ch.oosterhof

Heute möchte ich, nicht alleine, sondern mit Marc Chmielewski, auf das Thema Emotionen in Veränderungsprozessen gucken und schauen, was es alles so mit sich bringt, wenn Menschen in Veränderung sind. Was das bedeutet und vielleicht auch mit der Frage, was es im Umgang damit heißt. Aber bevor wir das machen, darfst du gerne mal sagen, wer du bist, Marc.Ja, danke schön. Ich bin Marc Chmielewski, der Geschäftsführer von Movendo. Wir sind eine Beratung, die sich auf die Themen Führungskräfteentwicklung und Transformationsbegleitung spezialisiert hat. Ich denke, ich kann aus dieser Perspektive zu unseren Themen heute einiges beitragen, weil mein Alltag daraus besteht, sowohl solche Veränderungsprozesse bei Unternehmen oder im Coaching zu begleiten, als auch in meiner Rolle in meiner eigenen Organisation dafür zu sorgen, dass Veränderungen gut verarbeitet werden. Insofern freue ich mich auf den Austausch mit dir.  Wir haben vorher schon mal grob über das Thema Emotion und Veränderung gesprochen. Das ist ein sehr weites Feld, aber gleichzeitig eines, mit dem wir immer wieder konfrontiert werden. Entweder, weil wir mal gemeinsam Prozesse begleitet haben oder weil wir beide ähnliche Dinge tun. Vielleicht kannst du beschreiben, wie du/ihr da rangeht, wenn ihr euch mit dem Thema der Begleitung von Veränderungsprozessen auseinandersetzt.Ich glaube, mit der inneren Überzeugung, dass eine Emotionalität bei Veränderungsprozessen dazugehört und dass es wichtig ist, wenn man Veränderungsprozesse begleiten will, egal ob aus der Rolle des Beratenden oder der Rolle einer Führungskraft, sich mit diesen Emotionen auseinanderzusetzen. Deswegen ist eine unserer ersten Interventionen bei Transformationsprozessen einer Organisation beispielsweise das „Haus der Veränderung“ vorzustellen, weil wir damit die Emotionalität besprechbar machen wollen. Wir wollen einen gemeinsamen Referenzrahmen innerhalb der Organisation schaffen, um über die unterschiedlichen Facetten von Emotionen zu sprechen. Und vor allen Dingen ein Bewusstsein dafür zu schaffen, dass es diese Unterschiedlichkeit überhaupt gibt.  Gerade denke ich „Haus der Veränderung“, ist für mich total klar, aber dann wird mir bewusst, dass das vielleicht gar nicht so der Fall ist. Wie würdest du innerhalb von drei Minuten das „Haus der Veränderung“ beschreiben? Ich weiß, du lachst schon. Das wird knackig und herausfordernd, aber gib den Zuhörenden doch bitte mal ein Gefühl dafür, was hinter dem Modell steckt. 

«Die vier Räume stehen für vier unterschiedliche Phasen von Emotionalität.»

 „Haus der Veränderung“ beschreibt den emotionalen Prozess, quasi die Reise, die Menschen durchlaufen, wenn sie mit Veränderungsprozessen konfrontiert werden. Klassischerweise ist die Perspektive, dass die Veränderung von außen kommt. Wenn ich sie mir selbst ausgesucht habe, habe ich vielleicht einen ganz anderen Startpunkt in diesem Haus. Dann beschreibt dieses Modell vier unterschiedliche Räume, die man durchläuft. Die vier Räume stehen für vier unterschiedliche Phasen von Emotionalität. Angenommen wir beginnen im Raum der Zufriedenheit, in dem ich vielleicht gerade stecke und mich wohlfühle. Und dann kommt die Veränderung von außen. Das führt in dem Modell dann zum Abstieg in den Raum der Verleugnung. Klassischerweise das Thema Widerstand und dass man zurück in den Raum der Zufriedenheit möchte. Von da geht es weiter in den Raum der Verwirrung: Okay, ich akzeptiere den Change, aber ich habe immer noch nicht verstanden, wie er denn konkret aussehen soll. Erst wenn ich mir da Orientierung erarbeitet habe, kann ich in den Raum der Erneuerung, in dem ich die Veränderung, wie auch immer sie ausgestaltet ist, umgesetzt werden kann. Diesen emotionalen Prozess kann ich durchlaufen. Das Modell ist ein rein deskriptives Modell. Es beschreibt diese Reise, ermöglicht aber nicht die Voraussage, wer wann wo ist. Man kann auch durchaus wieder einen Raum zurückgehen, und innerhalb der Räume gibt es unterschiedliche Facetten, die man auch wahrnehmen kann. Prinzipiell halte ich das Modell für hochgradig geeignet, weil es sowohl die emotionale Reise des Einzelnen beschreibt, als auch dass man an vielen Stellen sehen kann, dass sich ganze Teams oder ganze Organisationen in dem einen oder anderen Zustand befinden. Über die Räume macht es das schön besprechbar.  Ich mag dieses Modell sehr, weil es eine gewisse Einfachheit hat und gleichzeitig durch die Einfachheit viele Varianten zulässt. Sodass man sagen kann, dass da eine Vielfalt, eine Komplexität hinter jedem einzelnen Raum und in allem ganz viele Facetten stecken. Gleichzeitig mache ich die Erfahrung, dass es ganz oft das allererste Mal ist, dass Führungskräfte oder Menschen in Organisationen, die teilweise seit Jahren in einer Veränderung stecken, sich bewusst machen, dass es ja total normal ist, wie es ihnen gerade geht. Dass das, was sie für sich erleben, nicht daher kommt, dass sie falsch sind, sondern weil es normal ist. Und gleichzeitig erlebe ich oft und es interessiert mich, wie das bei dir ist, dass es trotzdem am Anfang immer eine sehr hohe Skepsis gibt, überhaupt über das Thema zu sprechen und da ranzugehen. Du hast gerade gesagt, dass ihr als erstes das „Haus der Veränderung“ als Intervention macht, und ich mache oft die Erfahrung, dass das oft erst später kommt, wenn man schon gar nicht mehr weiß, wo oben und unten ist. Wie ist das bei dir? Welche Erfahrungen macht ihr?Ich kann total teilen, dass es relativ schnell mit dem Modell eine Resonanz gibt. Deswegen ist es uns auch so wichtig, das als eine der ersten Interventionen zu nutzen. Wir versuchen, das gerne über andere Übungen oder Simulationen erlebbar zu machen. So schaffen wir für eine Gruppe von Führungskräften einen gemeinsamen Referenzrahmen, bringen sie in eine kleine Change-Situation, lassen sie reflektieren, was passiert ist und entfalten danach dann das Modell. Das macht aus meiner Erfahrung anschlussfähiger. So eine kleine Distanz zum Thema Emotionen kenne ich auch, finde allerdings, dass gerade dann das Sprechen über Räume es noch mal vielleicht ganz anders ermöglicht, an Emotionalität ranzugehen, als sagen zu müssen, dass man gerade Frustration verspürt, stinksauer ist oder am liebsten bockig sein möchte. Dann ist es vielleicht anschlussfähiger und sozial kompatibler, wenn man sagt, dass man gerade den Eindruck hat, im Raum der Verleugnung zu sein.  Die Erfahrung mache ich auch, dass es vielen leichter fällt, weil ganz viele Menschen es nicht mehr gewohnt sind, über ihre Emotionen zu sprechen. Schon gar nicht auf der Arbeit, wo man sogar für sich teilweise ausschließt, dass man emotional ist. Es gibt Menschen, die für sich das Gefühl haben, als unemotionaler Mensch auf die Arbeit zu gehen und das teilweise auch gar nicht in Worte packen können. Da hilft dann dieser Raum und die Beschreibung bzw. das Verstehen, was in diesem Raum passiert ungemein.Ich habe das Gefühl, dass es zwei Tendenzen gibt. Auf der einen Seite die Tendenz, dass sich viele Unternehmen bei ihren Transformationsprozessen das schon bewusst machen und als Gedanken mit reinnehmen. Gleichzeitig gibt es, und da bin ich immer ein bisschen hin- und hergerissen, die andere Tendenz zu sagen, dass Veränderung doch tatsächlich am besten dadurch funktioniert, dass wir die Rahmenbedingungen so gestalten, dass die Menschen die Veränderung mitgehen können. Deswegen fokussieren wir uns auf die Rahmenbedingungen und lassen die Emotionen ein bisschen außen vor. Denn die braucht es dann ja nicht mehr. Das greift besonders, wenn man sehr stark systemtheoretisch an eine Veränderung herangeht. Jetzt habe ich spannenderweise zwei, drei Mal die Erfahrung gemacht, dass das wie ein Bumerang zurückkommt. Und dass dann diese Besprechbarkeit der Emotionen einen riesigen Hebel hat, weil sich eine Organisation dann oft verrennt und zwar meistens gar nicht in der Verleugnung, sondern in der Verwirrung. Dann steckt sie im Raum der Verwirrung fest, und keine:r weiß mehr, wie es jetzt weitergeht. Und plötzlich kommt es zu dem „Jetzt verstehen wir, wie es uns geht“-Effekt, der ganz viel in Bewegung setzt. Welche Erfahrung machst du denn? 

«Das Beschreiben ist häufig schon ein Erkenntnisgewinn.»

