt eine entscheidende Rolle. Aus meiner Sicht besteht die Hauptaufgabe von Führung darin, der/dem Anderen den Raum zu geben, dass sie/er genau das tun kann, was gebraucht wird und was ihr/ihm entspricht.  Du hast gesagt, dass Führung auch anstrengend ist. Wo findest du die Inspiration und Motivation dranzubleiben?Was mir guttut, ist Bewegung. Am besten draußen. Dafür muss ich nicht zehn Kilometer joggen oder eine Reise machen, es kann auch einfach nur ein Spaziergang oder ein kurzes Sitzen in der Sonne sein. Das spendet mir Kraft. Draußensein und Bewegung machen meinen Kopf frei. Und dieser freie Kopf ist die Voraussetzung dafür, dass ich überhaupt Impulse aufnehmen kann. Durch die beiden Tätigkeiten, die ich ausübe, habe ich das große Glück, unendlich viele Impulse zu erhalten. Diesen Input verarbeite ich dann draußen in der Sonne.  Was war für dich in Sachen Führung bisher die größte Herausforderung?Als ich von jetzt auf gleich für ein 20-köpfiges Team verantwortlich war, das an unterschiedlichen Standorten saß, aus unterschiedlichen Firmenhintergründen und -kulturen kam, und ich plötzlich für sie alle zuständig war. Durch eine Fusion waren wir zusammengelegt worden, und auf dem Papier waren wir plötzlich ein Team, ohne uns je gesehen zu haben. Ich fragte mich, wie wir das schaffen sollten, wie Beziehungen aufgebaut werden und gleichzeitig an einer neuen Firmenstruktur gearbeitet werden sollte. Das war eine irre Herausforderung. Ich kannte nur einen kleinen Teil des Teams. Es war herausfordernd, aber auch sehr bereichernd und eine tolle Erfahrung. Wir haben zuerst Telefonkonferenzen gemacht, E-Mails geschickt, uns dann aber auch regelmäßig gesehen, um sich in einem anderen Kontext austauschen zu können.  Und wie bist du für dich persönlich damit umgegangen, vor dieser Herausforderung zu stehen?Ich hatte die Wahl, sie anzunehmen oder eine/n vor die Nase gesetzt zu bekommen. Also nahm ich die Herausforderung an, denn da war der Gestaltungsdrang wieder.  Das hat dich dann auch motiviert? 

«Ich hatte durchaus auch Schiss davor, aber ich wollte es ausprobieren.»

 Ein kleines Team hatte ich ja schon, und die haben mich darin bestärkt, in die Führungsrolle zu gehen. Das war gut. Dass mir die Rolle überhaupt angetragen wurde, war natürlich auch eine Bestärkung, die guttat. Ich hatte durchaus auch Schiss davor, aber ich wollte es ausprobieren. Du beschäftigst dich in deinen beiden Rollen intensiv mit dem Thema Führung. Was meinst du, wohin sich Führung in der Zukunft entwickelt?Ich glaube, dass es in Gruppen immer Führung geben wird. Das ist eine normale gruppendynamische Funktion. Außerdem glaube ich, dass Führung eine Aufgabe ist, die einer bestimmten Vergütung bedarf, doch verbinden wir Führung oftmals mit bestimmten Titeln und sonstigen Vorteilen, wie dem Dienstparkplatz. Es wäre schön, wenn Führung nicht mehr automatisch mit Titeln oder Statussymbolen versehen würde. Auch würde ich mich sehr freuen, wenn das Thema Führung positiver belegt werden würde. Ich erlebe es so, dass im Moment wenig Lust besteht, diese Verantwortlichkeit, oder auch Verbindlichkeit, zu übernehmen. Ich übernehme für einen bestimmten Abschnitt Verantwortung, doch das fällt vielen Menschen heutzutage schwer. Dabei ist das eine wichtige Funktion, und es wäre gut, mehr Spaß hineinzubringen. Man kann so viel gestalten und Möglichkeiten vermitteln.  Den nachfolgenden Generationen wird nachgesagt, dass sie kein großes Interesse daran haben, Führungspositionen einzunehmen. Was würdest du einem Menschen raten, der vor dieser Überlegung steht? 

«Wo habe ich ein Ziel vorgegeben oder andere Menschen begeistert oder dazu motiviert, bei etwas mitzumachen?»

  Ich bin eher der Typ, der es ausprobieren will. Dann kann ich immer noch schauen, ob ich dranbleiben möchte. Oder ich schaue auf mein Leben und überlege, in welchen Momenten ich bereits geführt habe, ohne es zu bemerken. Vielleicht habe ich mich in meinem Freundeskreis für eine bestimmte Sache engagiert und verband das gar nicht mit Führung. Wo habe ich ein Ziel vorgegeben oder andere Menschen begeistert oder dazu motiviert, bei etwas mitzumachen? Und dann probiere ich es einfach aus.  Ich habe dir viele Fragen gestellt, und wir nähern uns dem Ende unseres Gesprächs. Gibt es noch eine Frage, die ich dir nicht gestellt habe, auf die du aber gerne eine Antwort geben möchtest?Nicht wirklich. Alles gut. Die wichtigste Frage hast du direkt zu Beginn gestellt, nämlich das Führung etwas ganz Individuelles ist.  Dann verrate mir doch zum Abschluss noch, mit wem du dich total gerne über Führung unterhalten würdest.Ich kann das nicht an einer Person festmachen. Gerne würde ich mich mal mit einer/m Politiker.in und jemandem, die/der ein Unternehmen leitet über Führung unterhalten. Am liebsten in Form einer Diskussionsrunde. Wo ein.e Bundeskanzler/in auf ein.e Konzernchef.in sowie auf eine.n Mittelständler.in trifft, gerne auch mit mindestens 50 Prozent Frauenbeteiligung.  Was würde dich daran reizen, diese Personen an einem Tisch zu haben?Die unterschiedlichen Perspektiven. Ich denke, es ist ein Unterschied, ob ich politisch tätig bin oder in einem Unternehmen Dinge erwirtschaften muss. Auch ist es ein Unterschied, ob ich in einem Konzern mit vielen Mitarbeitenden unterwegs bin oder hemdsärmelig auf einer Ebene. Und ja, ich würde auch gerne die unterschiedlichen Perspektiven von Männern und Frauen, wie sie die Dinge so angehen, hören.  Da wäre ich gerne dabei.Liebe Britta, ich danke dir ganz herzlich für dieses Gespräch, es war mir eine Freude.   Wer das Gespräch nachhören möchte, kann dies hier tun https://soundcloud.com/user-675701835/episode-04. Dort finden sich auch alle unsere weiteren Podcast-Folgen.

Mit wem sprechen wir in dieser Folge?Rebekka Stanzel.  Aus welchem Bereich kommt unser.e Gesprächspartner.in?Rebekka Stanzel ist als freie Regisseurin europaweit an unterschiedlichen Opernhäusern tätig – in der Regel für die Dauer einer Inszenierung, die auch dann noch funktionieren soll, wenn sie nicht mehr vor Ort ist. Weiterhin ist Rebekka Stanzel freie Kommunikationstrainerin.  Was Rebekka über sich sagt:Ich bin Rebekka Stanzel und arbeite vorwiegend im Musiktheater als Regisseurin sowie als Trainerin für Kommunikation und Körpersprache. Dorthin bin ich über die Theaterarbeit gekommen, da ich viel mit Sachen arbeite, die ich aus dem Theater kenne. In das Theater bin ich irgendwie reingerutscht. Bereits in der Schule war es ein Thema, es hat mich begleitet, und ich bin damit aufgewachsen. Was mich ausmacht? Diese seltsame Mischung, dass mir das Theater immer wieder etwas gibt, das ich in meinen Trainings benutze und umgekehrt. Die verschiedenen Sichtweisen. Und wenn ich den Teams, mit denen ich im Theater arbeite, glaube, macht mich aus, dass ich zu einer nicht sehr verbreiteten Gruppe von Regisseur.innen gehöre, die mit den Leuten zusammenarbeiten wollen. Zum Glück gibt es noch mehr, und diese Zahl wächst auch, aber das klassische Bild des schreienden Regisseurs hat durchaus auch seine Ursprünge. Da gibt es reale Vorbilder.  Magst du beschreiben, was eine freischaffende Regisseurin macht? Wie sieht deine Arbeit aus? Was wird von dir erwartet? 

«Das Theater an sich ist eine urhierarchische Struktur.»

 Normalerweise läuft es so, dass mich ein Theater anspricht und sagt: „Wir möchten dieses und jenes Stück und dich dafür als Regisseurin haben“. Je nach Stück folgt dann eine mehr oder weniger lange Vorbereitungsphase, aber in der Regel wird ein Vierteljahr angesetzt. In dieser Zeit spreche ich mit meinem Team ab, wer Kostüm oder Bühnenbild macht, wo ich mich mit der/m musikalischen Leiter.in abspreche, um zu klären, welchen Aspekt der Oper wir erzählen wollen und wie das aussehen soll. Es werden Modelle gebaut, alles wird zusammengefügt und berechnet, und dann erhält das Theater eine Modellvorstellung, die dem Theater entweder gefällt oder auch nicht. Dabei geht es auch oft um Kosten, da die finanzielle Situation an Theatern schwierig ist. Auf der Bühne wird mit Latten oder Wänden, allem, was im Theater vorhanden ist, eine sogenannte Bauprobe gemacht, um nachzustellen, was gebaut wird und um es in Groß auf der Bühne präsentieren zu können. Wenn das genehmigt ist, geht es an die Detailarbeit, was für mich viel Zeit am Schreibtisch bedeutet. Zum Schluss kommt die Probenphase, die circa sechs Wochen lang ist und worunter sich die meisten Menschen vermutlich die einzige Aufgabe eines Regisseurs/einer Regisseurin vorstellen. Zu diesem Zeitpunkt setze ich mit dem Ensemble meine Ideen um, je nach Größe der Oper sind das zwischen zwei und sechzig bis achtzig Leuten, bei richtig großen Häusern können es auch mal 100 Menschen sein. Da habe ich dann alle Hände voll zu tun. Was oft schwierig ist, ist die Balance zu finden zwischen der Zusammenarbeit in einer sehr flachen Hierarchie und Momenten, in denen ich ganz klar in eine Hierarchie gehen muss. Das Theater an sich ist eine urhierarchische Struktur. Da geht es von unten nach oben oder von oben nach unten – je nachdem, von wo aus man guckt. Und so gibt es in der Probenarbeit Momente, in denen ich mich hinstellen und „So, Leute, jetzt entscheide ich!“ sagen muss.  Wenn wir über Führung oder Leadership sprechen, halte ich es für einen interessanten Aspekt, dass du quasi in einen Kontext „reinschneist“, in der Vorbereitungszeit mit bestimmten Leuten Kontakt hast, aber dann in der Probenphase mit Menschen, die du bis zu diesem Moment nicht kanntest und die auch dich nicht kennen, innerhalb einer kurzen Zeitspanne etwas auf die Beine stellen musst. Etwas, das auch funktionieren muss, wenn du wieder weg bist. Wie arbeitest du mit den Menschen zusammen, damit es am Ende so funktionierst, wie du es gerne hättest?Das hängt davon ab, ob ich zum ersten Mal mit einem Haus arbeite oder nicht. Wenn eine Produktion an einem Haus gut gelaufen ist und ich komme wieder, starte ich mit anderen Voraussetzungen. Das Team kennt mich schon, selbst wenn einige dabei sind, die noch nicht mit mir gearbeitet haben. Wenn ich ein Projekt an einem neuen Haus habe, ist es für mich persönlich wichtig, erst einmal Kontakt zu den Leuten aufzunehmen. Ich bin darauf angewiesen, in den ersten wenigen Proben ein klares Gespür dafür zu bekommen, mit wem ich wie reden kann, da das individuell sehr unterschiedlich ist. Es gibt Künstler.innen, denen ich nach dem Ausprobieren einer Szene sage, dass das „voll der Scheiß“ war, während andere mit Samthandschuhen angefasst werden wollen. Ich hatte mal einen Einzelfall, bei dem grundsätzlich erst einmal alles toll sein musste, wir dann eine 180-Grad-Wendung machten, die Künstlerin die Änderung gar nicht zu bemerken schien, aber es ohne weiteres anders machte. Ein klares „So geht’s nicht. Das sieht nicht gut aus. So kommt die Story nicht rüber.“ wäre bei ihr unmöglich gewesen. Da ging es nur über Lob. Wenn ich mit Kollektiven zu tun habe, ist es ganz wichtig, die/den Einzelne/n im Kollektiv zu sehen. So versuche ich immer, wenn ich mit Chören arbeite, vorab vom Haus die Möglichkeit zu bekommen, dass ich die Namen schon kenne. Das bietet mir die Möglichkeit, über Fotos und Namen die Menschen vorab ein wenig kennenzulernen. Denn es macht einen großen Unterschied, ob ich „Herrn Müller“ bitten kann, etwas anders zu machen oder sage: „Sie da hinten links …“ Die Leute fühlen sich anders abgeholt, wenn du sie mit Namen ansprechen kannst, und ich mag das auch lieber, weil ich die Menschen so anders verankern kann.  

«Mir ist wichtig, was die/der Spezialist.in über ihre/seine Rolle sagt.»