 Das ist ja gerade das Paradoxon im Raum der Verwirrung. Quasi darüber auf der Metaebene Orientierung zu schaffen. Die keine inhaltliche Orientierung ist, sondern erst einmal über den aktuellen Zustand. Und aus der systemtheoretischen Perspektive … nun ja, es wäre noch nicht einmal eine individualpsychologische Perspektive für mich, weil ich das „Haus der Veränderung“ eben auch schon aus systemischer und Organisationsperspektive betrachten und nutzen würde. Zum einen glaube ich, dass die Rahmenbedingungen, die man setzt, auch die Emotionalität bestmöglich begleiten sollten. Deswegen finde ich es immens wichtig, gerade mit Führungskräften, in Veränderungsprozessen daran zu arbeiten. Was sind denn eigentlich die Begleitinterventionen, die man setzen kann? So spielt es aus meiner Sicht eigentlich sehr schön zusammen. Ich kann mich gerne auf Rahmenbedingungen fokussieren, und gleichzeitig muss ich betrachten, wie es allen Beteiligten darin geht. Ich habe in der Führungsrolle immer noch eine Fürsorgepflicht. Die heißt nicht nur, Rahmenbedingungen herzustellen, sondern auch auf die Einzelnen zu gucken. Und die Individualität von emotionaler Verarbeitung von Veränderung macht solch ein Modell sehr griffig. Denn es geht ja nicht nur darum, das zu beschreiben, sondern anhand einer Beschreibung auch für sich herauszuarbeiten, was für mich als Führungskraft geeignete Unterstützungsmaßnahmen wären, geeignete Interventionen. Das Beschreiben ist häufig schon ein Erkenntnisgewinn, so wie du ihn gerade skizziert hast. Nur darf man als Organisation genau da nicht stehenbleiben. Nach der Erkenntnis muss ja auch irgendeine Intervention folgen. Die nächste Iterationsschleife in der Veränderung.  Irgendeine Handlung daraus ableiten, um etwas Konkretes anzubieten.Als du das mit dem individualpsychologischen Blick sagtest, fiel mir ein, dass ich vor zwei, drei Tagen dazu etwas gelesen habe. Dass es natürlich auch individualpsychologisch immer wieder vorkommen wird, dass es jemandem anders geht und jemand sich anders fühlt, als das Modell es beschreibt. Und gleichzeitigt, auf der Organisationsebene, gibt es eine gewisse Vorhersehbarkeit der Massen, wenn man diese Beschreibung nimmt. Auch wenn man nie mit diesem Modell auf einen einzelnen Mitarbeitenden schauen sollte, um herauszufinden, wie man sie oder ihn konkret steuert. Denn das wird mir das Modell wahrscheinlich nicht beantworten können, bzw. es wird zu mechanistisch. Nach dem Motto „Ah, der ist jetzt in der Verleugnung, deswegen braucht er das“ oder „Aha, jetzt ist sie in der Verwirrung, deswegen braucht sie dies“. Dennoch habe ich gleichzeitig einen gewissen Effekt, der die komplette Gruppe betrifft. Was zu einer Dynamik für die größere Gruppe führt. Da die Führungsverantwortung zu sehen und zu erkennen, was ich meiner Gruppe an Handlungen anbieten könnte und wo sie sich gerade befinden, das sind die Gedanken die eine:n dann leiten.Ja. Und wo auch häufig dann für Führungskräfte ein Erkenntnisgewinn drin liegt. Einem Führungsgremium klassischerweise über ein Sounding Board zurückzumelden bezüglich der Fragen, was wir gerade für einen Eindruck haben, welche Gerüchte in der Organisation kursieren, was die Befürchtungen sind, die gerade auf kollegialer Ebene geäußert werden. Wenn man das aggregiert und das „Haus der Veränderung“ daneben legt, ist da ganz häufig ein sehr schneller Erkenntnisgewinn für Führungsteams. Ah, okay, wir sehen die Masse bewegt sich gerade da oder da, und deswegen sollte unser Fokus auch der Begleitende sein. Die ständige Diskussion und der ständige Zwiespalt für Führungskräfte, wenn die Teams anfangen, sich zwischen Verleugnung und Verwirrung zu spreizen, wo sie ihre Aufmerksamkeit hinsetzen sollen. Da hilft es natürlich zu wissen, wo sich gerade die Masse befindet, während ich gleichzeitig die anderen nicht aus dem Blick verlieren darf.  Wenn wir das „Haus der Veränderung“ mit den vier Räumen Zufriedenheit, Verleugnung, Verwirrung und Erneuerung, wo man optimalerweise irgendwann ankommt, nehmen, konzentriert sich viel Handeln bzw. emotionale Kraft auf die zwei unteren Räume Verleugnung und Verwirrung. Da habe ich spannenderweise die Erfahrung gemacht, dass Menschen durchaus Veränderung können. Und das steckt ja auch schon im „Haus der Veränderung“ drin. Menschen können das! Jede:r Einzelne kann das, und gleichzeitig brauchen wir eine emotionale Akzeptanz, die uns weiterbringt. Es ist oft sehr viel hilfreicher, sich auf den Raum der Verwirrung zu konzentrieren als auf den Raum der Verleugnung. Denn dort besteht immer das Risiko, dass ich jemanden „pathologisiere“, nach dem Motto: Da will eine:r nicht und die/den muss ich einzelbeatmen. Und das, obwohl sie oder er vielleicht schon längst zwei Schritte weiter ist und sich gerade in der Orientierungslosigkeit befindet. Um den Grundgedanken zu unterstützen, dass sie das alle können, aber vielleicht mehr Orientierung benötigen, sollte dort mehr Fokus draufgelegt werden. 

«Wenn du Widerstand wahrnimmst, freu dich doch.»

 Total spannend. Ich glaube, dass es ganz wichtig ist, beide Räume unterscheiden zu können und auch tatsächlich zu unterscheiden. Ich erlebe es häufig in Organisationen, dass die Frage nach dem Detail, worum es eigentlich bei diesem Change geht, eigentlich eine Frage aus dem Raum der Verwirrung wäre. Sie wird jedoch gerne als aus dem Raum der Verleugnung stammend gelabelt. Dann wird die Frage nicht ernstgenommen, sondern überlegt, wie der Widerstand gebrochen bzw. mit ihm umgegangen werden kann. Zum Thema Umgang mit Widerstand gibt es, glaube ich, eine Million schlechter Bücher. Mit dem Modell im Kopf würde ich immer sagen: Sei froh! Wenn du Widerstand wahrnimmst, freu dich doch. Dann weißt du, dass deine Organisation angefangen hat, sich zu bewegen. Widerstand fühlt sich nicht immer gut an, das ist mir auch klar, aber er ist ein Zeichen, dass die Bewegung da ist. Im Widerstand werden die großen Themen geäußert, insofern glaube ich schon, dass es wichtig ist, eine Aufmerksamkeit für diesen Widerstand zu haben. Wenn ich ein gutes Klima schaffe, in dem es möglich ist, dass Widerstand geäußert wird, ungeklärte Fragen und Befürchtungen auf den Tisch kommen (und daran kann ich immer arbeiten, auch unabhängig vom Change), kann man damit explizit arbeiten. Große Sorgen machen mir die Veränderungsprozesse, in denen kein Widerstand sichtbar wird. Entweder, weil wir schon so viele Changes hinter uns gebracht haben und dies der x-te ist, der irgendwann vorübergehen wird (zurücklehnen, abwarten, bis der Change vorbeigegangen ist und dann wieder nach vorne kommen), oder es findet ganz andere Kanäle, die wir gerade nicht mitkriegen. Auch das wäre dramatisch in einem Veränderungsprozess. Ansonsten bin ich völlig bei dir. Mehr Aufmerksamkeit auf den Raum der Verwirrung zu lenken, um dort für Orientierung zu sorgen, schafft Multiplikatoren, Quick-win und sendet auch ein deutliches Signal in die Organisation, dass wir uns nicht nur am Widerstand abarbeiten, sondern dass wir bei denen sind, die emotional schon ein wenig weiter sind und die unsere Orientierung genau jetzt brauchen.  Der Rest kommt schon. Das ist, finde ich auch, ein ganz wichtiger Aspekt, dass es total okay ist, dass nicht alle mit dem gleichen Tempo da durchgehen und dass sich die Einzelnen in unterschiedlichen Elementen des Hauses befinden. Und vor allem, besonders für Führungskräfte ist das ein wichtiger Aspekt, dass sie sich ja auch selbst darin befinden. Nur weil ich es mir aus der Führungsperspektive anschaue, heißt es nicht, dass nicht auch ich durch meine Emotionen durchgehe, mich an Hoch- und Tiefpunkten befinde und auch für mich Orientierung benötige. Auch das spielt eine wichtige Rolle.Gerade dieser Aspekt ist, finde ich, für Führungsebenen, die Veränderungsprozesse initialisieren, eine immens wichtige Erkenntnis. In der Regel hat man sich beispielsweise mit einer Umstrukturierung als Vorstand ja schon häufig und lange auseinandergesetzt. Der Zeitpunkt der Verkündung ist dann in dem emotionalen Modell häufig für die Topebene der Moment, in dem man in den Raum der Erneuerung geht. Weil es mit der Verkündung erst einmal aus der ganz hohen Flughöhe abgehakt ist, wenn ich es ganz böse ausdrücke. Dann fängt allerdings die Emotionalität auf allen anderen Ebenen erst an. Insofern ist es wichtig, sich dieses Zeitversatzes bewusst zu sein, auch selbst den Schritt zurückmachen zu können und zu überlegen, was mir geholfen hat und dementsprechend der Organisation helfen könnte. Ich mache gute Erfahrungen damit, wenn Führungskräfte genau diese emotionale Reise in der Erstkommunikation mitkommunizieren. Wenn sie aufzeigen, dass, als sie sich das erste Mal Gedanken darüber gemacht haben, sie auch diese Sorgen und Fragen hatten und sich deshalb vorstellen können, dass diese auch in der Organisation ein Thema sind, wobei auch noch ganz andere Dinge passieren können.  Dass man auch sich selbst reflektiert und anderen eine Hilfestellung geben kann. Ja.  Wir sind beide, das muss man wohl dazusagen, große Fans des „Haus der Veränderung“, weil wir beide immer die Erfahrung machen und das hat du vorhin auch gesagt, es hilft, Emotionen aus der stillen Ecke herauszuholen und sie besprechbar zu machen. Gemeinsame Worte dafür zu finden und dann zu schauen, was helfen kann. Es gibt aber auch noch andere Modelle, beispielsweise die Trauerkurve von Kübler-Ross, aber warum ist es bei dir das „Haus der Veränderung“? 

«Wir haben dem Haus zusätzlich ein Dach gegeben und es das Dach der Weitsicht genannt.»

 Weil ich die Erfahrung gemacht habe, dass es gut erinnerbar und damit für unsere Kund:innen auch greifbar ist. Außerdem arbeitet es die unterschiedlichen Facetten besser heraus, die in der Kurve, für mein Erleben, nicht ganz so stark herauskommen. Da habe ich Phasen, die ich durchlaufe, und allein für mich, assoziativ, zeichnet die Kurve immer diesen Verlauf nach vorne. Das Haus hingegen hat in den Räumen Türen, die sich in beide Richtungen öffnen lassen. Das hat eine viel höhere Dynamik und damit Anschlussfähigkeit zum Erleben. Sowohl in den Projekten als auch in meinem persönlichen Erleben. Wir bei Movendo haben dem Haus zusätzlich ein Dach gegeben und es das Dach der Weitsicht genannt. Dahinter steckt die Idee, dass man aus der Führungsrolle, vielleicht auch gemeinsam mit den Teams, immer mal wieder da hochklettern muss, um aus der eigenen Emotionalität zu lernen, um zurückzuschauen, was bis hierhin passiert ist und um vorauszuschauen, was die nächsten Schritte sein könnten. Diese Idee kriege ich bei der Kurve auch irgendwie unter, sei es, indem ich einen Helikopter darüber zeichne, aber nicht in der Konsistenz. Insofern gibt es eine ganz klare Entscheidung für das Haus bei mir.  Was ich total gut nachvollziehen kann. Was ich an dem Haus auch schöner finde, ist die Mehrdimensionalität und dass ich es angemessener finde für einen Businesskontext. Wenn wir, ohne die Details erklären zu wollen, die Trauerkurve nehmen, hat sie einen ganz anderen Ursprung und einen ganz anderen Fokus, was die Entwicklung, die dahintersteckt, betrifft. Auch beschäftigt sie sich gar nicht damit, was Veränderung in einem organisationalen Kontext bedeutet. Gleichzeitig hat sie auch eine andere Schwere. Was ich am „Haus der Veränderung“ mag, ist, dass man sich nach unten, aber auch schnell wieder nach oben bewegen kann. Damit stärkt es die Kernbotschaft, die ich gerne mitgebe, dass es keinen Grund gibt, dass irgendjemand in dieser Organisation Veränderung nicht kann. Weil es schlichtweg jeder Mensch kann. Und dann geht es darum, welche Rahmenbedingungen wir für die einzelnen Räume schaffen können, damit es gut funktioniert, dass wir da durchkommen.Und die Kurve, finde ich, suggeriert, dass es irgendwo ein Ende gibt. Da kommt das Haus als in sich konsistentes Modell noch viel näher an die Realität, die wir heute haben. Dass viele Changes vom nächsten Change überholt werden und man gar nicht wirklich zum Abschluss kommt. Ich stecke für den einen Prozess noch in dem einen Raum, während ich beim anderen schon wieder loslaufe.  Die Metapher „Ich bin eigentlich immer im Treppenhaus unterwegs. Je nachdem, wo mein Team gerade ist, welchen Veränderungsprozess es betrifft, bewege ich mich immer hin und her“.Vielleicht magst du noch zwei, drei Sätze zur Mehrdimensionalität sagen, die ihr umgesetzt habt, indem ihr das Ganze für euch mit dem Dach weiterentwickelt habt. 

«Was da passiert, ist, dass du in einen Raum springst und plötzlich umgeben bist von Menschen, die gerade die Emotionalität des jeweiligen Raumes zum Ausdruck bringen.»

 Was wir getan haben, ist, dass das „Haus der Veränderung“ als 360-Grad-VR-Anwendung zu produzieren. Dafür haben wir uns jeden einzelnen Raum vorgenommen und zusammen mit einer Schauspieltruppe die Emotionalität und die emotionalen Facetten in diesem Raum nachgestellt. Das als VR-Anwendung zu nutzen, ist ein geniales Erleben. Denn in dem Moment, wo du dir eine VR-Brille aufsetzt, tauchst du erst einmal visuell ab, du kannst es aber auch auditiv unterstützen, indem du dir Kopfhörer aufsetzt. Dann kriegst du keinen anderen Reiz mit, nur jenen, den dir die VR-Anwendung bietet. Was da passiert, ist, dass du in einen Raum springst und plötzlich umgeben bist von Menschen, die gerade die Emotionalität des jeweiligen Raumes zum Ausdruck bringen. Es gibt dann unterschiedliche Gruppen, zu denen man hinspringen kann. Da kann man sich auf der Zunge zergehen lassen, was gerade an typischen Verhaltensweisen gezeigt wird. Und auch da kommt unsere Idee mit der Weitsicht noch mal zum Tragen, denn du hast darüber hinaus die Helikopterperspektive und kannst dir alles von oben anschauen. Von dort kannst du auch in Gespräche mit Führungskräften abtauchen. Da gibt es dann zwei Führungskräfte, die darüber reden, was man gerade sehen kann und was man aus Führungssicht weiter tun könnte, um die emotionale Reise weiter zu begleiten. Und dann gehe ich in den nächsten Raum. Das ist aus unserer Sicht natürlich ein tolles Tool. Glücklicherweise hatten wir das schon vor Corona entwickelt. 2020 haben wir es auf der LEARNTEC vorgestellt. In der Zeit, in der wir fast ausschließlich virtuell gearbeitet haben, hat es für uns eine Lücke geschlossen, weil wir in Workshops teilweise die hohe Emotionalität, die das Thema Veränderung mit sich bringt, nicht mehr ganz so erlebbar bekamen. Da stellen wir unseren Kund:innen das Modell per Brille zur Verfügung, und dann kann man sich individuell ganz tief hineinfallen lassen und entsprechend reflektieren. Wir nutzen das auf der anderen Seite auch in Kund:innenorganisationen, die dann noch für sich Change-Räume einrichten und die Brille ihren Mitarbeitenden oder Führungskräften zur Verfügung stellen, um Emotionalität weiter erlebbar und besprechbar zu machen.  Das ist alleine deswegen schon sehr cool, weil es noch mal ein anderes Erleben ermöglicht und damit auch eine andere Möglichkeit, darüber zu sprechen. So kann dann in Workshops mit den Mitarbeitenden und Teammitgliedern tiefer eingestiegen werden, ein guter Startpunkt.Genau. Du hast dann einen gemeinsamen Referenzrahmen, und der ist nicht dein eigener Change. Aus dieser Beobachtendenperspektive kann man sich dem Thema auch noch mal ein bisschen einfacher nähern, als wenn man sich direkt auf seine eigenen Emotionen stürzen muss.  Ich fachsimple total gerne zu diesen Themen mit dir, aber wenn auch wir jetzt aus unserem Gespräch reflektieren und überlegen, was für uns spannende Erkenntnisse sind, was würdest du festhalten wollen?Ich glaube, genau das, womit wir eingestiegen sind. Nämlich, dass Emotionalität ein immens wichtiger Faktor in Veränderungsprozessen ist und wir sie daher nicht unterschätzen dürfen. Das, was uns hilft, ist nicht, dem Glaubenssatz nachzuhängen, dass ein reines Factsheet zum Thema Veränderung helfen würde, sondern dass wir das „Haus der Veränderung“ oder auch ein anderes Modell nehmen, das es uns ermöglicht, mit Emotionen transparent umzugehen. Sodass wir sagen können, dass es uns an einer Stelle grottenschlecht geht, dass wir Angst haben und wir dann gemeinsam einen guten Weg finden, damit zu arbeiten. Quasi die politisch korrekte Variante des „in den Arm nehmen und fest drücken“.  

«Ich brauche eine konstruktive Konfusion, sonst ändert sich nichts.»

  Der andere Faktor, den du gerade so schön betont hast, nämlich viel Aufmerksamkeit auf den Raum der Verwirrung zu legen. Auf den Zustand der Verwirrung, der im Changeprozess total normal ist, denn er muss ja sein. Ich brauche eine konstruktive Konfusion, sonst ändert sich nichts. Wenn unsere Verhaltens- und Gedankenmuster nicht durcheinander geschüttelt werden, wie soll dann etwas Neues entstehen? Dieser Raum und dieser Zustand brauchen aber viel Nähe und Begleitung, um daraus gemeinsam Orientierung zu entwickeln. Ich glaube, diese drei Botschaften sind meine Zusammenfassung.  Zu allen drei: Ja, ja, ja. Was du gesagt hast. Und zu sehen, dass in einem Modell immer eine Beschreibung ist, die ich konstruktiv nutzen kann. Wenn ich ein Modell zum Thema Emotionen nutze, kann ich das konstruktiv einsetzen und aktiv mit dem Gedanken nutzen, was ich dazu beitragen kann, dass wir alle, inklusive mir, gut durch diesen Veränderungsprozess kommen. Gut im Sinne von emotional/psychologisch stabil. Das steckt für mich sehr stark in der Arbeit mit den Modellen. Gleichzeitig glaube ich, das haben wir gar nicht so vertieft, aber der Gedanke kam mir gerade, dass man dabei nie vergessen darf, dass es auch entscheidend ist, mit welchem Menschenbild ich auf dieses Modell schaue. Wie ich es dann umsetze. Deshalb ist für mich diese Kernbotschaft „Menschen können Veränderung“ so ein wichtiger Punkt. Denn dann geht es um etwas ganz anderes, als wenn wir darüber sprechen, wie wir die Leute durch die Verleugnung durchbekommen. Das finde ich noch mal einen wichtigen Aspekt. Und was ich auch sehr wichtig finde, ist, dass es überhaupt wieder eine Methode gibt, Emotionen besprechbar zu machen, in einem Kontext, der hochemotional ist. Denn das, was sonst entsteht, wenn wir immer ignorieren, dass es in solchen Situationen Emotionen gibt, sind Risiken für die psychische Gesundheit aller Beteiligten. Meine Hoffnung ist, dass durch diese kollektive Corona-Erfahrung, die ja auch für alle eine gigantische kollektive Veränderungserfahrung bedeutet hat und bei der es wenige Menschen geben wird, die sagen, sie seien völlig emotionslos durch diese Zeit gegangen, das Bewusstsein entstand, dass es Emotionen gibt und wie gut es uns getan hat, darüber zu sprechen. Wenn wir dann noch eine gemeinsame Sprache dafür haben und erkennen, wie wir handeln können, damit es allen Beteiligten in einer Veränderung gutgehen kann, kann eigentlich nichts mehr schiefgehen.Nun muss ich einen Abschluss für dieses Gespräch finden …Ganz herzlichen Dank, Marc, für dieses schöne und aufschlussreiche Gespräch.Es war mir ein Vergnügen.   Wer das Gespräch nachhören möchte, kann dies hier tun: https://itsaboutleadership.de/podcast/ Dort finden sich auch alle unsere weiteren Podcast-Folgen.