  Die Herausforderung ist, schnell zu wissen, mit wem und wie und mit welchem Kollektiv ich auf welche Art und Weise arbeiten kann und mich ihnen gegenüber so zu öffnen, dass auch sie einen Anknüpfungspunkt finden können. Was mich in meiner Arbeit interessiert, ist nicht, genau das so umzusetzen, wie ich es mir in meinem Kopf ausgedacht habe, sondern zu schauen, wie die/der, die/der diese Rolle singt das sieht. Sie haben eine andere Perspektive, eine andere Herangehensweise und steigen auch anders in die Rollen ein, während ich den Überbau in den Händen halte und das Ganze zu einem Abschluss bringe. Es ist unglaublich bereichernd, Spezialist.innen aus den verschiedenen Bereichen zuzuhören. Die auch mal sagen „Das würde ich so nicht machen, weil ich es zwei Seiten weiter anders singen würde“. Mir ist wichtig, was die/der Spezialist.in über ihre/seine Rolle sagt. Funktioniert es, wie ich es mir überlegt habe? Oft ist es nah aneinander, aber es ist eben nicht das Gleiche. Wenn ich da jemandem meinen Willen aufzwingen würde, hätte ich einen Menschen, der nach der Premiere nicht mehr das tun würde, was er sollte. Letztendlich baue ich einen Prototyp, muss aber alle Menschen, die mitmachen, ins Boot holen, damit die Produktion in etwa so weitergeht, wie ich es geplant habe. Wobei es immer Veränderungen und Weiterentwicklungen gibt. Wichtig ist, vor Ort jemanden zu haben, der einen Blick darauf hat und behält. Das ist die Aufgabe der/des Spielleiter.in, von der Assistenz, die die Produktion begleitet hat, vom Haus ist und auch dort bleibt. Dieser Mensch muss sich die einzelnen Aufführungen anschauen und ansprechen, wenn jemand vom Weg abweicht. Sei es aus Bequemlichkeit oder weil sich Perspektiven verschieben, denn viele arbeiten gleichzeitig an anderen Produktionen, sodass anderer Input reinkommt.  Du sagst, dass es unterschiedliche Herangehensweisen von Regisseur.innen gibt. Wie würdest du in Worte fassen, wie du ein Projekt zum Ergebnis führst?Schwer. Ich versuche gerne, etwas zusammen zu machen. Ich möchte eine Geschichte erzählen und habe mich davor damit beschäftigt und mich gefragt, warum ich diese Geschichte jetzt erzählen möchte. Das ist immer die erste Frage, die ich mir bei einer Oper stelle. Dann baue ich mir eine rote Linie, schreibe sie auf und gebe die Richtung vor. Das bedeutet nicht, dass diese Linie in Stein gemeißelt ist. Ich weiß, welche Aspekte mir wichtig sind und was herausgestellt werden soll. Dann geht es darum, das Team auf dieses Ziel einzuschwören. Wenn es dabei mal über die Linie hinausgeht, ist das nicht schlimm, solange ich immer wieder auf die Linie zurückkomme. Das funktioniert oft sehr, sehr gut und hat auch etwas Bereicherndes. Wenn ich mich sklavisch an die Linie halte, hätte ich am Ende wirklich nur diese Linie. Die meisten Ensembles würden da auch mitspielen, aber wenn ich mir anschaue, was sie mir zu bieten haben, wird die Produktion facettenreicher und bunter. Du kannst davon ausgehen, dass Bühnenmenschen diesen Beruf aus einer Leidenschaft heraus gewählt haben und nicht aus finanziellen Gründen, denn reich kann man nicht werden.  Was ein gesondertes Thema wäre: die geringe Bezahlung für das, was diese Menschen leisten.Absolut! Aber das heißt, dass da Leute sind, die auch ein Interesse daran haben, mit ihrer Stimme, ihrem Körper, mit der Musik, die sie machen, eine Geschichte zu erzählen. Bei einer Opernproduktion habe ich eine geteilte Führung, denn auch die/der musikalische Leiter.in hat eine Vorstellung und muss das Ganze leiten. Wenn ich mit diesem Menschen nicht einig bin, wie eine bestimmte Szene zu deuten ist, setze ich damit Singende massiv unter Druck. Sie/er muss das umsetzen, steht dann auf der Bühne und denkt sich, dass die Regisseurin „X“ gesagt hat, während die/der musikalische Leiter.in „Y“ sagte. Das führt zu einem Spagat für die/den Künstler.in. In der Praxis gewinnt im Allgemeinen die/der musikalische Leiter.in, weil sie/er bleibt.  An ihr/ihm wird sich also eher orientiert, weil sie/er auch beim nächsten Stück noch dabei ist? 

«Wenn du eine Doppelspitze hast und diese sich nicht einig ist, kann das Produkt nicht rund sein.»

 Unter Umständen, denn auch in dem Bereich gibt es Gäste. Die/der musikalische Leiter.in muss nicht zwangsläufig beim nächsten Stück dabei sein, wird aber während aller Aufführungen dieses einen Stückes da sein. Dieser Mensch hat auch einen anderen Hebel, so gibt er der/dem Künstler.in vielleicht nicht den Einsatz, den sie/er braucht. Nicht viele sind so fies, aber es gibt welche, und die Angst ist da. Ich behaupte, dass Zuschauer.innen wahrnehmen, ob eine Produktion aus einem Guss ist oder nicht. Das ist in Unternehmen nicht anders. Wenn du eine Doppelspitze hast und diese sich nicht einig ist, kann das Produkt nicht rund sein. Jede/r spürt das, jede/r steht in der Spannung, und es macht die Arbeit unglaublich anstrengend. Dadurch geht Energie verloren, die eigentlich in das Stück gesteckt werden sollte. Das sind Reibungsverluste, die sinnlos sind. Wenn ich es jedoch schaffe, das ganze Team auf meine rote Linie einzuschwören, können sie auch mal über den Rand malen und es so noch interessanter machen. Ich bin niemand, die auf links bürstet. Ich kriege ein Stück und möchte dessen Geschichte erzählen. Ich habe kein Interesse daran, ein anderes Stück zu erzählen. Außerdem habe ich es so viel leichter, sollte es mal zu unterschiedlichen Meinungen kommen, die/den musikalischen Leiter.in wieder zurück auf die rote Linie zu bringen. Denn oft genug sind wir alle ganz nah dran. Dann müssen wir kommunizieren, ausprobieren, Freiheiten lassen.  Musiktheater gibt es ja bereits seit vielen Jahrhunderten. Daher stammen vermutlich auch die hierarchischen, traditionellen Strukturen und die Klischees, die wir alle im Kopf haben. Wie sehr und oft kommst du in Konflikt mit dem Ensemble, das dir gegenübersteht und das vielleicht gewohnt ist, klare Ansagen zu bekommen und nicht die eigene Meinung kundzutun? Ich habe das Glück, dass ich äußerst selten auf Gruppen treffe, die streng hierarchisch arbeiten wollen. Die meisten von ihnen haben einen Ausdruckswillen. Klare Ansagen muss ich dennoch machen, denn es braucht klare Ansagen. Nur so können wir an einer Umsetzung arbeiten, weil sie sonst nicht genau wissen, was zu tun ist.  

«In dem Moment, wo ich auf eine/n reine/n Befehlsempfänger.in treffe, muss ich mich darauf einstellen.»

  Es hängt ganz stark davon ab, wie sie reagieren. Was sie gewohnt sind und wie groß das Eigeninteresse ist, denn es gibt auch immer mal Rollen, die nicht so gerne gesungen werden oder die Müdigkeit der letzten Produktion schlägt durch. In dem Moment, wo ich auf eine/n reine/n Befehlsempfänger.in treffe, muss ich mich darauf einstellen. Dafür habe ich meine Linie und mir vorher überlegt, wie das Ding laufen kann. Wenn ich eine Person habe, die nichts beitragen möchte, aber gleichzeitig vier andere, die frei sind und sich einbringen wollen, dann arbeite ich mit den vieren und baue die andere Person einfach nur ein. Das ist ein unangenehmes Arbeiten, das auch nicht viel Spaß macht, aber es geht. Schwierig wird es bei einer ganzen Truppe, die alle keine Lust haben oder – das hatte ich auch mal – die zuvor eine Produktion hatten, die sie alle unglaublich geärgert hatte und bei der der Regisseur nicht gut gewesen war und sie sich nicht von der Leitung des Hauses unterstützt gefühlt hatten. Das ist dann ein Pulverfass und kostet Zeit und Energie, um sie dazuzubringen, dass sie sich auf den Gedanken einlassen können, dass ich anders arbeiten möchte. Das ist eine Balance zwischen Gegendruck und weit geöffneten Türen. Aber wenn eine/r nicht will und blockiert, dann ist das so. Ich habe das einmal mit jemandem erlebt, der weder Lust auf das Stück noch auf mich hatte, den das Konzept auch nicht interessierte, bis ich an dem Punkt ankam, an dem ich sagte: „Sag mal, ich habe von vornherein keine Chance gehabt, richtig?“ und er nur lächelnd mit den Schultern zuckte. Da bin ich machtlos. Wenn ich Glück habe, kann ein Haus so jemanden ersetzen, aber das ist ganz selten der Fall. Dafür fehlt das Geld, und so spricht die Leitung mit der/dem Betreffenden, rügt, aber das hilft mir auch nicht weiter. Das ist eine Sackgasse.  Inwieweit spielt es in diesem Umfeld eine Rolle, dass du eine Frau bist? 

«Du wirst ausgetestet.»

  Es kommt ganz darauf an, wo ich bin und mit wem ich zu tun habe. Dennoch spielt es eine Rolle. Mittlerweile gibt es immer mehr Frauen und auch immer mehr Frauen in Leitungspositionen, wodurch sich Dinge ändern, aber es ist noch eine starke männliche Prägung vorhanden, auch im Verhalten. Und in Momenten, wo es hierarchisch werden muss, wo ich jemandem die Hammelbeine langziehen muss, muss ich die ganz „klassischen männlichen“ Attribute haben. Ich hätte es sehr schwer, könnte ich nicht richtig laut werden, mich kräftig streiten oder auch mal brüllen. Das muss ich nicht ständig anwenden oder zeigen und kann es auch durch andere Kompetenzen klarmachen, aber ich erinnere mich, dass ich, als ich anfing, durchaus getestet wurde. Wenn du anfängst, gehst du erst einmal fest als Assistenz an ein Haus. So fangen die meisten an. Da kann es dir durchaus passieren, dass eine Technik, die größtenteils nur aus Männern besteht, guckt, ob du dazu in der Lage bist, einen Nagel gerade in die Wand zu schlagen oder ob du mit Spax Schrauben umgehen kannst. Sobald du ihnen bewiesen hast, dass du keine Angst davor hast und damit auch umgehen kannst, machen die alles. Aber du wirst ausgetestet. Auf der anderen Seite gibt es aber auch den positiven Aspekt. Besonders bei älteren Kollegen komme ich weiter, wenn ich mit einer Mischung aus Führung und Flirt arbeite. Also ohne dass ich das Dekolleté zeigen muss. Aber wir arbeiten mit Menschlichkeit, und da menschelt es an allen Ecken und Enden. Dann funktioniert es leichter, wenn du mal einen anzüglichen Witz machst oder eine leicht sexistische Bemerkung übergehst. So kommst du viel weiter, als wenn du mit „Wir sind aber im 21. Jahrhundert!“ reagierst.  Das ist ein interessanter Aspekt, denn ich vermute, dass vielen nicht bewusst ist, wie traditionell diese Welt, in der du dich bewegst, noch ist. Und das ein/e Einzelne/r sie nicht so einfach aufbrechen kann bzw. nur in einem sehr kleinen Rahmen. 

«Du triffst auf die drei besten Freunde: „Haben wir noch nie so gemacht/Das hat noch nie funktioniert“, „Das klappt hier nicht“ und „Wer sind Sie eigentlich?“.»

 Nein, das geht nicht. Du hast sechs Wochen, und du triffst auf viele Menschen, die genau mit dem Bewusstsein arbeiten, dass du in sechs Wochen wieder weg bist. Es gibt eine ganz perfide Art und Weise zu arbeiten, die mir zum Glück noch nicht oft begegnet ist, aber es gibt Kolleg.innen, die während der Probezeit alles machen, was die/der Regisseur.in sagt und dementsprechend gut durchkommen. Das ist zwar meist kein inspiriertes Arbeiten, aber du kannst an deiner Linie entlang. Die machen in der Premiere alles, was sie sollen, doch in dem Augenblick, wo die/der Regisseur.in weg ist, machen sie, was sie wollen. Das ist den Kolleg.innen gegenüber unfair, aber da kannst du nichts machen. Selbst ein/e Spielleiter.in steht daneben und zuckt mit den Schultern. Da hast du keinen Hebel. Wenn du die Leute nicht im Boot hast, hast du Pech gehabt. Da sind diese hierarchischen Strukturen, die zum Teil auch erhalten sind, weil die Kollektive in ihrer Ausrichtung und der Art und Weise, wie mit ihnen umgegangen wird, einfach festgelegt sind. An vielen Stellen sind wir fast rechtsfreier Raum, da halten sich so Sachen auch lang. So triffst du auf die drei besten Freunde: „Haben wir noch nie so gemacht/Das hat noch nie funktioniert“, „Das klappt hier nicht“ und „Wer sind Sie eigentlich?“. Somit geht es viel darum, Konflikte zu vermeiden, ohne sie zu umgehen. Bedeutet, wenn ein Konflikt auftaucht, musst du daran und mit ihm umgehen, aber idealerweise versuchst du, die Lösung bereits in der Tasche zu haben. Wie wahrscheinlich in jeder Führungsposition musst du immer ein bisschen schneller sein als der Rest.  Agieren statt reagieren.Ja, genau. Und ganz viel von dieser Vorbereitungszeit, die ich mache, beschäftigt sich damit, mögliche Konfliktherde vorher zu erkennen. Zum Beispiel bei meiner Lesart eines Stückes. Ich frage mich, welche Argumente kommen könnten, wie könnten sie umgangen werden und sollte ich dennoch auf eine Wand treffen, welche Möglichkeit habe ich dann, um den Konflikt herumzukommen. Hellsehen quasi.  Tatsächlich steckt da unfassbar viel Projektmanagement drin.Wer oder was hat dich inspiriert und geprägt auf deinem Weg zu deiner Rolle als Führungskraft?Mit Sicherheit die zwei Menschen, die mir die größten Impulse im Theaterbereich gegeben haben. Erstens mein Theaterlehrer in der Schule, Wolfgang Mittenberger, der die Theater-AG geführt hatte. Er hat damals, für mich gefühlt, alles basisdemokratisch entscheiden lassen. Jede/r durfte mitmachen, es ging nicht um Aussehen oder Talent. Anders als bei den Horrorstories, die man von anderen hört, die in der Schule Theater gespielt haben. Bei uns konnte jede/r, die/der wollte mitmachen, und er hat auch für jede/n etwas gefunden. Dieses „Leute mit reinholen“ hat mich mit Sicherheit geprägt. Für das Musiktheater habe ich ganz viel von meiner Lehrerin Jutta Gleue gelernt, die Schülerin von Jean-Pierre Ponnelle, einem der ganz großen Musiktheater-Regisseure, war. Ganz ehrlich muss ich sagen, dass sie mir am Anfang Angst gemacht hat, weil sie unglaublich scharf, hart und auch sehr persistent werden konnte, in dem, was sie wollte. Ich habe sie in der Arbeit mit Studierenden kennengelernt, als sie die Opernschule in Mannheim leitete. Dort hat sie die Leute an ihre Grenzen gebracht, gleichzeitig aber auch unglaublich viel aus ihnen herausgeholt. Sie hatte eine ganz klare Vorstellung davon, was geht und was nicht geht. All das, selbst innerhalb dieser ganz klassischen, hierarchischen und männlich geprägten Struktur, war geprägt von einem ganz großen menschlichen Respekt. Quasi den Menschen zu sehen und zu lassen. Dieses Arbeiten mit dem, was die/der Künstler.in anbietet, kannst du bei jungen Künstler.innen noch nicht voraussetzen. Die sind noch damit beschäftigt, sich selbst zu organisieren, sodass da noch nicht viel eigene Gestaltung kommt. Dann ist da doch noch eine dritte Person, die mich ganz stark geprägt hat: Willy Decker und meine Arbeit mit ihm. Er ist ebenfalls ein ganz wichtiger Regisseur, dessen Art mich unglaublich überzeugt hat. Ich habe nie erlebt, dass er laut wurde. Er hat eine ganz ruhige Art, mit Menschen zu arbeiten. Er schlägt vor und fragt. Und dieses Vorschlagen und Fragen, in Kombination mit einer Klarheit, wohin er möchte, führen zu sehr starken Ergebnissen. Das hast mich sehr geprägt und beeindruckt, weil die Ergebnisse für sich sprechen. Das sind die drei Menschen, die meine Arbeit am meiste geprägt haben. Durch die Art, wie sie mit Menschen umgehen und wie sie die Balance zwischen klaren Ansagen und Freiheiten lassen finden.  Was war oder ist für dich persönlich bisher die größte Herausforderung, mit der du umgehen  durftest oder musstest?Da gibt es verschiedene Ebenen.  

«Mit diesem Wissen weiterzumachen und nichts an meiner Arbeitsweise zu verändern, war für mich die größte Herausforderung.»

  Die größte Herausforderung, mit der ich umgehen durfte, war tatsächlich dieser eine Sänger, von dem ich schon erzählte hatte und bei dem ich mir den Kopf eingerannt hatte. Das war unglaublich frustrierend und hat mich damals sehr verunsichert. Da bekam ich vor Augen geführt, wie abhängig ich bei dem was ich tue bin und ich im Zweifelsfall diejenige bin, die Mist gebaut hat. Jede/r kennt das aus den Kritiken: die Regie wird dann erwähnt, wenn etwas ärgerlich war. Alles, was gut gelaufen ist, waren die anderen. Dann hat die/der Sänger.in hervorragend gesungen, das Orchester hervorragend gespielt, und das Wetter war schön. Wie gesagt, das hat mich damals unglaublich verunsichert und frustriert. Mit diesem Wissen weiterzumachen und nichts an meiner Arbeitsweise zu verändern, war für mich die größte Herausforderung. Zum Glück hatte ich viele Kolleg.innen, die Sänger.innen sind, die von der anderen Seite draufguckten und mich bestärkten. Sonst wäre ich wahrscheinlich zu dem Schluss gekommen, anders arbeiten zu müssen, um ein besseres Ergebnis zu erzielen. Das zog sich auch in die nächste Produktion mit rein. Dort hatte ich aber das Glück, auf ein unglaublich offenes und lebendiges Ensemble zu treffen, das eine – für mich – abenteuerliche Konzeption direkt annahm und gut fand. Diese Verunsicherung wird von vielen Bühnenkünstler.innen vielleicht nicht gesehen, doch ein/e Regisseur.in ist auch nur ein Mensch. So wie viele Mitarbeitende nicht sehen, dass eine Führungskraft nur ein Mensch ist, der verunsichert werden kann.  Die Erwartung an die Rolle ist sicherlich sehr hoch. Da sitzt eine Regisseurin, die wird schon nichts aus der Ruhe bringen. Auf der anderen Seite wird es unheimlich goutiert, wenn du dann mal Menschlichkeit zeigst. In fast jeder Produktion habe ich bisher eine Stelle gehabt, bei der ich sagte, dass ich mit ihr nichts anfangen könne. Doch im Musiktheater kannst du nicht einfach etwas streichen, anders als beim Schauspiel. Die besten Erfahrungen habe ich damit gemacht, meinen Expert.innen zu sagen, dass ich noch nicht weiß, was wir mit der Szene machen werden. Dann sind die Türen offen. Wenn du eine Grundrichtung hast, kannst du mal links und rechts abweichen, solange alle an einem Strang ziehen. Das sind oftmals die besten Szenen geworden. Es ist wichtig, im richtigen Moment, das richtige Mittel zu wählen. Und auch dem Ensemble zu zeigen, dass man nicht allwissend ist, nur weil man die/der Regisseur.in ist.Als Regisseurin habe ich mir vorher Gedanken gemacht und eine Linie drin, und dennoch habe ich Spezialist.innen, die sich mit einer Rolle beschäftigt haben. Je nachdem, aus welcher Haustradition sie kommen, ist es für sie eine Irritation, wenn ich sie frage, wie sie die Rolle sehen. Die meisten freuen sich, weil sie es nicht gewöhnt sind, gefragt zu werden. Was ich total schade finde.  Wenn du dir die Welt des Musiktheaters als freischaffende Regisseurin backen könntest, was wäre deine Version? Wie würde deine Arbeit idealerweise aussehen bzw. funktionieren?Das ist schwierig, wenn ich gleichzeitig wirtschaftlich denke.  Lass das mal weg.Dann würde ich gerne Räume schaffen, in denen Menschen die Zeit und Möglichkeit haben, Sachen auszuprobieren. Nicht alle Produktionen dauern sechs Wochen. Es gibt auch welche, bei denen du nach drei Wochen sagen kannst: „So, jetzt Endprobe und dann los!“ Aber die Möglichkeit zum Entwickeln zu geben und alte Strukturen aufzubrechen, das wäre gut. Es gibt zwei große Kollektive im Musiktheater: der Chor und das Orchester. Die gehen ganz stark nach „Bei uns ist das so“. Das ist ein prozessuales Ding, an das du nicht heran darfst. Was schwer ist, denn du brauchst Häuser, die sehr offen sind, die Neues ausprobieren wollen. Das hat natürlich auch mit Ängsten zu tun. Zum Beispiel wollen viele Orchestermusiker.innen nicht auf die Bühne. Zum Glück gibt es immer mehr junge Musiker.innen, die da offen sind und das machen würden. Aber beim großen Kollektiv triffst du auf eine Angst, für die du mehr Zeit haben müsstest. Das sind sie nicht gewohnt, das steht nicht in ihrer Jobbeschreibung. Dadurch gehen jedoch viele Sachen verloren. Wenn dann mal solch ein Projekt losgeht, bei dem es funktioniert hat, ist das eine große Bereicherung. Weil man voneinander lernen kann, und weil es eine neue Herausforderung ist, auf die, wenn sie geglückt ist, die Menschen stolz sind.  

«Für mich ist Kontinuität schön, denn so kann ich sehen, wie sich Einzelne in ein, zwei oder auch fünf Jahren entwickelt haben.»

  Bei Chören hängt es davon ab, welche Hauskommunikation sie gewöhnt sind. Ich habe gerade eine ganz tolle Erfahrung mit einem Chor gemacht, bei dem ich jeder/m Einzelnen eine Rolle und Linie gegeben hatte und ihnen überließ, diese mit Leben zu füllen. So waren sie in diesem Stück ziemlich frei und sollten selbst ihre Figur entwickeln. Das Ergebnis war grandios. Dafür braucht es jedoch einen Rahmen und eine Prädisposition. Nicht mit jedem Chor oder an jedem Haus hätte ich das so machen können. Betriebskulturen sind unterschiedlich, ebenso die Einbindung der Chöre, wie sie sich untereinander verstehen, denn je mehr Konflikte, desto schwerer habe ich es. Da hilft es, wenn man sich kennt, denn so hätte ich mit einem unbekannten Chor nicht umgehen können. Für mich ist diese Kontinuität schön, denn so kann ich sehen, wie sich Einzelne in ein, zwei oder auch fünf Jahren entwickelt haben.  Bis zur Premiere bist du mit dabei, aber danach nicht mehr. Woraus ziehst du deine Anerkennung? Aus den kleinen Rückmeldungen und aus Momenten, die im Probenprozess glücken. Wenn eine Szene funktioniert, sich ein/e Sänger.in wohlfühlt. Und es sind die Rückmeldungen aus dem Team, gar nicht mal die, die vom Publikum kommen. Für mich ist es das beste Qualitätsmerkmal, wenn ich im Kontakt mit den Leuten bleibe, mit denen ich arbeitete und sie mir dann, nach beispielsweise der dritten Vorstellung, mitteilen, wie gut es gelaufen ist. Wenn ich solche Rückmeldungen geschickt bekomme, fühle ich mich beschenkt. Sollte etwas nicht gut gelaufen sein, freue ich mich dennoch über eine Rückmeldung, denn auch diese hilft mir, beim nächsten Probenprozess darauf zu achten und direkt etwas zu verbessern. Idealerweise hast du dann eine Assistenz an deiner Seite, die direkt mitschreibt.  Du hast eine Doppelrolle als freischaffende Regisseurin und als Kommunikationstrainerin/-beraterin inne. So hast du ja auch Einblicke in klassische Unternehmen und Organisationen. Wo siehst du die Parallelen, aber auch die Unterschiede zu deinem Dasein im Musiktheater?Parallelen habe ich bereits einige genannt, denn strukturell ist es gar nicht so anders. Allerdings ist die Arbeit auf der Bühne insofern anders, als dass sie viel näher am Menschen dran ist. Ich glaube, dass ich in der Rolle als Führungskraft im Theater viel mehr darauf angewiesen bin, Respekt zu zollen, weil da Menschen an ihre Grundfesten gehen. Das ist witzig, wenn ich Theaterleuten erzähle, was ich als Trainerin mache. Dann sagen sie, dass das doch niemand braucht, dass das doch jede/r kann. Für sie ist es nicht vorstellbar, dass Menschen sich nicht bewusst sind, wie sie ihre Stimme führen oder sich bewusst bewegen. Aber viele Menschen brauchen diese Bewusstheit im Alltag nicht, und in klassischen Strukturen ist es auch nicht unbedingt gewollt. Aber auf der anderen Seite möchten wir alle authentisch sein. Viele merken, dass da etwas „off“ ist, aber ihnen fehlt die Möglichkeit, das zu bearbeiten. Im Theater hast du Menschen, die mit sich selbst arbeiten. Die wissen, dass sie eine Rolle nur mit ihrem eigenen Körper und Emotionen nur anhand ihrer eigenen Emotionen gestalten können, während sie die gespielten Emotionen gleichzeitig von ihren wahren abkoppeln. Diese Technik, sich vom Eigenen distanzieren zu können, muss erlernt werden. Das ist ein langer Prozess. Der aber auch nicht immer funktioniert. Gerade in der Probenphase werden die Künstler.innen sehr schnell ganz nah an einen Bereich gebracht, der sehr ins Persönliche geht. Und ich kann nicht wissen, wie nah es dem Menschen gerade wirklich geht. Von daher ist der Unterschied, dass ich mit einer anderen Vorsicht herangehen muss.  Man hat es also von Anfang an mit dem ganzen Menschen zu tun und nicht nur, wie es die Illusion in vielen Unternehmen ist, mit dem reinen Arbeitsmenschen.Richtig. Das höre ich ganz häufig von Teilnehmenden der Kurse. Sie wünschen sich, als Mensch wahrgenommen zu werden, während gleichzeitig der Umgang mit sich selbst ein Problem darstellt, weil sie sich zweigeteilt haben, in Berufsmensch und Privatmensch. Wenn dann ein Konflikt aufkommt, ist da eine große Hilflosigkeit, denn wie gehen die Menschen damit um, wenn sie merken, dass auch ihr privater Teil angekratzt wird, wenn die/der Vorgesetzte beruflich Kritik übt?  So entsteht bei Menschen das Gefühl, sie seien falsch. Weil sie nicht zwischen ihrer persönlichen Verletztheit und ihrer beruflichen Rolle trennen können. Dabei ist es falsch zu denken, dass es sich um zwei separate Dinge handelt.In der Theaterwelt ist das anders. Gerade wenn du mit Sänger.innen zu tun hast. Wenn ein/e Sänger.in sich schlecht fühlt, kannst du davon ausgehen, dass sie/er nicht gut singt. Diese Distanzierung funktioniert somit nur bedingt, und das weiß jede/r, die/der damit zu tun hat. Ob die Person sich entsprechend verhält, ist etwas anderes. Dem brüllenden Regisseur ist es herzlich egal, ob er jemanden persönlich trifft, wobei ich behaupte, dass er keine so guten Ergebnisse erzielt bzw. er bekommt Ergebnisse, die aus einer Gegenbewegung heraus entstehen. Da schließt sich dann ein Ensemble gegen ihn zusammen, oder sie lassen sich brechen. Jede/r muss sich selbst für eine Arbeitsweise entscheiden. Ich habe es gerne, wenn ich nicht brüllen muss. Wobei du es vom Stimmvolumen her hinbekommen würdest.Muss ich auch können. Es gibt Momente, in denen ich es voll ausnutzen muss und vor einem Chor oder einem Solistenensemble zeige, dass ich auch laut kann.  Wir haben bereits vor der Aufnahme des Podcasts festgestellt, dass es unsere Herausforderung ist, nicht zu viel zu quatschen, weswegen ich uns zuvor eine Uhr gestellt habe. Diese signalisiert uns, dass wir langsam zum Ende kommen sollten.Ich finde es unfassbar zu sehen, dass es diese Parallelwelt gibt, bei der sich viele, so vermute ich, nicht bewusst sind, wie viel Führung und Leadership in dem steckt, was du tust. Herzlichen Dank für die Einblicke und all das, was du mit uns geteilt hast. Da ich sehr gerne mit Menschen aus unterschiedlichen Bereichen spreche, kommt jetzt meine letzte Frage. Wo sitzt noch jemand, mit der/dem ich auf jeden Fall über Leadership sprechen sollte?Wenn du in meiner Welt des Theaters bleiben möchtest, frag Markus Dietzel, den Intendanten des Theaters Koblenz. Obwohl ich dort noch nie gearbeitet habe, kenne ich einige Leute, die von der Führung in diesem Haus und der Hauskultur extrem überzeugt sind. Ich habe schon einige Male hereinschauen können, und die Stimmung ist einfach gut. Es ist nicht so häufig, dass alle, die du in einem Theaterkontext fragst, sagen, dass es ein gutes Arbeiten ist. Wenn du aus dem Theaterbereich herausgehen möchtest, empfehle ich dir meine Schwester. Sie ist Managing Director bei einem internationalen Unternehmen mit Sitz in London, Oslo und Montreal. Sie arbeitet in einem ganz anderen Bereich, hat mit Schiffen zu tun, ist unglaublich viel unterwegs und muss unterschiedlichste Kulturen vereinen. Nicht nur Kanada, England und Norwegen, sondern global. Wir hatten vorhin von männlich und weiblich geprägt gesprochen, und sie trifft auf verschiedenste Kulturen. Ich bin oft beeindruckt, wie sie unterscheidet, mit wem sie wie zu arbeiten hat. Auch, was nationale Eigenschaften anbelangt.   Wer das Gespräch nachhören möchte, kann dies hier tun https://soundcloud.com/user-675701835/episode-03. Dort finden sich auch alle unsere weiteren Podcast

Mit wem sprechen wir in dieser Folge?Dr. Hannah Herlemann-Wegener.  Aus welchem Bereich kommt unser.e Gesprächspartner.in?Dr. Hannah Herlemann-Wegener ist Value Stream Manager bei Mars und verantwortlich für die Produktionslinie des Mars-Produkts „Balisto“. Sie ist in einem zumeist männlich geprägten Umfeld unterwegs und kam als fachfremde Quereinsteigerin in ihr Team. Hannah ist Mutter und Führungskraft mit Leib und Seele.  Was Hannah über sich sagt:Ich bin Hannah, eine vollzeitarbeitende Vollzeitmama und habe zurzeit, laut meinen Söhnen, den coolsten Job der Welt, denn ich arbeite in einer Schokoladenfabrik. Angefangen habe ich als Trainee in einem großen Konzern, habe im Ausland, u. a. in Rumänien, gearbeitet, war im Personalbereich und als Vorstandsassistenz tätig, habe bei einer Expansion mitgemacht und zweimal eine Trainingsabteilung aufgebaut. Meine Aufgaben waren immer personallastig, und in meiner jetzigen Rolle stelle ich fest, dass es auch hier um Personal geht. Personal, das ich endlich selbst führen kann, nachdem ich so lange durch die HR-Business-Partner-Brille geschaut habe. Ich habe mega viel Spaß.  Du hast unglaublich viel gemacht, immer international gearbeitet, warst in der Schulzeit in den USA, hast also auch den interkulturellen Aspekt. Heute arbeitest du in Vollzeit, bist Führungskraft und Mutter von zwei Kindern. So viele Aspekte, die mit dem Thema Führung zusammenhängen – in deiner formalen Führungsposition, aber auch in deinen anderen Aufgaben, die du zuvor ausgeübt hast. Und als Mutter. Beschreibe doch bitte mal die Hannah aus der Schokoladenfabrik. Wie sieht deine Rolle heute aus, wo übernimmst du Führungsverantwortung? 