Herzlich willkommen zu unserer ersten Folge aus dem Themenschwerpunkt „Veränderung“. Change. Transformation. Wenn man so möchte, das große Ganze, wenn es darum geht, dass sich Dinge in Bewegung setzen. Das können sie auf den unterschiedlichsten Ebenen. Der Fokus in diesem ersten Gespräch liegt auf der Ebene der individuellen Transformation, das heißt in diesem Fall bei der Veränderung eines Einzelnen, nämlich bei meinem heutigen Gast und Gesprächspartner Tobias Grewe. Mit Tobias Grewe spreche ich genau über diese Dinge: Was es bedeutet, eine individuelle, wirklich intensive Veränderung zu durchleben und das für sich zu gestalten, sodass man an einem Punkt ankommen kann, an dem man sagt „Hach. Perfekt. So ist es für mich gerade richtig.“ Dazu hat er viele spannende, interessante und auch inspirierende Dinge beizutragen. Ich freue mich, dass ich euch dieses Gespräch heute anbieten kann. Viel Spaß beim Zuhören.   Ich freue mich riesig, dass ich heute, natürlich virtuell, mit dir spreche, Tobias. Unser Thema sind im weitesten Sinne individuelle Transformationsprozesse. Das ist deswegen sehr spannend, weil Tobias einen Weg hat, den ich im Vorgespräch „von der Linearität in die Vielfalt“ genannt habe. Da gibt es viele interessante Aspekte, die wir uns angucken. Tobias ist selbstständiger Marken- und Kommunikationsberater, Fotograf, Künstler und Coach, und ich glaube, daran sieht man schon, dass der Weg in die Vielfalt auf jeden Fall stattgefunden hat. Was sich dahinter genauer verbirgt, wer du bist, was du machst, verrätst du uns am besten kurz selbst. Danke, Jo. Ich freue mich total, hier zu sein und fühle mich sehr geehrt, dass ich meine Geschichte erzählen darf. Vielleicht ganz kurz zu mir. Ich bin Sauerländer, bin dort aufgewachsen, sehr idyllisch und bin seit jetzt 21 Jahren in Köln. Warum Köln? Weil ich von meiner Orientierung her gay bin. Und da ich viel, viel, viel in meinem Leben gereist bin, habe ich für mich in Köln den Ort gefunden, an dem ich alles finde. Hier kann ich sein wie ich bin, hier bin ich geerdet, und es ist nebendran auch noch, vielleicht manchmal etwas oberflächlich, megaherzlich. Ich finde, das ist total wichtig. Hier bin ich in Resonanz mit den Menschen, und deswegen bin ich hier. Insofern passt die Stadt zu mir. Du hast es eben schon mal angedeutet, dass ich nicht nur vielfältig, sondern Vielfalt bin. So würde ich es sagen. Ich bin seit zwanzig Jahren Marken- und Kommunikationsberater, habe eine klassische Agenturlaufbahn hinter mir. Vor zwölf Jahren habe ich mich spezialisiert auf Business-to-Business-Kommunikation, Employer Branding, und dann kam noch Change dazu. Von Haus aus beschäftige ich mich einfach gerne mit Geschichten. Bei den Strategieprozessen, die ich begleitet habe, ging es eigentlich immer um Stories, um Geschichten. Was ist die richtige Brand story, Employer story, Change story? Das ist das, was für mich wichtig ist. Mein Anspruch dabei ist, klare Kommunikation zu machen, die nicht nur wirkt, sondern auch bewegt. Das erklärt vielleicht auch, und das ist ein nächster Fakt, ich mache das so ein bisschen in Working-Out-Loud-Manier, weil ich gerade den WOL-Zirkel „Frauen stärken“ mitgemacht habe. Letztes Jahr habe ich mit einem Geschäftspartner in der Lockdown-Zeit „Stories that matter“ gegründet. Wir wollten ein Forum schaffen, in dem es einfach um Geschichten geht, die Mut machen und bewegen. Immer fokussiert auf ein bestimmtes Thema. Letztes Mal war es „Change“, da warst du ja auch dabei, liebe Jo. Es geht darum, miteinander und voneinander zu lernen. 

«Das war echt das größte Gefühl.»

 Und dann hast du es ja auch schon gesagt: Ich bin auch noch Künstler. Es ist für manche, sowohl in der Kunstwelt als auch in der Kommunikations- und Businesswelt, manchmal total schwierig nachzuvollziehen, was ich da eigentlich mache. Ich habe vor zwölf Jahren autodidaktisch angefangen, meine Bilder zu machen und auch zu veröffentlichen und habe mich dann total gewundert, dass auf einmal eine Galerie das ausstellt. Eine nicht gerade unbekannte Galerie. Ich war total fassungslos, aber natürlich hat mich das gefreut. So hat es sich entwickelt, und das ist ein sehr schöner Weg. Es ist neben meiner anderen beruflichen Laufbahn wie ein Freischwimmerbecken, in dem ich Ideen und Dinge, die mir wichtig sind, einfach machen konnte. Das war echt das größte Gefühl. Vielleicht erzähle ich noch zum Abschluss, weil er mich sehr geprägt hat und du von persönlicher Veränderung sprachst, von meinem größten Mutausbruch. Ich bin im Februar 2019 nach Südamerika ausgebrochen bzw. erst nach Mittelamerika. Und dort bin ich dann so lange dort geblieben, bis die Kohle alle war. Ich habe unfassbar tolle Menschen kennengelernt und habe mich diesem Gefühl, dass das Leben mich trägt, dem Vertrauen, so richtig hingegeben. Diese Reise hat mich nachhaltig geprägt. Das zu meinen fünf Fakten mit der jeweiligen Geschichte dahinter (lacht).  Die fünf Fakten, die schon ganz viel von dieser Vielfalt zeigen, die du hast und die man auch erlebt, wenn man dich erlebt. Du hast auch gerade den Aspekt des Storytellings/Geschichtenerzählens kurz erwähnt. Tatsächlich ist ja auch deine Geschichte extrem spannend, weil die Vielfalt, die du gerade beschreibst, so wie sie ist, nicht immer der volle Bestandteil deines Lebens war und dazwischen ja auch ganz viel passiert ist. Zwischen dem linearen Start in den Beruf, den du erst einmal als normal angesehen hast und hin zu dem, was dich jetzt ausmacht. Was sind aus deiner Sicht die Dinge, die dich in dem persönlichen Transformationsprozess besonders geprägt haben?Es gibt Meilensteine, die schon länger zurückliegen. Der Ursprung von meinem Weg, den ich gegangen bin, ist, dass ich im Sauerland aufgewachsen bin. Da ist alles sehr traditionell, und man hat sehr, sehr viele Vorstellungen. Es ist quasi eine Dauerschleife, irgendwelche Vorstellungen erfüllen zu müssen. Das ist, glaube ich, das Schwierigste. Ich komme aus einem Nichtakademiker-Haushalt, damals gab es noch kein Internet, man hat vielleicht auch nicht ganz so viel mitbekommen, aber ich habe BWL studiert und bin dann in eine ganz klassische Agenturkarriere eingebogen. Man schreibt eine Diplomarbeit in der Agentur, wird Juniorberater, Etat-Direktor, Management Supervisor, Geschäftsführer und irgendwann bist du auch CEO. Aus dem Karussell musste ich irgendwann raus. Also die Box war für mich dann sozusagen irgendwann zu klein. Das, was diese Linearität, die du eingangs beschrieben hast, ausmacht … diese Linie hätte ich nicht weiter ziehen können. Die konnte ich nicht zuende malen.  Du sagst, dass diese Box für dich zu klein war, dass du die Linie nicht weiter zeichnen konntest, woran hast du das für dich festgemacht?  

«Die Fähigkeiten, die ich mitbringe, wollten gelebt werden.»

 Zum einen ist es so, dass ich vor zwölf Jahren durch glückliche Umstände in diesen professionellen Kunstbetrieb geraten bin und man mich relativ schnell nicht als Hobbykünstler, sondern als ernstzunehmenden Künstler wahrgenommen hat. Diese Seite brauchte irgendwie Platz in meinem Leben. Ich habe das dann lange Jahre nebenher gemacht. Manchmal hat es mich zerrissen, sozusagen am Abend eine Vernissage zu haben, begeisterten Menschen meine Sachen zu zeigen und am nächsten Morgen in eine Kund:innenpräsentation zu gehen, wo es um eine Kommunikationsstrategie für ein globales Unternehmen ging. Das war eine Zerreißprobe. Aber die Fähigkeiten, die ich mitbringe, wollten gelebt werden. Also habe ich angefangen, an meine Situation, die sich wie eine Box anfühlte, Balkönchen anzubauen. Die Kunst, Galeriekontakte, das Springen zwischen den Welten. Irgendwann hatte die Box aber so viele Balkone, dass ich mich fragen musste, was das Ziel ist bzw. wie es weitergeht. Diese Box war zu klein, es konnte kein Balkon mehr angebaut werden. Insofern war eine Entscheidung wichtig: Wenn du jetzt hier eine Führungsrolle übernimmst und auch weiter in dieser Organisation aufsteigen willst, dann funktioniert irgendetwas nicht mehr. Deswegen habe ich dann für mich erkannt, dass ich etwas anderes wagen muss. So habe ich mich fast schon in einen Zustand des Nichtwissens begeben. Ich bin damals als Geschäftsführer bei Serviceplan rausgegangen und habe mir danach erst einmal ein Jahr Pause gegönnt. Um wirklich ganz bewusst zu schauen, was als nächstes kommt.  Weil du das so schön beschrieben hast, habe ich gerade diese Box mit den vielen Balkonen vor Augen, und vor meinem inneren Auge wird sie instabil, sodass sie fast in sich zusammenkracht. Ganz genau. Und in dieser Phase des Nichtwissens haben wir zwei uns kennengelernt. Die Weltreise war gemacht, ich hatte neue Kontakte geknüpft, habe über Selbstständigkeit nachgedacht, aber mich noch nicht wirklich getraut. Und dieser Zustand des Nichtwissens gehört so logisch dazu, und man muss ihn sich irgendwie erlauben können. Rückblickend kann ich das so sagen. Wenn man drin hängt, ist man erst einmal irritiert. Weil nicht jeden Tag 100 Mails reinkommen und nicht jeden Tag dies und jenes gefragt ist. An dieses Dauergefühl von Gefragtsein und nicht Hinterherkommen hat man sich so gewöhnt, dass man dann in dem anderen Zustand erst einmal klarkommen muss.  Wie hast du das gemacht?Ich habe angefangen, mich stärker in Social Media zu begeben. Das war im ersten Lockdown. Meine Auszeit ging nahtlos in den Lockdown über, sie wurde quasi ungefragt oder ungewollt verlängert. Das war für mich eine ganz wichtige Erfahrung. Ich erinnere mich noch, dass Christiane Brandes-Visbeck einen Tweet mit dem Thema „CHANGE>>FORWARD sucht Pioniere“ absetzte und dass man da mitmachen sollte. Och, das wäre ja spannend, dachte ich, las mir das durch und meldete mich einfach an. Und ja, so kam ich als Pionier in euer CHANGE>>FORWARD-Programm.  In diesem Zustand des Nichtwissenden. Genau.  In dieser Zeit haben wir uns ja kennengelernt, und ich durfte das ein bisschen von außen beobachten. Auf mich hat es immer so gewirkt, dass du ganz bewusst in unterschiedliche Richtungen deine Fühler ausgestreckt hast, um zu gucken, wo du Resonanz findest, wo etwas andockt, wo du für dich etwas rausziehen kannst. Sehr proaktiv suchend und gleichzeitig nicht suchend. Ich weiß nicht, wie ich das beschreiben soll.Ich habe da ein Wort, das ich dir anbieten kann.  Ja, gerne.Ergebnisoffen. Und erwartungsbefreit.  

«Ich habe meinen Erfahrungskoffer für mich neu gepackt.»

  Hey, wenn du 21 Jahre das machst, wie du es machst und das in dieser Linearität und dich dann davon verabschiedest, und das auch noch in einer Zeit, in der Lockdown ist, wo gefühlt nichts geht, wo du auf dich selbst zurückgeworfen bist, das ist schon starker Tobak. Ich habe für mich erkannt, dass hier nur eine Sache funktioniert: Ich muss es so annehmen, wie es gerade ist. Das heißt, dass ich mich in den Raum der sozialen Medien begeben habe, Twitter, LinkedIn, und genau in dieser Zeit kamen diese wundervollen Foren zustande, seien es „Coronarrative“, „Raketinnen“ oder auch Weiterbildungen. Das hat mich sehr beflügelt und inspiriert. Einfach noch mal diese 21 Jahre Revue passieren zu lassen. Eigentlich habe ich da so eine Art Erfahrungskoffer für alles das, was ich für die Zukunft brauche, gepackt. Ich habe all das reingepackt, was ich für mich für die Zukunft brauchen möchte. In einem späteren Prozess hat mir Gabriele Euchner aus München geholfen. Es muss ja auch irgendwie so etwas Faktisches getan werden, wie einen Lebenslauf zu schreiben. Wir haben uns zusammengesetzt, weil sie die Themen rauf und runter kennt. Das war eine wunderbare Zusammenarbeit, bei der wir diese 21 Jahre aufgebohrt, aufgearbeitet und die Perlen, die in meinem Erfahrungsportfolio vorhanden sind, poliert haben. Ich habe meinen Erfahrungskoffer für mich neu gepackt. Das war die Zeit des Nichtwissens, aber auch das Annehmens. Das war ganz wichtig.  Wenn du sagst, dass das die Zeit des Nichtwissens und des Annehmens war, so bist du jetzt in deiner individuellen Transformation? 

«Ich bin Vielfalt.»

 Ich bin an einem Punkt angelangt, an dem ich vom Nichtwissen ins Wissen gekommen bin. Das, was ich weiß, ist an der Stelle: Ich bin Vielfalt. Und das hat mich wirklich über Jahre zum Teil zerrissen. Ich habe mich selbst verurteilt. Muss es das eine oder das andere sein? Denn die Kunstwelt hat Glaubenssätze, mit denen man konfrontiert wird, und die Businesswelt hat Glaubenssätze, mit denen man konfrontiert wird. Die stapelt man fleißig auf, bis man irgendwann in einer Schlucht von Glaubenssätzen ist und das Gefühl hat, man kommt nicht raus. Für mich ist der Hack gewesen, mich mit meiner Vielfalt, mit der ich so gehadert habe, mit meinen Talenten und Fähigkeiten, die ich mitbringe, an einen Tisch zu setzen und Frieden zu schließen. Wir haben einen Friedenspakt geschlossen. Seitdem, Jo, ist Ruhe im Karton. Es ist herrlich, es ist so befreiend. Ich bin so happy. Ich darf meine Kunst machen, habe aber gleichzeitig tolle Anfragen und auch Aufträge im Kommunikationsbereich. Das ist für mich gerade ganz toll. Die Ausbilderin in meiner aktuellen systemischen Coachingausbildung sagte mir mal in einem Beisatz: Du musst selbständig sein, du kannst deine Vielfalt sonst ja gar nicht leben. Der Satz ist hängengeblieben. Und dann tritt auf einmal ein magic moment ein. Das ist der, wenn du anfängst, dich selbst zu verstehen und dir dann auch erlaubst, zu sein, was du bist. Puh.  Solch ein magic moment macht echt was aus.Ja. Das ist wirklich total schön. Und dann geht auch auf einmal etwas ganz Entscheidendes weg bzw. du verabschiedest etwas aus deinem Leben. Die Angst. Man hat ja viel Angst. Davor, wie es weitergeht, denn in dieser Linearität hat man ja immer schon den übernächsten Schritt geplant, um den nächsten Schritt zu wissen. Corona hat, glaube ich, genau das unters Brennglas gelegt. Dass wir eben einfach mal nicht wissen, wie es weitergeht. Es hat uns aber auch den Zwang genommen, es wissen zu müssen. Weil die Situation die Situation ist. Da kannst du nichts planen. Deswegen muss man ins Annehmen, ins Vertrauen und dann ins Machen kommen. Das für sich genommen, dieses Nichtwissen, das Planen, nichts bringt, weil einfach zu viele Dinge mit reinspielen, ist, finde ich, ein ganz, ganz großer Kern, wenn es darum geht, das Andere annehmen zu können. Ich weiß nichts, aber das ist normal und total in Ordnung. Mit dem „Ich weiß ja nichts“ gehe ich auf die Welt zu, und dann wird es sich schon irgendwie sortieren. Denn mit dem, was auf mich zukommt, kann ich in dem Moment umgehen, in dem ich für mich diese eigene innere Klarheit habe. Diese Klarheit, dass ich – in deinem Fall – die Vielfalt bin oder andere Klarheiten, die man für sich gewinnen kann.Aber ich muss dazu sagen, dass es auch haufenweise uncoole Momente gibt, durch die du durchmusst. Beispielsweise habe ich im Februar 2020 mit der Ausbildung Systemisches Coaching angefangen. Dann sitzt du in der ersten Veranstaltung, und da sitzen Direktor:innen, Vorstände, also Leute, bei denen du denkst „Okayyyy“. Und ich. Natürlich reflektierst du dann noch mal: Hätte ich besser doch oder wäre ich nicht besser dies? Doch du kommst immer wieder in diesen ganzen Selbsterfahrungsmomenten zu dem Punkt, dass du so gar nicht sein möchtest, weil du so viele bist und das in dieser Linearität gar nicht ausleben könntest. Denn dann musst du auf Linie bleiben. Bei mir gibt es aber ganz viele Linien. Ich habe für mich jetzt das Strickmuster für diese Linien gefunden.  Auch ein sehr schönes Bild!Wo wäre der alte Tobias Grewe heute, wenn all das für dich nicht hätte stattfinden können? 

«Es macht keinen Sinn, sinnlos erfolgreich zu sein.»

 Ich wäre bestimmt den Weg weitergegangen. In die nächste Organisation. Ich wäre den klassischen Agenturweg so weitergegangen. Das hätte sicher auch irgendwie funktioniert, aber ich wäre nicht glücklich. Und das ist ja der entscheidende Punkt, wenn man lange diesen linearen Weg gegangen ist. Dann kommt irgendwann die Sinnfrage. Neulich hat mir Björn Michael einen total tollen Satz gesagt, den ich gerne an dieser Stelle teilen möchte: Es macht keinen Sinn, sinnlos erfolgreich zu sein. Da muss man sich doch fragen, was man wirklich machen will. Und das, was du machst, ist sicherlich erfolgreich, aber macht es dir wirklich Spaß? Sich zu entscheiden, ob ich weiterhin sinnlos erfolgreich sein möchte (für Andere) oder ob ich das Spiel jetzt für mich definiere.  Die eigene Definition von „erfolgreich“ setzen, macht einen riesigen Unterschied. Wenn man selbst definiert, was es für mich – ganz individuell und persönlich – bedeutet, erfolgreich zu sein. Das hat ganz oft sehr viel mehr damit zu tun, die eigene Ruhe zu finden, bei dem, was man macht, selbst wenn das, was man macht, sehr intensiv ist. Und hat vielleicht weniger mit den Dingen zu tun, die oft nach außen als erfolgreich kategorisiert werden: der Firmenwagen, das Gehalt, der Titel. Das ist nichts, was man von heute auf morgen für sich neu definiert, weil wir ja fast alle in einem Erwartungskonstrukt aufwachsen, in dem wir lernen, was es für uns, aber auch für andere heißt, erfolgreich zu sein. Aus dem Rahmen rauszukommen, ist, finde ich, wie ein Brocken, der aufplatzt. Ich entscheide, was für mich erfolgreich ist.Definitiv.  