«Ich versuche, 86 Menschen zu rocken.»

 Ich arbeite als Value Stream Manager, was auf Deutsch wohl Produktionsleiterin wäre. Ich bin zuständig für die Produktion einer Schokoladenriegel-Linie. Wenn ihr also genüsslich in ein Balisto beißt, kommt es aus meiner Linie. Zu meinem Bereich gehört die komplette Linie. Das bedeutet nicht, dass ich selbst dort stehe und die Schokolade rühre, auch wenn meine Söhne das denken, und ich packe auch nicht jeden Schokoriegel selbst ein. Stattdessen habe ich grandiose Teamleiter.innen, die jeweils ein Team führen, das eine Schicht abdeckt. Ich bin dafür zuständig, diese komplette Linie zu führen, zu begeistern und dorthin zu führen, wo sie idealerweise das Beste aus sich herausholen können. Dazu gehören Menschen und Maschinen. Kurz gesagt: ich versuche, 86 Menschen zu rocken.  Von diesen 86 Menschen, die du versuchst zu rocken: wie viele davon sind weiblich?Zwischen 12 und 15 Frauen, auf allen Ebenen. Ich habe Frauen, die an der Linie stehen und die Riegel einpacken und Frauen, die die Schokolade rühren. Und dann habe ich eine fantastische Teamleiterin. Zurzeit propagiere ich sehr, dass es eigentlich keinen Job gibt, der bei mir nicht von einer Frau gemacht werden kann. Ganz im Gegenteil, ich möchte, dass überall auch Frauen sitzen.  Wie sehr stößt das auf Gegenliebe in deinem Umfeld?Da kommen für mich unterschiedliche Aspekte rein. Zum einen gibt es für mich keinen Unterschied zwischen Männern und Frauen, es gibt allerdings körperliche Aspekte, die eine Rolle spielen. So müssen die Balistos eingewickelt werden, wofür das Verpackungsmaterial auf sehr großen Rollen bereitsteht. Solch eine Rolle wiegt zehn Kilogramm. Vermutlich ist es einfacher für einen Mann, diese zehn Kilogramm über Kopfhöhe zu heben als für eine Frau. Wobei sich dann die Frage stellt, ob das ein Grund ist, warum eine Frau diesen Job nicht machen kann. Meine Antwort darauf lautet „Nein“. An dieser Stelle komme ich noch aus einer weiteren Richtung. Nämlich mit den Überlegungen, ob es eine Möglichkeit gibt, dass auch eine Frau die Rolle heben kann sowie dass es – egal wie – nicht ergonomisch ist, eine zehn Kilogramm Rolle über Kopf heben zu müssen. Das ist weder für Männer noch für Frauen gesund.  

«Führung muss Spaß machen.»

 Du bist eher fachfremd in deinem Job, der zudem auch eher männerdominiert ist. Wie würdest du dich selbst und dein Verständnis von Führung beschreiben – im Vergleich zu deinem Umfeld?Führung muss Spaß machen. Intuition und Authentizität sind wichtig. Das kommuniziere ich so mit meinem Team, und das ist es auch, was mich in meiner Führung sicher macht. Ich denke, diese Authentizität macht mich erfolgreich, denn sie kriegen immer die komplette Hannah mit all ihren Facetten.  Auch mit denen, die sie nicht so gerne haben.Genau. Alle Facetten, mit meinen Stärken, aber auch mit meinen Schwächen. Für mich gehört dazu, mich auch mal vor mein Team zu stellen und zuzugeben, wenn ich einen Fehler gemacht habe. Oder mich vor sie zu stellen und ihnen zu sagen, wie sehr sie gerockt haben und was für fantastische Ergebnisse erzielt wurden. Die komplette Bandbreite. Nur so gelingt es mir, das, was ich fühle, zu transportieren. Zum einen freue ich mich darüber, was sie erreicht haben, zum anderen ärgere ich mich über meinen Fehler. Dazu stehe ich, das ist für mich Authentizität. Das macht es für alle einfacher, weil meine Mitarbeitenden auch merken, dass ich ihnen nichts vormache. Ich kann nicht sagen, dass sie immer wissen, woran sie sind, aber es ist eine gewisse Klarheit da. Und es hilft ihnen, in ähnlichen Situationen ähnlich zu handeln. Ich reiße niemandem den Kopf ab, weil sie/er einen Fehler begangen hat. Aber ich lobe jeden, die/der einen Fehler zugibt.  Wenn ich deine Teamleitung fragen würde, wie es so mit der Hannah ist, wie würden sie dich beschreiben? 

«Du führst anders.»

  Hannah ist anders. Gerade letzte Woche hatte ich eine Diskussion mit einem Mitarbeiter, in der es um den Vergleich mit einem Kollegen ging. Da fiel der Satz „Hannah, du führst anders.“ So führe ich zum Beispiel selten über Zahlen. Mir geht es immer um die Person. Ich denke, über mich würde gesagt werden, dass ich cool im Sinne von verlässlich bin, zuhöre und da bin, wenn ich gebraucht werde. Fairerweise käme aber vermutlich auch: wenn sie etwas nicht interessiert, kriegst du es sofort mit. Angeblich rolle ich dann mit den Augen, nach dem Motto „Nicht so viele Details, die will ich gar nicht wissen. Was ist der Punkt?“.  Spielt es in deinem Führungsalltag eine Rolle, dass du fachfremd bist?Ja. Weil ich dadurch einen völlig anderen Fokus auf Dinge legen kann und muss. Ich komme nicht aus dem Ingenieurswesen, habe nicht Ablauf-, Herstellungstechnik oder ähnliches studiert. Doch schlussendlich geht es um Prozesse, und da ich gut logisch denken kann, kann ich diesen Prozessen folgen. Alles andere ist dann reine Führung. Weder stehe ich an der Linie, noch muss ich eine Maschine reparieren. Ich motiviere die Menschen, die die Menschen motivieren, die an der Linie stehen oder motiviere den oder die Mitarbeiter.in an der Linie selbst. Darum geht es. Ich muss nicht wissen, wie viel Schokolade wo rauf muss.  

«Jeden Tag gehe ich mit einem „Sendung mit der Maus“-Gefühl in meine Fabrik.»

  Jeden Tag gehe ich mit einem „Sendung mit der Maus“-Gefühl in meine Fabrik und frage mich, wie es heute wird. Das ist toll, dafür habe ich eine gewisse Begeisterung, was mir hilft. Im Gegenzug kann ich meine Mitarbeiter.innen natürlich fachlich nicht so unterstützen wie ich es manchmal wollen würde. Das sage ich aber auch und versuche, ihnen ein Supportsystem zu geben, da es genügend andere Leute gibt, die ihnen ihre Frage beantworten könnten. Auf einer abstrakten, logischen Ebene kann ich das auch, aber ich habe keine Antwort, wenn es um die Frage geht, ob wir jetzt noch mehr Schokolade hinzufügen oder nicht. Dafür gibt es andere.  Im Zweifelsfall hilfst du, herauszufinden, wer die Frage beantworten kann.Genau. Ich führe Führungskräfte und möchte ihnen helfen, gute Führungskräfte zu sein, nicht fantastische Techniker.innen.  Was gelingt dir besonders gut im Bereich Führung?Ich glaube, Leute zu motivieren und zu begeistern. Das ist für mich ein großer Aspekt von Führung. Außerdem glaube ich, über Positives viel erreichen zu können. Ich bin niemand, die Schuldige sucht und bestraft. Lieber generiere ich über „Stärke deine Stärken“ ein Momentum, welches dann weiter beflügelt und irgendwann auch Schwächen ausgleichen bzw. eliminieren kann. Ich kann Mitarbeitende gut pushen.  

«Es hat gar nicht wehgetan.»

 Was gelingt dir weniger gut? Was liegt dir nicht so?In einen direkten Konflikt hineinzugehen. Ich bin nicht konfliktscheu, komme aber immer aus diesem positiven Ansatz. Wenn der Fehler offensichtlich war, frage ich direkt, was wir daraus lernen und besser machen können. Ich lege den Finger nicht in die Wunde. In einigen Situationen allerdings habe ich den Finger aktiv in die Wunde gelegt, und das erwies sich auch als gut. Ob ich in diesen Momenten allerdings natürlich und authentisch war? Vielleicht eher nicht. Allerdings wird es immer natürlicher, je mehr ich in die Rolle wachse. Am Anfang war das für mich riesig und emotional anstrengend, heute fällt es schon fast unter „ein normaler Tag“, dessen Datum sich nicht bei mir einbrennen wird. Ein bisschen wie beim Zahnarzt: es hat gar nicht wehgetan.  Es ist ein Erfahrungsprozess zu lernen, dass die Welt davon nicht untergeht.Absolut. Ich habe in den letzten Jahren realisiert, wie viel über Zeit geht. Was in einem Moment ganz schrecklich und dramatisch ist, verliert mit der Zeit an Dramatik. Außerdem hilft es, dass daran gearbeitet wurde und sich etwas verändert hat.  Wo sind deine größten Reibungspunkte innerhalb deiner Welt (die Jahre in Rumänien, in HR-nahen Rollen im Konzern, dein Arbeitsalltag in einem männerdominierten Umfeld, dein Muttersein)?Mein Anspruch, allen zu mehr als 100 Prozent gerecht werden zu wollen. Ich will die tolle Führungskraft sein, will das tolle Teammitglied und gleichzeitig auch die super Mama sein. Nicht zu vergessen, die super Ehefrau. Dem allen gerecht werden und mich selbst dabei nicht zu vergessen. Vielleicht ist das klischeehaft, so ein Frauending: erst alle anderen, dann ich. Innerhalb dieses Spannungsfeldes geht es viel um Zeit: welcher Rolle kann und will ich wie viel Zeit einräumen und wie viel Freiheit habe ich, das auch so zu tun wie ich es gerne möchte? Zurzeit bin ich in einer sehr glücklichen Position, dass alles irgendwie geht. Außerdem reibe ich mich daran, dass nicht alle das Verständnis von Dingen haben, wie ich es habe. Auf Führung gemünzt: wie ist meine Art zu führen, wie ist der Führungsstil anderer? Wobei ich da sehr tolerant bin. Sollen andere es machen wie sie wollen, ich gehe mit meinen Leuten so und so um. Und natürlich ist die Fachfremdheit ein weiterer Punkt. Aber auch das ist eine Frage der Zeit. So habe ich sehr viel dazugelernt, einen neuen Wortschatz kennengelernt und kann nun Dinge benennen, die früher keinen Namen gehabt hätten.  Wie verhältst du dich, wenn du dich gerade ganz besonders an etwas reibst?Erst mal mache ich das mit mir selbst aus und denke wahnsinnig viel darüber nach. Quasi die stille Hannah, was sehr ungewöhnlich ist, wenn man mich kennt. Ich denke nach und brauche meine eigene Zeit für mich. Spannenderweise kann ich ganz großartig beim Autofahren nachdenken. Ich habe mich sehr schwer getan bei der Entscheidung, von der Personalrolle in die sehr funktionale Rolle zu wechseln. Mir half es, meine beste Freundin in Hamburg zu besuchen. So fuhr ich 1.000 Kilometer Autobahn, und danach war die Entscheidung getroffen. Nachdenken, Stille, für mich sein. Wenn ich so werde, weiß mein Umfeld, dass bei mir etwas los ist.  Wer oder was hat dich in deiner Art der Führung geprägt? Von wem oder was hast du gelernt bzw. dich inspirieren lassen?Im Großen von allen Vorgesetzen, die ich jemals hatte. Von allen Führungskräften, die sich „an mir versucht“ haben. Fairerweise bin ich heute so weit, dass ich sagen kann, dass ich von jeder Führungskraft das Beste mitgenommen habe, Fragmente von allen. Und ich sage auch, dass ich so führen will, wie ich selbst geführt werden möchte. Das macht es einfacher, zumal ich mich fragen kann, ob das, was ich jetzt tue, mir selbst auch helfen könnte und was ich erwarten würde. In Absprache mit meinen Mitarbeitenden mache ich das dann.  

«Ein bisschen Bauchgefühl ist einfach immer dabei.»

  Außerdem lese ich viel, und das, was ich gelesen habe, wird dann auf Autofahrten verdaut und später umgesetzt. Der Rest ist Intuition. Womit wir wieder zum Thema Authentizität zurückkehren. Ein bisschen Bauchgefühl ist einfach immer dabei. Ich frage mich, ob es die geborene Führungskraft gibt. Das glaube ich nicht. Aber ich denke, es gibt Leute, die es einfacher können und andere, die noch so viele Seminare durchwandern können, sie werden es nicht lernen. Aber das versuche ich noch zu ergründen. Ich nehme das als Unterschied zwischen „Manager“ und „Leader“ wahr. Es gibt Führungskräfte, die eine sehr hohe Managementkompetenz haben und damit für bestimmte (Führungs-)Aufgaben sehr geeignet sind. Doch da, wo Begeisterung entfacht werden und alle an einem Strang ziehen sollen, reicht diese Managementkompetenz nicht aus. Da braucht es auch eine Leadershipkompetenz, die vielleicht schwieriger zu erlernen ist.Ja, da ist einiges dran. Und es ist wichtig, Mitarbeitenden erst einmal die Chance zu gehen, dies überhaupt erlernen zu können und nicht sofort zu erwarten, dass jemand auf eine Führungsposition gesetzt wird und sofort alles kann. Die Erfahrung haben wir beide gemacht, dass das nicht funktioniert.  Beide lachen. Was war für dich bisher die größte Herausforderung im Bereich Führung?Nach meinem ersten Kind zurück zur Arbeit zu kehren. Denn dort scheiterte ich zum ersten Mal, was für mich völlig neu war. Außerdem stellte ich fest, dass ich die alte Hannah, also die ohne Kind und ihre Arbeitsweise nicht länger beibehalten konnte. In der Zeit habe ich eine Sache so richtig vor die Wand gefahren. Ich hatte ihr nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt, und es war eigentlich klar, dass es schiefgehen musste. Daraufhin wurde mir klar, dass es so nicht funktioniert. Das ist die Entwicklung, die besonders Frauen mitmachen, die Kinder bekommen. Vorher haben sie wie auch immer gearbeitet, und plötzlich ist ein anderer Pol da, ein kleiner Mensch, der auch betreut werden möchte und Zeit einfordert. Da ist es dann nicht mehr möglich, mal eben eine Nachtschicht einzulegen oder ihn nicht vom Kindergarten abzuholen. Sich da neu zu sortieren, empfand ich als schwierig.  Ich kann mir vorstellen, dass es schwierig ist, diese neuen, eigenen Einschränkungen zu akzeptieren. Kein völlig freies Agieren mehr. Es fühlt sich wie eine Limitierung an, auch wenn man so nicht denken möchte, denn ein Kind ist keine Limitierung. Doch dieses Gefangensein in einem Arbeitsumfeld, das auch Druck ausübt, das ist heftig. Zumal das Arbeitsumfeld ja dieselben Erwartungen hat wie zuvor. Die passen sich nicht an, nur weil man nach sechs oder sieben Monaten Elternzeit zurückkommt und seinen Job wieder aufnimmt. Was würdest du tun, wenn du in der schönen Situation wärst, jemanden zu begleiten, der in der Führungsrolle ist, ein Kind hat, nun wieder zurück in den Beruf kehrt und vor denselben Herausforderungen steht wie du? 

«Ich rate ihnen, sich die Zeit zu nehmen, die sie brauchen.»

 In der Tat erlebe ich das gerade, da ich zurzeit nicht nur Frauen, sondern auch Männer habe, die vor kurzem Eltern geworden sind. Ich rate ihnen, sich die Zeit zu nehmen, die sie brauchen. Sei es Elternzeit, gestückelt, Urlaub, Sonderfreitage, „Kind ist krank, ich arbeite von zu Hause“. Sie sollen es tun, denn das ist wichtig. Bei einer Mitarbeiterin habe ich gesagt, dass sie zu den Konditionen, zu denen sie kann, wiederkommen soll. Sie soll sich vorher überlegen, was sie leisten kann und möchte, und wir werden immer etwas finden. Projekte gibt es immer genug. Sie soll sagen, was sie dem Unternehmen geben kann, damit wir als Unternehmen die Möglichkeiten voll ausschöpfen können. Denn in solch einer Situation ist es die/der Mitarbeitende, die/der sagt, was geht und was nicht.  Mitarbeitende geben somit die Rahmenbedingungen vor, und das Unternehmen überlegt, was es mit den Rahmenbedingungen macht?Ja, wobei ich fairerweise sagen muss, dass ich das erst so sehe, seitdem ich selbst Mutter geworden bin. Ich merke, dass ich in diesem Bereich eine andere Führungskraft geworden bin. Damals hatte ich einen Mitarbeiter, der auch Kinder hatte. Und an dieser Stelle: Lieber Carsten, ich hoffe, du hörst dies irgendwann. Was für eine schlechte Führungskraft ich damals war, was ich von dir verlangt habe … Im Nachhinein denke ich, wie schrecklich ich eigentlich war. Als junge Führungskraft, noch keine 30, Familienplanung noch in weiter Ferne, heißt es „Hans Dampf in allen Gassen“.  Und dass es noch andere Blickwinkel auf die Welt geben könnte, ist da noch ganz weit weg.Oh ja.  Lass uns gemeinsam einen Blick in die Zukunft werfen. Was denkst du, in welche Richtung sich Führung entwickeln wird? Was ist deine persönliche Vision zu Führung in deinem Umfeld/Tätigkeitsbereich? 

«Versteck dich nicht, versuche nicht, eine Rolle zu füllen, sei authentisch.»

 Ich weiß nicht, wie zukunftstragend meine Form der Führung ist. Aber was ich jeder Führungskraft sagen würde ist: sei du! Versteck dich nicht, versuche nicht, eine Rolle zu füllen, sei authentisch. Das ist das Wichtigste. Und den Menschen mit seinen Skills zu sehen. Also beim Blick auf das Team und der Fragestellung, wie ich dieses Team voranbringen kann, nicht nur den Blick auf die Individuen legen. Sich die Frage stellen, wie das gesamte Team wachsen kann. Darauf schauen, was in dem Team notwendig ist und auch schauen, wer in die Teamdynamik passt – abseits der Qualifikationen.  Was braucht es, damit dies überall funktionieren könnte?Vorbild sein und leben. Darüber sprechen. Ein Bedürfnis aller Führungskräfte, immer weiter lernen zu wollen, sich selbst zu verbessern und weiter inspirieren lassen zu wollen. Von wem auch immer: einer anderen Führungskraft, einem Buch, einer/m Vorgesetzten, egal wer. Einfach jemand, bei dem man sagt: Das finde ich cool, das gefällt mir. Kann ich das auch nutzen? So kommen wir zum Offensein für das Lernen.  Was ich oft von anderen Führungskräften höre, ist auch, sich selbst so zu priorisieren, dass dafür die Zeit besteht und selbst nicht im operativen Fluss unterzugehen. Dass Zeit bleibt, auch mal den Kopf zu heben und sich von anderen inspirieren zu lassen. Ist das bei euch auch ein Thema?Wir haben gute Kontaktpunkte, um uns inspirieren zu lassen. So finde ich es super inspirierend, wenn unser regionales Team mal vorbeikommt. Aber auch mit allem anderen, sich einfach mal ausprobieren, auf seinen Bauch hören. Womit wir wieder bei der Intuition sind und ob sich etwas richtig anfühlt. Hindert uns etwas? Nein. Dann machen wir es! Mutig sein und einfach mal machen.  Sind das auch Fragen, die du dem Team stellst oder machst du sie mit dir selbst aus?Jetzt, wo du mich so fragst, würde ich sagen, dass ich sie erst einmal für mich beantworte, doch die Mitarbeitenden, die davon betroffen sind, kriegen die Auswirkungen dann mit. Ein konkretes Beispiel ist der Mitarbeiter, den ich sehr kurzfristig für zwei Monate für ein Projekt ins Ausland schicke, weil er Lust darauf hat. Die Idee wurde vor zwei Wochen geboren, in der letzten Woche haben wir versucht, die Rahmenbedingungen festzuziehen, und dann ist er weg. Das fühlte sich gut und richtig an. Was hat uns gehindert, es zu tun? Nichts. Also warum machen wir es nicht? Ich habe mir dann Gedanken über den Entwicklungsplan dieses Mitarbeiters gemacht. Dieser Aufenthalt ist gut für ihn, er wird eine neue Perspektive kriegen, es ist gut für das Unternehmen, weil wir einen total tollen, „neuperspektivierten“ Mitarbeiter mit neuen Eindrücken zurückbekommen. Also können wir nur gewinnen. Natürlich muss ich mir überlegen, wie ich ihn in den zwei Monaten ersetze, aber so kann ich wiederrum einer/m anderen Mitarbeiter.in die Möglichkeit geben, in diese Rolle reinzuschnuppern, für die sie/er sich interessiert. So kann die Person testen, ob diese Rolle für sie etwas wäre, und alle sind zufrieden.  Welche Frage habe ich dir nicht gestellt, auf die du aber gerne antworten würdest? 

«Das Schrecklichste an Führung ist die Verantwortung.»

 Was ist das Schrecklichste an Führung! Das Schrecklichste an Führung ist die Verantwortung. Ich merke, welche Auswirkungen Führung hat, denn man hat mit Menschen zu tun und beeinflusst sie natürlich auch. Ich habe keine Angst, etwas kaputtzumachen. Aber irgendwie doch. Ich möchte meine Mitarbeitenden nicht schädigen, nur weil sie mit mir zusammengearbeitet haben und ich ihre Führungskraft war. Aber es ist wichtig, sich dieser Verantwortung bewusst zu sein, denn es geht um die Menschen und was es mit ihnen macht. Wenn ich überlege, wie viel Zeit wir mit der Arbeit verbringen, wie groß dieses Thema im Leben ist, dann hat das auch gut zu sein. An dieser Stelle spüre ich die Verantwortung.  Was macht das mit dir?Auf der einen Seite macht es mich stolz, weil ich diese Verantwortung gerne trage. Auf der anderen Seite ist das auch immer meine „Zweiflerkalibrierung“: ist es gut, was du hier machst, ist es richtig, was du hier machst? Idealerweise gelange ich dann zu dem Schluss, dass es durchaus gut und richtig und so in Ordnung ist. Und das motiviert mich dann wiederum, diese Verantwortung zu tragen.  Ein sich selbst bestätigendes System an Bestärkung. Sehr schön.Jetzt kommt meine letzte Frage. Heute habe ich mit dir gesprochen. Was meinst du, mit wem sollte ich auch ein Gespräch führen?Eine meiner ehemaligen Chefinnen und eine Dame, die bei uns im Unternehmen als Coach tätig ist, würden mir da einfallen.  Was würde die beiden zu interessanten Gesprächspartnerinnen machen?Meine ehemalige Chefin hat mich sehr geprägt, und ich habe ganz viel von ihr mitgenommen, was großartig ist. Im Nachhinein bin ich ihr unendlich dankbar dafür, und ich habe ihr gesagt, dass ich heute da bin, wo ich bin, weil sie mich dorthin gebracht hat. Wenn ich darüber rede, kriege ich Gänsehaut. Die andere Dame ist Führungskräftecoach in meinem jetzigen Unternehmen. Sie kann voller Energie über dieses Thema reden, was es wunderbar macht, ihr zuzuhören. Jedes Mal ist es eine Wonne und macht wirklich Spaß. Ich habe sie irgendwann mal als „Sie ist die Bombe“ vorgestellt. Wer das Gespräch nachhören möchte, kann dies hier tun: https://soundcloud.com/user-675701835/episode-02. Dort finden sich auch alle unsere weiteren Podcast-Folgen.

Mit wem sprechen wir in dieser Folge?Julia Collard und Sven Schnitzler.  Aus welchem Bereich kommt unser.e Gesprächspartner.in?Julia Collard und Sven Schnitzler sind Betreiber.in des Netzwerkblogs „Doppeltspitze“ und zwei Menschen, die als genau diese Doppelspitze seit 2015 die Bereiche Vertrieb & strategisches Marketing sowie die Business School der Europäischen Fachhochschule (EU|FH) leiten.  Wo haben wir mit ihnen gesprochen?An der EUFH Europäische Fachhochschule in Neuss.  Was Julia über sich sagt:Ich bin Julia Collard, habe Volkswirtschaftslehre studiert, danach – ganz klassisch – bei einer Bank gearbeitet und war dann – für die heutige Zeit – ganz lange in Babypause (vier Jahre). Es ergab sich, dass die Europäische Fachhochschule einen Standort in Brühl aufmachte, und ich überlegte, dort vielleicht nebenbei ein paar Stündchen zu arbeiten. Aus den paar Stündchen als Assistentin der Geschäftsführung wurden dann immer mehr Stunden. Nach ungefähr zehn Jahren, in denen ich in Teilzeit gearbeitet hatte, ergab sich die Gelegenheit, ins Marketing zu wechseln. Ganz einfach war die Gelegenheit nicht, es war ein ganz schön harter Kampf zu dem Zeitpunkt. Ich war überhaupt nicht im Marketing angesiedelt, doch es herrschte Not am Mann, und so dachte ich erst einmal, ich würde das übergangsweise machen. Dieses Übergangsweise hat sich mittlerweile zu dreieinhalb Jahren entwickelt, und ich arbeite seitdem auch wieder Vollzeit. „Nebenbei“ habe ich zwei Töchter, die aber 16 und 18 Jahre alt sind und Mama nicht mehr Tag und Nacht brauchen.  Was Sven über sich sagt:Mein Weg war nicht so gradlinig wie bei Julia. Ich komme ursprünglich aus der Gastronomie, war jahrelang als Koch tätig. Nach fast zehn Jahren bekam ich eine Berufskrankheit bzw. hatte einen kleinen Unfall in der Küche, der mich dazu zwang, meinen Beruf nicht mehr ausüben zu dürfen/zu können. So nahm ich an einer Umschulung teil. Hierbei galten viele Richtlinien, an die ich mich halten musste, sodass ich meinen Weg nicht wirklich frei wählen konnte. Ich durfte nur noch in sterilen, sauberen Räumen arbeiten. Mir wurde daher die Umschulung zum Bürokaufmann vorgeschlagen und bewilligt. So kam es, dass ich an der Europäischen Fachhochschule als Umschüler einstieg, dort diese zweite Lehre erfolgreich abgeschlossen und in Gesprächen hieß es dann, ich könnte gerne ins Marketing gehen bzw. dort bleiben, denn meine Umschulung hatte im Bereich Marketing begonnen. Das gefiel mir gut, denn Kreativität ist genau meins. An diesen Punkt verankerte ich mich, denn Kreativität, Marketing, Küche, darin konnte ich mich wiederfinden. Nach der zweijährigen Umschulung fragte ich mich, was und wie ich weitermachen könnte, biss in den sauren Apfel und begann ein Studium. Dieses berufsbegleitende Studium ebnete mir den Weg, und so kommt es, dass wir heute hier zusammen sitzen.  Wie seid ihr in diese gemeinsame Position gerutscht? 

« Okay, dann geh ich halt mal ins Marketing.»

 Julia: Ich war im Hochschulmanagement als rechte und linke Hand des Geschäftsführers. Wenn Not am Mann war, sprang ich dort ein. Die alte Marketingleitung war gegangen, und mit der neuen klappte es nicht wie erwartet. So kam es, dass ich im Marketing landete. Ich hatte zwischendurch das Prüfungsamt und einen Studiengang geleitet und dachte mir: Okay, dann geh ich halt mal ins Marketing. Das Team dort befand sich in Auflösung, in langen Gesprächen erklärten mir die Mitarbeitenden, warum sie nicht mehr an der EUFH arbeiten wollten. Das machte mir große Sorgen, denn wir sind eine private Hochschule, und ohne Marketing finden wir keine Studierenden. Das versuchte ich dem Geschäftsführer klarzumachen. Er jedoch war hin- und hergerissen, fühlte sich mein potenzieller Wechsel vom Hochschulmanagement ins Marketing für ihn doch wie ein Ehebruch an. Ich hatte von Anfang an gesagt, dass ich die Aufgabe auf keinen Fall alleine übernehmen würde. Für mich stand fest, dies nur zusammen mit Sven zu machen. Das hat so wirklich niemand verstanden, denn keiner wusste, was wir aneinander fanden.  Zwischenfrage an Sven: Hast du es verstanden?Nein, gar nicht. Zu diesem Zeitpunkt steckte ich noch im Bachelorstudium. Wie Julia sagt, diese Zeit war sehr chaotisch und sehr hart. Das Marketingteam bestand aus jungen Menschen, aus Trainees, und es war zu sehen, wie die Unsicherheit aufstieg, und es war zu spüren, dass man mit Anfang 20 keine Lust hat, da zu arbeiten. Das kannte ich nicht und so gab es diverse Gespräche. Ich hatte mich sehr distanziert und nur sachlich gesprochen, und das war der Zeitpunkt, zudem wir merkten, dass wir miteinander reden konnten. Ich sprach mit Julia sachlich, wurde gehört, sprach für das Team, und Julia merkte, dass ich mich noch mit der EUFH verbunden fühlte.  