«Diese Linearität zu verlernen und die Vielfalt zu erlernen, das war echt … ja, das war schon ein Weg.»

  Nicht falsch verstehen, ich hatte auch tolle Momente, tolle Kund:innen in meiner linearen Laufbahn. Ich habe es irgendwann geschafft, den großen, schwarzen SUV zu fahren, bei dem auf dem Beifahrersitz auch noch mein Ego Platz hatte. Aber ich habe auch durch die Kunst, die ja parallel weiterlief, wo ich mit fantastischen Künstler:innen ausgestellt und Konzepte entwickelt habe, die wir auch realisierten, gemerkt, dass ich meine Gedanken auf einmal in die Realität hole und sie andere Menschen berühren. Das hat mich dann zu dem Punkt gebracht, dass ich mich fragte, was ich sonst eigentlich mache. Dass das doch keinen Sinn macht. So stellte ich mir die Sinnfrage und trug den Brocken ab. 21 Jahre sind nicht ohne. Diese Linearität zu verlernen und die Vielfalt zu erlernen, das war echt … ja, das war schon ein Weg. Sich das erlauben zu können, ist, glaube ich, der eigentliche Hack an der Geschichte. Sich selbst die Erlaubnis zu erteilen. Und ich musste mich dann auch noch an eine Geschichte erinnern, Jo, die ich noch kurz erzählen möchte. 2009/2010, als ich die ersten Schritte in der Kunstwelt machte, meine erste Galerieausstellung und den ersten großen Artikel im Kölner Stadtanzeiger hatte, das war unglaublich. Und wenn du dich dann vorgestellt hast … diese Worte “Ich bin Künstler“ über die Lippen zu bringen, das war ein transformativer Moment. Heute kann ich das sagen, aber bis ich es mir selbst erlaubt habe, obwohl ich ja all diese tollen Projekte schon gemacht hatte, das war echt ein Brocken. Ich musste das erst glaubwürdig für mich internalisieren oder annehmen.  Ich habe gerade ganz viele Gedanken im Kopf. Ein Gedanke ist, was würdest du den Zuhörer:innen sagen, aus deiner Geschichte heraus, was die wesentlichen Dinge sind, die wir aus dem Thema individuelle Transformation herausziehen können? Welche Aspekte siehst du da? 

«Du weißt nicht, wie es weitergeht. Du weißt nicht, was auf dich zukommt. Das gehört zum Spiel dazu.»

 Ganz wichtig: Wenn eine Box nicht mehr passt und du sie wie auch immer verlässt, ist der Zustand, der darauf folgt, der, dass du nichts weißt. Du weißt nicht, wie es weitergeht. Du weißt nicht, was auf dich zukommt. Das gehört zum Spiel dazu. Das ist jetzt die Phase die kommt, und du kannst sie annehmen. Denn dann werden neue Gestaltungskräfte frei. Du merkst auf einmal, dass du dich selbst spürst, und du kommst in kreative Gedanken, kriegst eine Idee, triffst auf einmal die richtigen Menschen. Wenn du in der Angst drinsteckst, mit dem Nichtwissen, und immer noch gedanklich in der Linearität verhaftet bist, passiert auch erst einmal nichts. Der Hack darin ist, es anzunehmen, dass das so richtig ist und auch so sein muss. Und dann entwickelt es sich weiter. Was sich entwickelt ist, sich dafür die Erlaubnis zu geben, dass es total in Ordnung ist und das es auch total in Ordnung ist, dass du jetzt von den ganzen anderen, super beeindruckenden, linearen Karrieren abweichst. Das ist okay, das ist genau richtig. Denn es wäre nicht dein Weg. Sich diese Erlaubnis zu erteilen, das mit dem vorausgehenden Annehmen des Nichtwissens, da passiert dann die eigentliche magic, die dich weiterbringt.  Ich habe gerade gar nicht das Bedürfnis, da noch irgendetwas zu ergänzen. Denn das, was du gerade formulierst, ist genau das, was in deiner Geschichte und in individueller Transformation drinsteckt.Tobias, was für ein großartiges Gespräch. Ganz herzlichen Dank. Es ist so toll, dass du hier warst.Ich habe zu danken, Jo. Ganz vielen Dank.   Wer das Gespräch nachhören möchte, kann dies hier tun: https://itsaboutleadership.de/podcast/ Dort finden sich auch alle unsere weiteren Podcast-Folgen.   Wenn du dich für CHANGE>>FORWARD interessierst, schau doch mal hier: https://itsaboutleadership.de/change-forward/ 

Ich bin Jo von its about leadership, und das hier ist euer Podcast rund um das große Thema Leadership. Unser aktueller Schwerpunkt: Veränderung, Change und Transformation. Viel Spaß beim Zuhören!   Ich freue mich, heute wieder zu euch sprechen zu dürfen. Nach unserer kleinen Pause sind wir wieder da mit unserem Podcast. Wobei sie so klein gar nicht war. Ich glaube, die Pause ist knapp ein halbes Jahr lang geworden. Heute möchte ich euch kurz erzählen, wie es zu der Pause kam und was jetzt alles in unserem Podcast so neu sein wird.  Wie kam es zu der Pause?Die Frage, wie es zu dieser Pause kam, ist relativ schnell beantwortet. Was uns dazu gebracht hat, eine Pause zu machen, ist das, was bei vielen in den letzten Monaten reingespielt hat. Die Pandemie. Sie hat bei uns definitiv dazu geführt, dass bestimmte Dinge in den Vordergrund gerückt sind und manche Dinge in den Hintergrund rückten. Wir mussten unsere Prioritäten neu sortieren und beschlossen dabei, dass wir im Moment dem Thema Podcast nicht so viel Aufmerksamkeit widmen konnten, wie wir es gerne getan hätten. Zusätzlich haben wir uns gedacht, dass, wenn wir diese Pause schon machen, wir diese Zeit ganz bewusst dazu nutzen, darüber nachzudenken, in welche Richtung wir unseren kleinen, aber feinen Podcast weiterentwickeln wollen. Und das haben wir gemacht.  Was wird sich im Podcast verändern?Wir haben Revue passieren lassen und festgestellt, dass wir bisher vor allem Gespräche zum Thema Leadership geführt haben. Und wir haben großartige Gespräche mit grandiosen Gesprächspartner:innen geführt! Aus diesen Gesprächen haben wir unfassbar viel gelernt und unfassbar viel für uns herausgezogen, immer mit der Hoffnung, dass auch ihr etwas für euch herausziehen könnt. Unser neuer Gedanke ist, dass wir mehr fokussieren wollen. Wir haben nach wie vor die große Überschrift Leadership, unter die aber natürlich sehr, sehr viel fällt. Dementsprechend möchten wir in Zukunft Themenschwerpunkte setzen. Das heißt, dass wir ab jetzt in Staffeln denken. Für jede Staffel werden wir einen bestimmten Themenschwerpunkt haben, und in diesem Themenschwerpunkt werden wir uns wieder mit grandiosen Gesprächspartner:innen treffen. Dadurch werden wir immer wieder unterschiedliche Facetten und Perspektiven zu diesem jeweiligen Schwerpunkt aufnehmen, beleuchten, einholen und euch als Impuls zum Nachdenken, zum perspektivischem Neusortieren oder was auch immer sonst noch darin stecken mag, anbieten.   Das bedeutet, dass unsere Themenschwerpunkte vor allem durch die Gespräche mit Expert:innen aus den unterschiedlichsten Bereichen zu ebendiesem Themenschwerpunkt und zu ihrer Perspektive auf den Themenschwerpunkt charakterisiert werden. Gleichzeitig werden wir auch immer mal wieder kleine Specials machen, bei denen wir vielleicht mal von der anderen Seite, von unserer Seite, kleine Impulse oder Input zu dem Thema geben, aber alles immer unter dem Dach des Themenschwerpunkts. Und genau das möchten wir im Mai starten. Wir werden auch weiterhin im monatlichen Rhythmus unsere Folgen veröffentlichen, mit dem Anspruch, dass es der erste Mittwoch im Monat sein wird. Darauf könnt ihr euch freuen.  Und welcher wird der erste Themenschwerpunkt sein?Wir werden mit unserem ersten Themenschwerpunkt starten, dem Themenschwerpunkt Veränderung. Das, was ihr dort erwarten dürft, wenn wir diesen Themenschwerpunkt angehen, sind viele unterschiedliche Blickwinkel auf das Thema Veränderung, die für sich genommen am Ende wahrscheinlich das große Ganze mit der Frage „Was braucht es denn für gute, nachhaltige, wirksame Veränderung? Für den kleineren Change bis hin zur ganz, ganz großen Transformation“ ergeben. Wir werden einen Bogen schlagen und beginnen mit der Frage, was Transformation und Veränderung auf individueller Ebene bedeutet. Wenn sich ein:e Einzelne:r in eine gewählte oder nicht gewählte Veränderung begibt, die sehr, sehr viel mit sich bringt und sehr viel auf der individuellen Ebene auslöst. Dann werden wir über Veränderungen in Organisationen, über die Herausforderung, andere in Veränderungsprozessen mitzunehmen bzw. dafür zu sorgen, dass andere einer/einem in solchen Veränderungsprozessen folgen, sprechen. Und wir werden den Bogen bis hin zu Transformation auf der ganz, ganz großen Ebene, die globale Transformation, schlagen. Die nicht nur Einzelne, Unternehmen oder Organisationen betrifft, sondern vielleicht das große Ganze in Bewegung bringen soll. Diesen Bogen wollen wir mit euch schlagen und starten daher Anfang Mai mit der neuen Folge dazu. Ich möchte noch nicht allzu viel verraten, was da auf euch zukommt, doch es ist ein sehr spannendes und inspirierendes Gespräch zum Thema „Individuelle Veränderung“ geworden.  Aktive Veränderung in der Pandemie? Das geht mit CHANGE>>FORWARD.Noch eine Sache zum Abschluss, ehe ihr darauf warten dürft, dass die erste Folge kommt. Dass wir mit dem Thema Veränderung starten, kommt wahrscheinlich nicht ganz von ungefähr. Auch da spielt die Pandemie mit rein und die Situation der letzten Monate, die für so viele auf so vielen Ebenen sehr, sehr viel Veränderung mit sich gebracht hat. Gleichzeitig ist es ein Thema, mit dem auch wir uns deswegen sehr intensiv beschäftigt haben, weil wir gerade durch diese Pandemie noch mal gemerkt haben, wie wichtig die unterschiedlichen Ansätze zum Thema Veränderung, mit denen wir mit unseren Kund:innen arbeiten, sind. Dazu haben wir eine großartige Learning Experience entwickelt, von der ich euch kurz erzählen möchte, weil sie am 20. Mai wieder startet. Sie nennt sich CHANGE>>FORWARD.   CHANGE>>FORWARD hat den Charakter, dass ihr innerhalb von fünf Wochen virtuell wirklich genau das an Facetten, an Tools, an Handlungsmöglichkeiten und Perspektiven mitbekommt, die es braucht, um aktiv innerhalb einer Organisation das Thema Veränderung anzupacken. Es zu beleuchten, zu schauen, was es braucht, um diese Veränderung wirklich auf die Straße zu bringen und dann natürlich auch ins Handeln zu kommen. Das als kleiner Hinweis in eigener Sache. Wenn es euch interessiert und neugierig macht, schaut in die Shownotes zu dieser Episode. Ich würde mich sehr freuen, jemanden von euch dabei begrüßen zu können.   Aber bis dahin wünsche ich euch sehr viel Spaß mit der ersten Folge unseres „neuen“ Podcasts, die ihr Anfang Mai zu Gehör bekommt. Ich freue mich, dass ihr da seid! Bis dann! Alle Informationen zu CHANGE>>FORWARD: https://itsaboutleadership.de/change-forward/  Wer diesen Beitrag nachhören möchte, kann dies hier tun: https://itsaboutleadership.de/podcast/ Dort finden sich auch alle unsere weiteren Podcast-Folgen.  