« Ganz oder gar nicht»

 Julia: Sven sagte mir ganz klar, dass ich diesen Job entweder ganz oder gar nicht machen sollte. Nicht ein wenig Marketing und dann wieder zurück. Damit hatte ich im ersten halben Jahr so meine Schwierigkeiten. Im Dezember liefen wir stundenlang über Weihnachtsmärkte, durch einen Park und versuchten so, den Kopf freizubekommen und Lösungen zu finden. Und an einem besonders geselligen Abend, auf einer Weihnachtsfeier, sagten wir uns: Komm, wir ziehen das durch, wir machen das, wir kriegen das irgendwie hin! Dennoch hatte ich im Hinterkopf, dass das nicht Svens Job war, dass er, sobald man ihm eine Küche vor die Nase setzte, gehen würde.  Zwischenfrage an Sven: Hattest du das auch eine Zeitlang noch so empfunden?Sven: Ja, so habe ich das auch empfunden, natürlich.   Julia: Bis wir unsere Entscheidung letztendlich bei der Geschäftsführung mit allem Drum und Dran, Vertrag, Gehälter, wirklich zu zweit und ja, komplett, wir machen wirklich genau das Gleiche, durchgekriegt hatten, hat es fast ein Jahr gedauert. Und selbst heute scheinen einige Menschen das noch nicht wirklich glauben zu können.  Wie hat sich diese gemeinsame Rolle bis heute entwickelt? Was ist heute eure Aufgabe? Wofür übernehmt ihr Verantwortung?Julia: Es gibt ja immer diese zwei Richtungen. Als Abteilungs-/Bereichsleiter.in stecken wir tatsächlich auch nach wie vor in einer Sandwichposition: nach unten gibt es ein Team, nach oben eine Geschäftsführung. Nach oben hin besteht unsere Rolle in der strategischen Weiterentwicklung der Hochschule, Kopf hinhalten für Zahlen und Abstimmung, was die Personalentwicklung angeht.   Sven: Das ist der größte Teil. Da das Team in den letzten drei Jahren stark gewachsen ist, haben wir sehr viel mit Personal zu tun. Das ist sehr spannend, und wir können und wollen uns da nicht rausziehen. Wir wollen mitentwickeln und genießen es, mit dem Team zusammenzusitzen und etwas Neues zu kreieren. Das macht es aus, das macht total Spaß, auch wenn wir natürlich die Zielzahlen immer im Blick haben.  Sicherlich ist es für einige Menschen schwer vorstellbar, dass ihr euch eine Position teilt. Wie organisiert ihr euch in eurer geteilten Rolle? Was macht ihr vielleicht anders als doppelte Führungsposition als eine einzelne Führungskraft?Julia: Zuerst muss ich vorwegschicken, dass wir kein klassisches Jobsharing-Tandem sind, da wir beide in Vollzeit arbeiten. Am Anfang haben wir uns gar nicht aufgeteilt, sondern sind überall hin zusammen gegangen. Macht ihr jetzt wirklich alles zu zweit? Sind das jetzt zwei Menschen, die auch beide bezahlt werden?, wurden wir zu der Zeit oft gefragt. Doch zu Beginn mussten wir erst einmal alles zu zweit machen. Sven steckte tief im Marketing und war im Team sehr angesehen, während ich für das Team von oben, aus der Spitze der Geschäftsführung, kam. Umgekehrt hatte ich den Draht zur Geschäftsführung, zu Professor.innen und nach oben hin. Von Sven hatte man zu diesem Zeitpunkt auf dieser Ebene kein Bild.   Sven: Meine Vorgängerin, die ihren Job sehr gut gemacht hatte, war sehr präsent beim Geschäftsführer gewesen, doch ich hatte wenige Berührungspunkte mit zum Beispiel den Professor.innen. Das war ein Silo, anders kann man es nicht nennen. Julia hingegen war überall bekannt und geschätzt. Bei mir wusste man nur, dass ich einen anderen Hintergrund habe. Für manche war das gar kein Problem, was ich sehr schön fand. Für andere ist es aber ein Problem. Warum muss ich mich mit dir unterhalten, ich bin doch eigentlich … Den Rest kann man sich denken.  

«Es redet ja keine.r mehr ehrlich miteinander»

 Julia: Nach Meetings haben wir reflektiert, wie wir diese Besprechung jede.r für sich empfunden hatten und gemerkt, wie wertvoll diese Konstellation ist. Obwohl wir tatsächlich völlig unterschiedliche Hintergründe und Lebenswege haben, scheint es trotzdem so, als wären wir gleichzeitig am selben Punkt angekommen. Dabei läuft das Ganze ja auch noch zeitversetzt, denn ich bin dreizehn Jahre älter als Sven. Da kamen Gedanken auf wie: Schmeißt die ihre Karriere jetzt gerade hin, wenn die das mit dem zusammenmacht? Aber das war das, was uns so viel mehr gegeben hat. Einfach eine andere Sicht auf die Dinge zu hören, denn ab einer bestimmten Position gibt einem die keiner mehr ehrlich. Es redet ja keine.r mehr ehrlich miteinander. Unser Team ist super und sie tauschen sich auch miteinander aus, aber letztendlich muss man als Führungskraft irgendwann Entscheidungen treffen, die vielleicht auch mal nicht angenehm sind. Doch egal was es an kritischen Punkten gibt, wir können die Tür zumachen, miteinander reden und gehen dann motiviert wieder in die nächste Runde. Das funktioniert total gut. Auch sind wir in vielen Sachen schneller zu zweit. Wir teilen uns zum Beispiel die Bearbeitung von Mails auf, und trotzdem weiß jede.r, was gerade passiert.  Gibt es auch etwas, das weniger gut funktioniert, wenn man sich eine Führungsposition teilt?Sven: Das werden wir sehr häufig gefragt, haben aber bisher noch nichts gefunden. Wir haben kein Konkurrenzdenken, keinen Konkurrenzkampf. Aus meiner Erfahrung gab es immer unter Abteilungsleiter.innen einen Konkurrenzkampf, aber das haben wir einfach nicht. Es gab bisher noch keinen Punkt, an dem wir gesagt hätten: Hey, alleine hätte ich das besser hinbekommen oder wäre schneller erfolgreicher oder bei XZ anerkannter.   Julia: Das heißt nicht, dass wir immer der gleichen Meinung sind.   Sven: Nein, gar nicht. Aber davon lebt es ja auch.   Julia: Wir haben total unterschiedliche Herangehensweisen an manche Sachen. Ich nutze zum Beispiel Block und Stift, während Sven alles direkt im Notebook notiert. Aber das ergänzt sich auch sehr gut. Während ich noch das Buch hinter mir aus dem Schrank nehme, um etwas zu lesen, hat Sven ein YouTube-Video angeguckt. Das spiegelt auch unsere unterschiedlichen Zielgruppen perfekt wider. Wir haben sowohl die Trainees, die es spannend finden, wenn Sven mit ihnen über YouTube-Videos quatscht, und wir haben die Professor.innen, die uns für inkompetent halten, wenn wir nicht ab und an ein Buch in die Hand nehmen. Aber echt gezofft, haben wir uns noch nie.  Ich habe oft den Eindruck, dass unterschätzt wird, welchen Mehrwert das Teilen einer Position bringen kann. Dann wird die Frage gestellt, ob es nicht übertrieben ist, wenn sich zwei Vollzeitkräfte eine Stelle teilen, aber gleichzeitig ist der Mehrwert über den Austausch, den ihr habt, über das gemeinsame Reflektieren wahrscheinlich so wirkungsvoll, dass es fünfzehn Mal, zwanzig Mal kompensiert, dass ihr zwei Mal eine Vollzeitstelle seid.Sven: Wenn wir etwas entscheiden, wiegen wir natürlich ab, ob es ins Budget passt, ist es zielgruppenspezifisch etc., aber manchmal ist eine Entscheidung auch eine Bauchentscheidung. Wenn ich die in meinem Kopf schon getroffen habe, und wir sprechen darüber und Julia trifft dieselbe Entscheidung, ist das ein gutes Gefühl. Wenn ich wüsste, ich bin alleine, spreche mit meinem/r Stellvertreter.in, ich wüsste nie, ob sie oder er nicht irgendwann an meinem Stuhl sägt.  Braucht von euch keine.r. Ihr sitzt ja zusammen drauf.  Julia: Genau. Und da ist ja auch die finanzielle Geschichte. Wir machen unter uns aus, wer was macht, würden aber in den seltensten Fällen nach außen kommunizieren, was eine.r besser kann als die/der andere. In unserem Team wüssten wahrscheinlich die wenigsten, wo unsere Stärken in unterschiedlicher Art und Weise liegen. Sie würden immer sagen: zusammen sind sie stark.  

« Das ist mein Verständnis von Führung: Ich schaue mir die Person an und weiß, wie ich mit diesem Menschen umgehen kann»

 Apropos Team. Wenn es um Führung geht, wie ihr an euer Team rangeht, aber auch mit Bezug auf die Themen, die ihr vorantreibt, wie würdet ihr da euer eigenes Verständnis beschreiben?Sven: Ich denke, das Verständnis von Führung nimmt man immer für sich selbst mit. Wir lesen viel, wir unterhalten uns viel, und ich habe für mich beschlossen, dass ich keinen klassischen Führungsstil habe. Den gibt es für mich heutzutage auch gar nicht mehr. Wir sind so ein unterschiedliches Team, von den Charakteren und vom Alter her, sodass ich entweder situativ mit emotionaler Intelligenz führe oder ich führe gar nicht. Anders schaffen wir es auch nicht, die Leute zu motivieren. Das Team als Team zu führen, das ist für mich das Verständnis. Ich habe viel kennengelernt und wusste, dass ich so niemals würde werden wollen. Das war sehr lehrreich und gut. Ich lese sehr viel, und dann kommt eine Situation, ich schaue mir den Menschen vor mir an und denke: Niemals kann ich so reagieren. Das ist mein Verständnis von Führung: Ich schaue mir die Person an und weiß, wie ich mit diesem Menschen umgehen kann. Es ist nicht immer richtig, weil es ja auch nur mein Empfinden ist, wenn ich sage, ich gehe jetzt auf diese und jene Situation ein und lasse den Aufgabenbereich weg, weil ich merke, da drückt der Schuh.  Spielt da auch deine Erfahrung aus der Gastronomie mit rein?Sven: O ja, das spielt eine große Rolle. Da herrscht ein anderer Ton, ein rauer Ton. Das Team ist ein Team, ist eine Familie. Das ist noch stärker als hier und sehr anders.  Und das sind die Aspekte, die du vielleicht nicht unbedingt mit in deine Führung spielen lassen willst.Sven: Genau. Das wäre fatal.   Julia: Wobei, manchmal, wenn es so gar nicht funktioniert, droht Sven: Ich gehe jetzt mal rüber und mach Koch!  Alle lachen. Seid ihr nah beieinander, was euer Führungsverständnis angeht? Ergänzt ihr euch da?Julia: Ja, denn ich habe nie klassisch nach Führung gestrebt. Ich mache auch sehr viel intuitiv, und da ergänzen wir uns auf jeden Fall gut. Wir geben einander Feedback. Ich glaube, Führung kann man nicht lernen. Wir sehen das auch an unseren Studierenden, die Personalführung noch als Fach haben. Dort werden die Führungsstile klassisch gelehrt, und genau mit dem Verständnis schließen sie auch ihr Studium ab. Auf der anderen Seite leben wir in unserer schönen New-work-Blase, in der es angeblich keine Führung mehr gibt, und irgendwo dazwischen liegt die Wahrheit. Wir führen unser Team nicht, weil wir es führen wollen, sondern weil wir ein bestimmtes Verständnis davon haben, wie man ein Projekt abschließt, wie man zusammenarbeitet und wie man Spaß an der Arbeit hat. Auf der anderen Seite sehen wir, dass gerade junge Menschen doch noch sehr stark nach Führung fragen. Sie möchten von unserem Wissen profitieren und verstehen, wie alles funktioniert. Aber – wie gesagt – ich habe für mich nie beschlossen, eine Führungsposition innezuhaben. Das hat sich so ergeben. Bei mir spielt viel aus dem Bereich Erziehung mit in die Führung ein, was sich sicherlich auch an vielen Stellen ergänzt. Ich weiß eher, wie ich nicht führen möchte, als dass ich sagen kann, dass ich weiß, wie ich es machen möchte. Dafür habe ich genug schlechte Führung erlebt, bzw. Menschen, die nicht auf andere Menschen eingehen. Somit kann ich gar nicht von schlechter Führung sprechen, denn es ist gar keine.  Wie würde euer Team, euer Umfeld euch vermutlich beschreiben?Sven: Es ist immer schwierig, so etwas einzuschätzen. Das Team müsste antworten. Wir selbst können ja sagen: Oh, wir sind super! Ich glaube aber, wir haben einen sehr kooperativen Führungsstil, wenn man es so nennen möchte. Wir sind hilfsbereit und immer ansprechbar. Wir helfen unseren Trainees beim Lernen fürs Studium. Ich glaube, auch außerhalb der Arbeitszeit sind wir immer direkte Ansprechpartner, wenn eine Frage aufkommt.   Julia: Es gab ein paar Punkte, die uns gefreut haben. Wir hatten zu Beginn das Marketing- und das Vertriebsteam mitübernommen, was ein Knackpunkt war. Viele von denen, die am Anfang überhaupt nicht geglaubt hatten, dass es funktioniert (was uns auch sehr offen kommuniziert wurde), kamen im Nachhinein zu uns, entschuldigten sich und freuten sich darüber, dass es nun klappt. Das tut in dem Moment wirklich gut. Umgekehrt gibt es keine.n, die/der ständig zu uns kommt und sagt: Hey, das macht ihr toll. Davon muss man sich verabschieden, das ist aber bei den meisten Sachen im Leben so. Nach wie vor sind wir vor allem Ansprechpartner.in, wenn es darum geht, wie die nächste Gehaltsverhandlung aussieht, ob wir Urlaub genehmigen oder Ausgleich genommen oder später ins Büro gekommen werden darf. An diesen klassischen Punkten zeigt sich, dass wir das Team führen.   Sven: Aber auch stark an der Weiterentwicklung. Es kommen zum Beispiel Leute zu uns, die sagen, dass sie eine bestimmte Aufgabe nun lange gemacht haben, damit auch zufrieden sind, aber noch mehr könnten. Das freut uns natürlich, und dann können wir den nächsten Schritt einleiten. Denn das ist etwas, dass wir versuchen, für jede.n zu finden. Weiterentwicklung ist für uns immens wichtig.   Julia: Und ich glaube, in unserem Team herrscht nirgendwo Angst. Das ist auch total wichtig. Es gibt Leute, die haben Respekt vor uns, aber nie auf eine Art und Weise, dass sie sagen würden, sie hätten Angst. Angst, davor da hinzugehen. Angst davor, etwas zu fragen.  Ihr seid divers als Führungsteam, und eure Unterschiedlichkeit bietet den Menschen vielleicht so auch die Möglichkeit, sich vorher zu überlegen, wen sie jetzt gerade wie ansprechen wollen, mit welcher Art sie in diesem Moment besser zurechtkommen. Eure Bandbreite macht es eurem Team sicherlich einfacher, sich zurechtzufinden.Sven: Das hoffen wir mal.  