Mit wem sprechen wir in dieser Folge?Andrea Steverding und Vera Schneevoigt.  Aus welchem Bereich kommt unser.e Gesprächspartner:in?In dieser Folge haben wir ein Doppelinterview am Start. Andrea Steverding ist Head of Marketing and Communications bei Oliver Wyman. Vera Schneevoigt ist Chief Digital Officer bei Bosch. Die beiden kennen sich und können viel zum Thema Leadership beitragen, weil sie das schon eine Weile machen und einiges an Erfahrung sammeln durften. Zum Beispiel die Erfahrung in unterschiedlichsten, männlich geprägten Umfeldern als weibliche Führungskraft, ohne direkt sichtbare Vorbilder, den eigenen Weg zu finden oder die Erfahrung, durch unterschiedlichste Krisen gegangen zu sein, sei es mit dem Unternehmen oder den Teams und wie sich das auf die Rolle ausgewirkt hat. Wir hatten viel zu besprechen, haben viel gelacht und hatten leider zwischendrin eine schlechte Tonqualität. In Folge 16 sprechen wir: – über Männer als Mentoren – über Soziales Engagement – darüber, was es heißt Pionierin in einem Umfeld zu sein, wo es noch nicht so viele weibliche Führungskräfte gibt – darüber, ob es so etwas wie Female Leadership gibt – darüber, dass der gesunde Menschenverstand an vielen Stellen sehr, sehr hilfreich ist. Ich wünsche euch ganz viel Spaß mit diesem energiegeladenen Gespräch und diesen zwei wunderbaren Frauen.  Herzlich willkommen, liebe Vera und liebe Andrea, wunderbar, dass ihr da seid bzw. dass wir miteinander sprechen. Zu Beginn meine kleine Einstiegsfrage: von wo sprechen wir gerade miteinander?Vera: Guten Morgen, liebe Jo. Vielen Dank für die Einladung und die Gelegenheit mit meiner Lieblingspartnerin in crime, Andrea, diesen Podcast zu machen. Es sieht so aus, als wäre ich in San Francisco. Aber das ist natürlich sehr tricky, weil der Hintergrund in Videokonferenzen ja so viel verrät, und dieses Hotelzimmer zwar sehr schön, aber auch sehr dunkel ist, also habe ich mich für San Francisco entschieden, während ich tatsächlich in Hamburg sitze. Andrea: Liebe Jo, vielen Dank für die Einladung. Ich sitze gerade in München. Es ist Sommer, es ist sehr heiß, und ich habe den Luxus, hier in der Nähe meiner Kaffeemaschine zu sitzen und freue mich auf das Gespräch heute.  Sehr schön. Ich freue mich auch riesig. Das Ganze ist auf Twitter zustande gekommen, weil ich in einer Unterhaltung, die sich um das Thema Podcast drehte, dreist gefragt habe, ob ich euch beide nicht interviewen darf. Der Hintergrund für mich liegt darin, dass ich euch aus der Ferne immer ein bisschen beobachte und drei Dinge wahrnehme, die ich sehr spannend finde. Das eine ist, dass ihr beide mit dem Thema Leadership aufgrund eurer Rollen unterwegs seid, dass ihr aber beide auch gleichzeitig sehr engagiert seid, auch mit unterschiedlichen Themen über das Thema Leadership hinaus. Und dass ihr beide so wirkt, als wärt ihr sehr gut miteinander vernetzt bis befreundet. Da würde ich gerne mit euch ein bisschen tiefer reinschauen. In das ganze Thema Leadership, wie ihr es lebt, was euch trennt und verbindet. Da nicht alle Menschen auf Twitter unterwegs sind und euch kennen, wobei man euch auch aus ganz vielen anderen Ecken kennt, bitte ich euch, kurz zu beschreiben, wer ihr seid und was ihr macht.  Andrea: Ich bin Kommunikations- und Marketingverantwortliche bei Oliver Wyman, einer Strategieberatung, die ein ganz breites Branchenportfolio hat. Mit meinem Team in Deutschland, aber auch in anderen europäischen Ländern, kümmere ich mich darum, dass die Markenbekanntheit   größer wird, und wir unterstützen die Kolleg:innen vor allen Dingen in der externen Kommunikation. Das mache ich schon sehr lange. Ich bin, glaube ich, rund 20 Jahre in dem Unternehmen, in dem Konzern tätig, und ich brenne immer noch dafür. Vera: Ich bin in vielen Sachen das Gegenteil von Andrea. Ich bin bei Bosch, einem Technologiekonzern, und dort seit anderthalb Jahren für die Digitalisierung der Gebäude zuständig. Im Bereich Gebäudetechnik kümmere ich mich darum, Infrastrukturen mit Software und IT zu verbinden, zum hoffentlich großen Nutzen unserer Kund:innen, aber auch unserer internen Prozesse, um letzten Endes zu helfen, die Transformation von Bosch von einem sehr stark Hardware-/Automobil-geprägten Umfeld in andere Wirtschaftsfelder zu erweitern.  Damit bist du eine der wenigen Frauen in technischen Positionen in diesem Bereich. Vera: Noch! Du arbeitest mit daran, dass sich das ändert?Vera: Ganz massiv! Es ist alleine so langweilig. Deswegen brauche ich ja Andrea.  Guter Übergang. Verratet doch mal, wann ihr zwei euch erstmals über den Weg gelaufen seid. Wisst ihr das noch?Vera: Andrea weiß das noch. Andrea: Sowas kann ich mir gut merken. Wir haben uns das erste Mal auf Social Media gesehen, sehr lange verfolgt, was wir so machen, und dann haben wir uns im echten Leben, persönlich, mal bei einem Weitblick-Programm „Bayerns Frauen in Digitalisierung“, einem Talentprogramm, kennengelernt, weil wir dort beide Role models sind. Wir hatten uns herzlich zugewunken, kannten ja nur die Twitterbilder, diese kleinen Fotos, und wie oft stellst du, wenn du dich analog triffst, fest, dass das jemand sein könnte, mit der/dem du häufiger zu tun haben möchtest? Wir sind dann mal in ein Flüchtlingscafé gegangen, haben einen Kaffee miteinander getrunken, und daraus sind dann ganz viele Aktivitäten entstanden.  Weißt du noch ungefähr, wie lange es her ist, dass ihr euch in echt gesehen habt?Andrea: Zwei Jahre? Vera: Ja, zwei bis drei Jahre.  Das eine Thema, das du gerade angeschnitten hast, mit dem Flüchtlingscafé, hat vermutlich mit Veras Engagement in dieser Richtung zu tun?Vera: Jein. Andrea liebt dieses Flüchtlingscafé, und da ich ja vor acht Jahren ein Landei geworden bin, bin ich immer ganz froh, Andrea zu haben, die in der Münchener Stadtszene extrem gut vernetzt ist. Sie hat mir gesagt, es gibt Café, das in der Nähe des Gärtnerplatzes ist. Ich hatte davon sehr viel gelesen, natürlich aus der Zeit der Flüchtlingswelle, den großen Kampf um dieses Gebäude und die Hochachtung davor, dass die Stadt, wie auch immer es gelungen ist, es geschafft hat, dieses Gebäude zu erhalten und komplett in Flüchtlingswohnungen umzubauen. Das Café kannte ich nur aus der Zeitung. Aber Andrea arbeitet in der Nähe und auch Lena Rogel wohnt in der Nähe, und beide hatten unabhängig voneinander davon geschwärmt, sodass ich ganz froh war, das auch mal in echt sehen zu können. Mittlerweile hat Andrea mich noch eingeweiht, dass oben auf dem Dach ein Fußballplatz gebaut wird, was ich ganz cool finde. Das erinnert mich sehr an New York oder eben an die großen Hochhäuser der Welt.  Ihr seid beide in sehr sichtbaren Rollen und in sowohl nach außen als auch nach innen sehr wirkungsvollen Rollen. Wie würdet ihr euer Verständnis von Leadership beschreiben? 