«Wenn wir ein Projekt starten, sind wir Feuer und Flamme»

 Wenn ihr zurückblickt: was ist euch wirklich gut gelungen, was liegt euch nahe, was fällt euch nicht schwer, wenn es ums Thema Führung geht?Sven: Zu motivieren. Das ist unser Steckenpferd. Wenn wir ein Projekt starten, sind wir Feuer und Flamme. Wenn ich das auf mich münze, ist es das, was ich früher und auch jetzt immer versuche zu vermitteln und zu verkörpern. Auch wenn ein Projekt mal nicht so gelingt, wie man es gerne hätte, bin ich dennoch Feuer und Flamme dafür und kann Leute mitreißen.  Wie bist du, wenn ein Projekt nicht gelingt?Sven: Ich würde nicht sagen enttäuscht, das wäre das falsche Wort. Natürlich bin ich im ersten Augenblick nicht so glücklich, aber ich bin froh, dass ich es gemacht habe. Denn für mich ist etwas, das ich nicht gestartet oder durchgesetzt habe, also etwas, dass ich nicht gemacht habe, obwohl ich es machen wollte, vertan. Ich bin allerdings auch ein sehr sprunghafter Mensch. Ich starte gerne vieles, und dann verteile ich das auch gerne, weil ich merke, dass die Leute motiviert und engagiert sind. Und wenn sie dann dran sind, kann ich das Nächste angehen, komme aber immer wieder auf den Punkt zurück. Für mich ist es das Schönste zu sehen, wenn meine Mitmenschen genauso begeistert sind.   Julia: Es gibt ja große Diskussionen darüber, ob man überhaupt motivieren kann oder ob ein Team von sich aus motiviert ist. Wir glauben schon, dass man motivieren oder eine Mischung aus Vorbild und „Entfacher.in“ sein kann. Es macht viel aus, wie wir präsent sind. Das merken wir besonders, wenn wir länger weg oder viel unterwegs sind. Unser Team möchte uns gerne dabeihaben, gemeinsam etwas machen. Und nochmals zurück zum guten Gelingen: In allen möglichen Belangen mit dem Team auf Augenhöhe zu sprechen. Wenn man sich zwei Tage vor Weihnachten noch mit jemandem hinsetzt, um für den dritten Versuch in Statistik zu üben, haben sie von uns als Führungskraft ein anderes Bild. Dann geht es nicht immer nur um die nächste Zielzahl oder um das nächste fertige Projekt, sondern um die Menschen. Wir versuchen immer wieder, sie uns auch einzeln zu schnappen und zu überlegen, wie es für die Person weitergeht. Ich glaube, die eine oder der andere findet das anstrengend, sie würden auch gerne mal da sitzen und sagen, dass sie den Job auch gerne noch die nächsten dreißig Jahre machen würden, aber das wäre nicht unser Ding. Da hat Sven mich auch angesteckt mit dem „Wir können immer noch was Neues machen“. Dabei passiert dauernd etwas Neues. Meine Älteste macht gerade Abitur, und ich könnte auch einfach mal einen Tag nur am Schreibtisch sitzen, aber dann kommt Sven … und außerdem wäre es zwei Tage später sowieso zu langweilig. Es zeichnet umgekehrt aber uns beide aus, dass wir uns gegenseitig motivieren und Lust an Neuem haben. Ich habe lange nicht mehr so viel gelernt wie in den letzten drei Jahren.   Sven: Julias Stärke ist es, dass sie Menschen zum Umdenken anspornt. Das ist auch stark am Team zu merken. Wenn jemand die Statistikklausur nicht nur bestehen, sondern auch Zusammenhänge verstehen will und feststellt, dass es doch Spaß macht, dann wirkt sich das auch auf Projekt aus.  Ihr sorgt dafür, dass der Gesamtzusammenhang klar wird. Wozu machen wir das Projekt, wozu trägt es bei, was passiert, wenn wir mit dem Projekt erfolgreich sind? Genauso wie: Wofür ist Statistik da? Was bringt es, diese Klausur zu bestehen und Statistik verstanden zu haben?Julia: Genau. Wobei der größte Erfolg in Sachen Führung ist, dass wir das zusammen machen, was wir jetzt machen. So wie Sven sagt, es ist nicht nur ein Job.   Sven: Das auf jeden Fall. Das … hätte ich auch nicht gedacht. Das war’s früher nicht, und jetzt ist es das wieder nicht. Darüber bin ich sehr froh.  

«Solange ich das Gefühl habe, dass ich Spaß an dem habe, was ich mache und es mir eine Freude ist, ist es für mich nie Arbeit»

 Was ist für dich der wichtigste Unterschied, um sagen zu können, dass es nicht nur ein Job ist?Sven: Für mich ist die Arbeit keine Arbeit. Ich stehe morgens auf und weiß, was ich mache. Und ich mache es gerne. Ich komme nach Hause, spiel mit der Kleinen, und wenn meine Frau dann die Kleine ins Bett bringt, lese ich, lerne Neues, dann klingelt das Telefon und ich tausche mich aus. Ich verbinde nichts mehr mit „Eh, ich muss schon wieder zur Arbeit. Ist jetzt bald mal Monatsende, ist schon Geld auf dem Konto?!“. Solange ich das Gefühl habe, dass ich Spaß an dem habe, was ich mache und es mir eine Freude ist, ist es für mich nie Arbeit.  Was liegt euch nicht in eurer Führungsrolle? Wovor würdet ihr euch am liebsten drücken?Julia: Manchmal sind wir sehr schnell und können dominant sein und Leute mit unserer Art überrennen, wenn wir im Doppelpack auftreten und zu zweit schon wieder eine Idee und noch eine Idee haben. Auch werden wir – hoffentlich nicht nach außen – ungeduldig, wenn wir etwas sehr oft erklären müssen. Oder wenn ein Projekt daran scheitert, dass jemand nicht so viel Herzblut und Energie wie wir hineinsteckt. Das bedeutet nicht, dass nichts falsch gemacht werden oder auch mal etwas daneben gehen darf, aber wenn wir merken, dass etwas liegengelassen oder für nicht wichtig befunden wird, bin ich schlecht darin, dass zu akzeptieren und kann auch sauer werden. Woran wir immer arbeiten, was wir uns immer auf die Fahne schreiben und worin wir unserer Meinung nach auch sehr gut sind, ist Kommunikation. Und manchmal merken wir an uns selbst, dass man daran nie genug arbeiten kann. Denn wir können uns auch mal drei Stunden im Büro anschweigen, weil irgendwer vorher etwas Falsches gesagt hat.  Wie muss ich mir die wütende Julia vorstellen?Sven: Die möchtest du dir nicht vorstellen!   Julia: Ich muss da immer sehr aufpassen, denn ich lasse das nur sehr selten im Büro raus. Stattdessen laufe ich immer Gefahr, es abends zu Hause rauszulassen, wenn ich da über den Teeniehaufen falle. Darauf muss ich bewusst achten. Aber da ist es ganz gut, dass wir die Tür zu machen und es mal kurz beieinander ablassen können. Ich versuche, sachlich zu sein, frage aber auch, warum jemand nicht genauso viel Herzblut einbringt. Gleichzeitig muss ich darauf achten, dass ich jemanden dann nicht „aufgebe“ und mir denke, dass die Person es dann nicht ist, in die ich Zeit und Energie stecken möchte.  Also das eigene Vorurteil, das sich gerade bildet, in Frage stellen?Julia: Ja. Das ist auch manchmal eine Achterbahnfahrt. Da gibt es schon Menschen, bei denen wir den Eindruck haben, dass der eine Tag super ist, der andere dann wieder nicht. Aber so sind Menschen. So bin ich auch. Sie werden mich auch nicht jeden Tag toll finden.  Sven, wovor würdest du dich drücken, wenn es dir möglich wäre?Das ist für mich eine schwierige Frage, denn sich zu drücken, bedeutet, etwas nicht gerne zu machen. Auf Anhieb fällt mir nichts ein, denn es kommt auch immer auf die Situation an. So scheue ich mich nicht davor, anderen zu sagen, was nicht gut gelaufen ist oder auch wenn ich weiß, dass ein Gespräch nicht gut wird. Wenn es zum Beispiel in einem Feedbackgespräch eventuell eine Wende gibt, ab der mein Gegenüber die Dinge nicht so sieht wie wir das wahrgenommen haben. Ja, vielleicht würde ich mich davor auch mal drücken mögen, aber ich finde das grundsätzlich nicht schlimm. Es gehört dazu, denn auch das ist ein Lernprozess für mich, und ich würde niemals sagen, dass ich schon am Ende bin. Ich lerne aus jedem Gespräch. Ebenso wie mein Gegenüber. Es ist eine unschöne Situation, die sich jedoch nicht vermeiden lässt.  Ihr habt den grandiosen Vorteil, dass ihr euch jederzeit austauschen könnt und dass die Dinge in euren Köpfen völlig klar sind. Kann es euch passieren, dass ihr nicht mehr daran denkt, auch in andere Richtungen so klar zu kommunizieren?Julia: Das kann bei strategischen Sachen passieren. Bei denen ist es aber auch vielleicht nicht so wichtig, sie sofort klar zu kommunizieren. Manches darf ja auch nicht direkt kommuniziert werden. Wir versuchen, viel zu erklären. Unser Team ist immer wieder davon fasziniert, dass wir uns in Meetings nur anschauen brauchen und wissen, was die/der andere denkt. Wenn wir uns dann angrinsen, wissen die, die schon länger mit uns zusammenarbeiten, dass wir wieder einen neuen Plan aushecken. Und es hängt davon ab, wie sehr unser Gegenüber etwas wissen möchte. Manche nutzen ein „Ach, die zwei machen eh ihr Ding“ auch als Ausrede. Davon ab kann es natürlich dennoch mal passieren.   Sven: Ich denke, schwierig ist es für andere, wenn wir in einem Gespräch sind, unser Gegenüber sagt etwas, wir aber sowieso schon in einem Veränderungsprozess sind, wir das aussprechen, es wie ein Schlagabtausch rüberkommt und das Gegenüber sich in dem Moment denkt: Soll ich besser rausgehen? Wir geben gerne viel preis und sagen manche Sachen auch gezielt. Wir würden gerne alles preisgeben, damit auch jeder weiß, wann es wie wohin geht, aber das geht halt nicht. Dafür dauert manches in der Strategieentwicklung einfach zu lange, und ehe es über den Flurfunk übertragen wird, sollten wir alles erst einmal für uns ausgetüftelt haben.   Julia: Wir sind trotzdem im System. Zwar in unserem Bereich sehr autark, aber dennoch im System. Das an vielen Stellen ganz anders tickt als wir.  Sehr viel Potenzial für Reibungen.  Julia: Ja.  

«Das perfekte Vorbild habe ich auch auf keinen Fall»

 Ihr habt ja beide keinen klassischen Weg in die Führungsposition genommen, wer oder was hat euch auf eurem Weg inspiriert, wenn es darum geht, Menschen zu führen, mit ihnen umzugehen, ein Team voranzutreiben?Sven: Eine einzelne Quelle gibt es gar nicht. Die Berufserfahrung, die Menschen, die man erlebt hat. Ich hatte auch damals schon Personalverantwortung, und ich glaube, man lernt dadurch, dass man jeden Tag mit Menschen zu tun hat. Das hat mich angetrieben zu lernen, dieser riesige Lernprozess, der erst mit der Rente zu Ende ist, also wenn ich nicht mehr im HR-Bereich tätig bin. Ich habe viel gelesen, mir meine Eltern angeschaut, was man von zu Hause kennt, welcher Ton da herrscht, was man alles mitbekommt. Ich könnte nicht auf Anhieb sagen, dass ich so und so werden möchte.   Julia: Das perfekte Vorbild habe ich auch auf keinen Fall.   Sven: Gibt es das perfekte Vorbild?   Julia: Ich glaube, es würde uns nicht auszeichnen, wenn das nur eine Sache wäre. Es ist ja schon immer unsere Schwierigkeit: sind wir im Marketing, sind wir HR, machen wir unseren Hauptjob, machen wir unseren Nebenjob? Wir haben schon öfter über die verschiedenen Rollen geschrieben. Ich gehe nach Hause, schmeiße die Businessklamotten weg, ziehe die Jogginghose an und dann bin ich Mutter, dann Putzfrau, dann gehe ich zum Sport … Da gibt es ganz viele Sachen, die mich prägen. Das Wichtige ist, wenn man Führungskraft ist, sich sein eigenes Bild gemacht zu haben und in sich zu ruhen. Das würde vermutlich als Beschreibung auf keinen von uns passen, weil wir beide unstet und beweglich sind. Aber ich denke, dass wir inzwischen ein recht gutes Bild von uns selbst haben. Das macht die Vielfalt aus. Ich würde auf keinen Teil verzichten wollen. Nicht auf die vier Jahre Elternzeit, über die heutzutage gesagt wird: Das kann man doch gar nicht mehr machen. Aber ich würde kein Stück anders machen. Zu dem Zeitpunkt hat alles gepasst.  Was war für euch bisher die größte Herausforderung auf dem Weg dorthin, wo ihr nun seid?Sven: Bei mir war es hier, aus dem Team heraus, die Rolle einzunehmen, mein Gesicht zu wahren und den Ansprüchen gerecht zu werden, die an mich gestellt werden. Das war für mich die größte Herausforderung, weil vieles zu dem Zeitpunkt recht chaotisch ablief, und ich wusste, was bemängelt wird, was geändert werden müsste und kannte all die Anforderungen, um die Marketingabteilung zu übernehmen und zu führen. Ich habe lange darüber nachgedacht. Mir wurde gesagt „Bitte mach das“, aber als das Thema zum ersten Mal auf den Tisch kam, habe ich die Bitte abgeschlagen. Da hatten Julia und ich aber auch noch nicht darüber gesprochen. Ich hatte den größten Respekt davor zu versagen und die Leute unglücklich zu machen und mir dann nachher sagen zu müssen: Na toll, ich habe es nicht hinbekommen.  Das ist ein sehr hoher Anspruch an dich selbst.Sven: Ja. Ich war halt als Umschüler reingekommen und befand mich noch in meinem Umschulungsprozess: wo geht der Weg hin?  Was hat dir geholfen, mit der Anspannung umzugehen?Sven: Meine Familie, meine Eltern, mein Bruder und meine Frau, haben mir sehr viel geholfen. Und natürlich Julia. Die Gespräche. Ich habe auch ganz klar gesagt, dass ich keine Lust mehr auf Konkurrenzkampf habe und wir das komplett zusammenmachen. Ein Lächeln, ja, super, das passt. Das war es für mich. Ich wusste ganz genau, dass Julia in der Hochschule sehr angesehen ist, und da ich woanders herkomme, hatte ich höchsten Respekt vor Professor.innen. Doch Julia nahm mir die Unsicherheit, und so machten wir uns auf unseren gemeinsamen Weg.  Und deine größte Herausforderung, Julia?Ab dem Moment, als dem wir beschlossen hatten, das zu machen, ging der eigentliche Kampf erst richtig los. Zum einen gab es für mich die Überlegung, ob ich wirklich aus der Teilzeitstelle rausgehen sollte. Ich durfte mehr oder weniger arbeiten, wann und wie ich wollte, und ich hatte meine Rolle zu Hause. Dabei hätte ich weder in Teilzeit noch überhaupt arbeiten müssen, also fragte ich mich, ob ich mir Vollzeit wirklich antun wollte. Gleiches galt für die Zusammenarbeit mit einem Team, das mich erst einmal nicht akzeptieren würde. Wollte ich mich dem stellen? Wollte ich raus aus meiner Komfortzone? Mein Umfeld, meine Eltern, fahren eher den klassischen Ansatz für Frauen. Entweder du arbeitest nicht, dann heißt es: Hast du dein ganzes Studium hingeschmissen? Oder es heißt: Wie viel arbeitest du eigentlich? Das kann doch alles nicht gut sein! Ganz viele fragten mich, ob ich das jetzt auch noch machen müsste und ob ich das irgendwie brauche. Da war für mich der Moment zu sagen: Ja, ich mache das jetzt. Ich finde das total gut. Uns war aus einem unerfindlichen Grund klar, dass es funktionieren würde. Dann kam aber erst einmal der bürokratische Kram, und es hat lange gedauert, bis wir klargemacht hatten, dass wir diesen Job mit denselben Verträgen, mit gleichen Gehältern machen wollen, obwohl wir total unterschiedliche Hintergründe haben. Aber letztendlich machen wir den gleichen Beruf und arbeiten gleich viel. Während dieses Kampfes habe ich mir oft gedacht, dass ich mir das nicht hätte antun müssen, und dieser Teil machte auch wirklich keinen Spaß, weil teilweise mit unfairen Mitteln gekämpft wurde. Da sitzen Leute am längeren Hebel, und es dauerte, bis wir alles durchgesetzt hatten. Und ja, es dauert dann auch seine Zeit, bis sich der Erfolg einstellt. Zum Glück hat er sich eingestellt, und wir haben ein sehr gutes erstes Jahr hingelegt. Insofern war dann irgendwann alles gut. Auch wenn der Respekt davor blieb, dass uns irgendwann alles vor die Füße fällt und die immer wiederkehrende Frage: Hast du das echt noch gebraucht?  Und wie ist der Stand der Dinge jetzt? Hast du das echt alles noch gebraucht?Julia: Jetzt kriege ich die Nase nicht voll! Wir wussten natürlich an vielen Stellen nicht, wie es sich weiterentwickelt und wo wir heute stehen würden. Am Anfang haben wir uns wöchentlich hingesetzt und uns gegenseitig gefragt: Hättest du gedacht, dass das passiert? Nee, hätte ich auch nicht gedacht. In den letzten drei Jahren ist wahrlich nicht alles glatt gelaufen, wir hatten nicht nur rosige Zeiten, aber ich denke, wir würden es tatsächlich genauso wieder machen.  Apropos „die Nase nicht voll kriegen“: Ihr habt mit eurem Netzwerkblog „Doppeltspitze“ ein neues Projekt gestartet. Wie kam es dazu? 

«Es ist fast ein Jahr her, dass die Webseite gestartet, ist und was wir innerhalb dieses Jahres gelernt haben, hat die zwei Jahre davor nochmals getoppt»

 Julia: Zu Beginn war es ein Projekt für unser Team. Wir schreiben beide sehr gerne, auch wenn Sven immer sagte, seine Eltern hätten nie geglaubt, dass er mal lesen und schreiben kann. Und dann haben wir festgestellt, dass wir beide an einer ganz doofen Stelle in der Fachhochschule hängen, denn wir haben beide keinen Titel. Sobald man keinen Titel hat, kann man auch nicht schreiben. So haben wir uns gesagt: Okay, dann schreiben wir halt für uns, und so entstand unsere Webseite. Irgendwann haben wir uns gefragt, wie man so etwas publik machen kann, und haben gleichzeitig unseren und den Twitterkanal der Hochschule gegründet und einen Wettbewerb gestartet, wer zuerst mehr Follower hat. Wir haben die Hochschule um Längen geschlagen und gemerkt, dass Twitter ein cooles Netzwerk ist und es Spaß macht, sich dort auszutauschen. Es ist eine ganz neue Art von Lernen und Bildung. Es ist fast ein Jahr her, dass die Webseite gestartet, ist und was wir innerhalb dieses Jahres gelernt haben, hat die zwei Jahre davor nochmals getoppt. Hinzu kam, besonders von Sven, der Gedanke: Hey, ich kann mein eigenes Ding machen, und ich bin auf eine andere Art und Weise sichtbar.  Beschreibt doch mal bitte, was auf eurem Netzwerkblog „Doppeltspitze“ passiert.Sven: Das Ziel des Netzwerkblogs war und ist es, Wissen auszutauschen. Wie wir schon mehrmals sagten, lesen wir viel. Es ist schade, wenn dann eine.r etwas schreibt, es aber nicht streut. Wir kommen aus dem Marketing, wir haben einen großen Streuverlust, besonders wenn man bedenkt, dass pro Tag über 240.000 Blogbeiträge nur hier aus dem Umkreis hochgeladen werden. Das schafft ja niemand zu lesen. Das fanden wir schade und dachten uns, dass es eine Plattform geben müsste, die teilt. Wo man sich verbinden und austauschen, kommentieren und Inhalte in die eigene Community streuen kann. Es sollte eine Basis sein, auf der man sich zu vielen Themen informieren kann. Es gibt viele spezifische, spezielle Blogs, aber das wollten wird nicht. Wir wollten es bunt haben und vieles zusammenfassen.  Das klingt ein wenig nach dem Wunsch, alles, was einen selbst interessiert, auf einer Plattform zusammenzuführen und auffindbar zu machen.Julia: Das war auch tatsächlich so. Es gibt so viele closed shops, besonders im Managementbereich. Jeder weiß, welche die Top 10-Blogs oder –Magazine zu den Themen sind, aber da sind so viele andere interessante Beiträge von Menschen, die kein Gesicht haben. Genau die wollten wir sichtbar machen. Es gibt genügend Zeitschriftenartikel, bei denen wir uns fragen, wie er es in die Zeitschrift geschafft hat, obwohl der Artikel nicht interessant ist. Aber die/der Autor.in hat einen Namen und am besten noch einen Titel davor. Wir finden, dass der Bildungsbereich in Deutschland immer noch total hierarchisch geprägt, wenig offen für neue Ideen ist, und es gibt entweder immer die Managementelite mit Konferenzen, deren Teilnahmegebühr kaum bezahlbar ist oder die kleinen Barcamps. Mit unserem Netzwerkblog wollen wir diese beiden Seiten verbinden und durchlässiger machen. Sven hat es am eigenen Leib erfahren. Er hat den Bachelor/Master natürlich auch aus eigenem Interesse gemacht, aber an der Hochschule heißt es auch, dass es ohne gar nicht geht. Als wir letztes Jahr die Leitung der Business School übernehmen sollten, hieß es „Entschuldigung, aber ohne Studienabschluss …?!“ Das ist solch ein altes, verstaubtes System. Der Typ macht einen geilen Job, der braucht keine Mastertitel!  Viele von den Themen, die ihr auf eurem Blog zusammentragt, haben mit Arbeit, mit Führung, mit einem Blick auf die Welt in der Zukunft zu tun. Was ist eure Vorstellung? Wohin entwickeln wir uns im Bereich Führung und Zusammenarbeit? 

«Es ist viel einfacher, zu zweit zu entscheiden»

 Sven: Ganz ketzerisch gesagt, wird sich nicht so viel ändern, wie wir alle es uns erhoffen. Manches wird aufgebrochen, aber Führung wird immer benötigt werden. Wir hatten diesbezüglich ein eigenes Projekt gestartet. Dafür hatten wir junge Leute zu Teamleiter.innen ernannt, ihnen das Budget offengelegt, zusammen geschaut, was man wo machen könnte und ihnen innerhalb unserer flachen Hierarchie gesagt, dass sie Entscheidungen treffen sollen. Doch immer wieder kamen sie zu uns und fragten uns, wie wir vorgehen würden. Unsere Antwort war immer: „Entscheide doch.“, aber das wollten sie nicht wirklich. Nach wie vor wird eine Führungskraft benötigt, denn man kann nicht alles aus der Hand geben und es flexibel und agil laufen lassen, denn wir sind ja auch ein Wirtschaftsunternehmen. Es wird außerdem bewusst nach Strukturen und Rahmenbedingungen gefragt. Es ist nicht so, als würden wir vorgeben, dass es sie braucht. Wir werden danach gefragt, und wenn der Mitarbeitende danach fragt, sollte man es ihr/ihm auch geben. Denn was bringt mir die Flexibilität, wenn ich nicht weiß, wo ich stehe.   Julia: Menschen ticken einfach zu unterschiedlich. Es gibt Menschen, die es für absolut nicht erstrebenswert halten, in ihrem Job selbst Entscheidungen treffen zu müssen. Das haben wir bei uns auch erlebt. Ganz am Anfang entschieden wir, dass wir jetzt alles anders machen. Mit dem Ergebnis, dass wir nach drei Wochen einsahen, dass wir alle Menschen überfordert hatten. Die wollten gar nicht alles anders machen. Diejenigen, die wir als neue Führungskräfte oder als Managementnachwuchs einstellen, kommen aus einem total hierarchisch geprägten Schul- und Studiensystem, und dann sollen sie plötzlich selbst entscheiden. Das hat ja keine.r gelernt. Insofern würden wir uns für jeden Menschen wünschen, dass sie nicht nach alleiniger Führung, sondern nach Teamführungsmodellen streben. Es ist viel einfacher, zu zweit zu entscheiden. Das hat nichts damit zu tun, dass ich es mich alleine nicht traue, sondern dass ich meine Meinung abgleichen kann.  Das macht Entscheidungen wahrscheinlich auch valider und tragfähiger für den Rest, wenn nicht eine Einzelperson, sondern ein Team, entscheidet.Julia: Ja. Und gleichzeitig muss man sich auch stärker hinterfragen, ob, wenn schon zwei oder drei Leute etwas richtig finden, es vielleicht doch an mir liegt, dass ich etwas falsch finde. Wenn in unserer flachen Hierarchie alles gut läuft, ist alles super. Aber bei Schwierigkeiten geht es dann doch wieder „nach oben“. Die Führungskraft kann nicht diejenige sein, die immer Schuld ist, und in diesen ganzen Änderungsprozessen kann auch nicht immer die Führungskraft diejenige sein, die sich alleine ändern muss. Bei Veränderungen muss sich jede.r selbst an die Nase packen. Wir würden uns für viele Menschen wünschen, dass es für sie auch so gut funktioniert wie bei uns. Denn das ist sicherlich nicht selbstverständlich und hat nicht nur damit zu tun, dass eine Organisation geteilte Führung zulässt. Die Menschen müssen zusammenpassen. Per Stellenausschreibung à la „Wir suchen zwei Menschen, die zusammenpassen“ klappt das sicherlich nicht. Das wäre dann Parship für Führungspositionen.  Alle lachen. Was würdet ihr jemandem empfehlen, die/der vor der Frage steht, sich mit einer anderen Person eine Führungsposition zu teilen?Sven: Klare Regeln schaffen und offen und ehrlich darüber sprechen. Regeln und Kommunikation. Das ist das A und O. Kein Konkurrenzkampf, wir machen das zu zweit, wir richten eine gemeinsame E-Mail-Adresse ein, sodass wir gleichzeitig über alles informiert sind und gleichzeitig als Doppelpack von allen wahrgenommen werden. Wir tauschen uns per E-Mail, Telefon oder Messenger aus. Wenn es die eine weiß, weiß es auch der andere. Wir sind keine Abteilungsleiter, wo der eine ein Stellvertreter ist, der dann vielleicht etwas nicht weiß, sondern wir tauschen uns komplett aus. Ist eine.r krank, läuft es trotzdem weiter. Das ist der Vorteil, wenn man diese Regeln schafft.   Julia: Wenn man sich sogar im Urlaub Mails schickt, ist es mehr als nur ein Job. Wir wissen, dass wir uns auf die/den anderen 100 %-ig verlassen können. Das ist super viel wert.  Gibt es etwas, dass ich euch bisher nicht gefragt habe und wozu ihr gerne noch etwas sagen wollen würdet? Julia und Sven: Da fällt uns auf Anhieb nichts ein.  Eine allerletzte Frage: Heute habe ich mit euch gesprochen. Was meint ihr, mit wem sollte ich auch ein Gespräch führen?Sven: Eine gute Gesprächspartnerin wäre Britta Redmann. Von ihr haben wir viel in Sachen Arbeitsrecht gelernt. Da ist auch viel im Wandel. Sie ist sehr sympathisch, besitzt viel Charisma und arbeitet auch in einer Personalabteilung. Sie hat also auch eine Doppelrolle. Etwas, das ich sehr faszinierend finde. Da gibt es nämlich sehr viel zu erzählen, und sie kann die beiden Sachen miteinander kombinieren.   Julia: Dem schließe ich mich an. Mit Britta kannst du stundenlang plaudern, sie liefert dir aber auch knallharte Facts. Arbeitsrecht ist ein Bereich, den wir uns komplett anlesen müssen. Unser Unternehmen hat keine klassische HR-Abteilung, insofern haben wir als Abteilungsleiter.in diese Zwitterrolle und sind auch für Personal zuständig, was wir sehr gut finden. Aber manchmal gibt es doch so knifflige Sachen, bei denen man sich besser absichert, als nur aus dem Bauch heraus zu entscheiden. Die ganze New-work-Geschichte leidet darunter, dass sie zerredet wird, und Britta bringt dann knallharte Fakten rein. Das tut gut. Britta arbeitet in einem Unternehmen, in dem es einen Tischkicker gibt. Aber sie weiß auch, wo der Tischkicker seine Grenzen hat.  Ganz herzlichen Dank für das Gespräch. Ich habe sehr viel für mich mitgenommen. Wer das Gespräch nachhören möchte, kann dies hier tun: https://soundcloud.com/user-675701835. Dort finden sich auch alle unsere weiteren Podcast-Folgen.