«Leadership besteht aus drei Ks: Kooperation, Kommunikation und Koordination.»

 Andrea: Leadership empfinde ich als etwas Positives und Spannendes. Leadership besteht aus drei Ks: Kooperation, Kommunikation und Koordination. Leadership hat etwas mit Menschen zu tun, wenn Führungskräfte auf Menschen, auf Personen in Organisationen oder auf Teams einwirken. Ich spreche von diesen Menschen nicht von Mitarbeiter:innen, sondern von Kolleginnen und Kollegen. Diese Zusammenarbeit und diese Energie, die dabei entsteht, ist ein sehr spannendes Thema.  Woher kommt es, dass dieser Unterschied für dich so wichtig ist? 

«Sprache schafft Realität.»

 Andrea: Sprache schafft Realität, sagt die Kommunikatorin. Ich glaube, dass man, wenn man den Begriff Mitarbeiterin und Mitarbeiter wählt, das eher hierarchisch ist, während Kollegin und Kollege sehr auf Augenhöhe ist. Daran glaube ich in einer teamorientierten Welt.  Vera, wie sieht das bei dir aus? Wie würdest du dein Verständnis beschreiben? 

«Man kann nicht führen, wenn man keine Menschen mag.»

 Vera: In großen Teilen deckt sich das mit Andrea, nur bin ich nicht so talentiert in der Kommunikation wie Andrea. Ich würde sagen, es ist extrem intrinsisch motiviert. Man kann nicht führen, wenn man keine Menschen mag. Es ist höchst abwechslungsreich und spannend. Ich habe eine lange Leadership- oder Führungsvergangenheit. Was ich nie gut fand, war, dass es ein reines Hierarchiemodell gab. Natürlich muss irgendjemand entscheiden, das ist wichtig. Aber ich glaube, dass der sehr kooperative, sehr integrative, vertrauensvolle Stil uns nie in so eine große Krise geführt hätte, wie ich sie jetzt bereits zum dritten Mal in meinem Berufsleben erlebe. Auf Augenhöhe bedeutet nicht gleiches Alter, gleiches Geschlecht, gleiche Religion, sondern es bedeutet Mindset und Einstellung. Das ist das, was mich wahrscheinlich am allermeisten auszeichnet. Dass ich immer offen war und vollkommen ohne Dünkel und ich noch nicht mal weiß, wie meine Hierarchiestufe bei Bosch lautet. Was für Bosch-Leute ein Skandal wäre, wenn sie das jetzt hören würden.  Das wollte ich gerade fragen. Das ist wahrscheinlich eher ungewöhnlich in dem Kontext, in dem du dich bewegst.Vera: Das könnte man so sagen, ja.  Leider können alle anderen das jetzt gerade nicht sehen, aber Andrea kommt aus dem Nicken gar nicht mehr heraus, wenn Vera beschreibt, was Führung für sie bedeutet. Da scheint eine hohe Resonanz zu sein. Ich bin mal so gemein und stelle die Frage, woran euer Umfeld merkt, dass dies euer Verständnis von Leadership ist. Woran merken deine Menschen um dich herum, Andrea, dass sie Kolleginnen und Kollegen und nicht Mitarbeiter:innen sind? Andrea: Ich pack mit an. Ich guck nicht weg. Ich bin mittendrin. Ich motiviere und begeistere Leute gerne. Und dem, was Vera zum Thema Augenhöhe gesagt hat, kann ich nur zustimmen. Am Ende gibt es vielleicht jemanden, die/der entscheidet, das ist völlig klar, aber das Thema Augenhöhe geht über Alter, Geschlecht, Herkunft, sozialen Stand, soziale Bildungsherkunft hinaus. Da bin ich eine Verfechterin von Diversity und Inclusion. Das hat etwas mit Motivation zu tun. Sich gemeinsam auf den Weg zu machen, Ziele teilen können, für Ziele auch trommeln zu können. Das ist, glaube ich, für jeden Menschen, der lebt, der mit mir im selben Team ist, echt nicht übersehbar. Vera (lachend): Da bin ich mir sicher.  Woran merkt dein Umfeld das, Vera?Vera: Also zum einen natürlich daran, dass ich sehr lange Erfahrung habe und über eine, mir manchmal unverständlich, hohe Resilienz verfüge. Das heißt, dass ich relativ super krisenfest bin und nicht so leicht zu schocken. Es gibt wenige Dinge, die mich auf der Palme bringen. In der Regel ist das immer nur mangelnder Respekt, was bedeutet, dass ich versuche, immer respektvoll und würdevoll zu sein. Das hört sich sehr pathetisch an, ist aber insofern gemeint, als dass ich sehr früh einen Chef hatte, der als ich Anfang 20 war, gesagt hat: Guck mal, wenn du irgendwas in deiner Karriere mal machen musst, denk immer daran, dass du auf der anderen Seite sitzt. Überlege dir, wenn du jetzt angesprochen werden würdest, wie würdest du angesprochen werden wollen. Dieser Herr, ein wunderbarer Chef, ist bestimmt mittlerweile fast über 80 und hat mir in dem Moment so aus der Seele gesprochen. Überleg mal, er war damals so alt wie mein Vater und ich ein junges, aufstrebendes, vielversprechendes Talent in der Siemens AG. Manche Sätze, das geht wahrscheinlich jeder/m so, bleiben einfach hängen. Ich würde sagen, das ist das, was mich am meisten ausmacht bei meinen Leuten. Dass ich respektiere, dass sie Expertise haben, auch wenn ich sie selbst nicht habe. Und dass ich versuche, uns immer ein angemessenes, würdevolles Umfeld zu schaffen. Egal wie schwierig es ist oder wie leicht.  

«Ich habe lernen müssen, dass ich für Dinge lauter einstehe, klarer bin, sage, was ich haben will.»

  Andrea: Und ein gutes Gedächtnis hilft manchmal. Leadership kann man ja ganz oft betrachten, indem man Menschen zum Gespräch holt, die Führungskraft sind, die von Direct Reports sprechen, die große Radien bearbeiten. Aber ein Langzeitgedächtnis, mit dem man sich daran erinnert, was die eigenen Führungserfahrungen im Laufe der eigenen Karriere, mit denen ich vielleicht nicht so einverstanden war,  gewesen waren, das versuche ich immer wieder abzurufen. Und immer wieder, auch bei jüngeren Kolleginnen darzustellen, erst recht wenn ich sehe, dass jemand dieselben „Spezialitäten“ oder Fehler macht, die ich gemacht habe. Ich habe lernen müssen, dass ich für Dinge lauter einstehe, klarer bin, sage, was ich haben will. Es ist gut, sich darauf immer wieder zu beziehen. Ich finde, auch Führung mal aus der Sicht derjenigen zu betragen, die geführt werden, ist sehr spannend. Vera: Das kann ich total unterstützen. Ich glaube auch, was bei mir auch zusätzlich noch dazugehört, ist, dass ich immer schon ein sehr unkonventioneller, mutiger Mensch bin. Das beeindruckt sehr viele Konzernleute, weil du ja eigentlich angepasst sein solltest. Zumindest vermeintlich. Ich bin der beste Beweis dafür, dass es auch ohne Anpassung geht. Ich habe eine absolute Superallergie gegen „Man macht das hier so!“ oder „Das haben wir aber noch nie so gemacht!“. Alles, was du tun kannst, um mich zu reizen, ist zu sagen: Okay, dann machen wir es jetzt mal anders! Natürlich nur dann, wenn es sinnvoll ist, etwas anders zu machen. Das ist in der jetzigen Zeit, aber auch in meinen Jobs der letzten zehn Jahre, ein ganz wichtiges Thema. Einzustehen, mutig zu sein, auch vor den Leuten zu stehen. Das ist übrigens auch so ein Satz: Ich stehe vor dir. Ja, ich stehe auch hinter dir, aber vor jemandem zu stehen, ist manchmal wichtiger, als hinter jemandem zu stehen. Weil dann vor mir jemand steht, von dem ich nicht möchte, dass sie/der der/dem anderen begegnet.  Definitiv seid ihr zwei weibliche Leader, die von vielen auch als Role model wahrgenommen werden. Die nach außen wirken und dadurch viel Inspiration geben. Meine Unterstellung ist jetzt, dass ihr nicht als fertige Führungskräfte auf die Welt gekommen seid. Was hat ihr für euch noch in Erinnerung, wie habt ihr über die Jahre euer Verständnis von Leadership entwickelt? Andrea: Ich bin lauter geworden, expliziter, selbstbewusster. Das musste ich mir erarbeiten. Es mag ein bisschen merkwürdig klingen, aber mir hat es in den letzten vier, fünf Jahren geholfen, mich auf Social Media auch mit meiner Meinung zu zeigen. Mich hat’s davor nicht wirklich spürbar gegeben. Der Austausch, diese Inspiration von außen, dieses große Klassenzimmer, die große Learning Exercise, das große Gemeinsame, was es auf Twitter gibt, hat mir beim Austausch geholfen. Und das habe ich auch in meine eigene Entwicklung und meine Zusammenarbeit mit meinen Kolleginnen und Kollegen reinnehmen können.  Du hast es gerade gesagt. Lauter und explizitier werden, dieses Sichtbarwerden und den eigenen Standpunkt anders zu vertreten … 

«Einfach mal machen.»

 Andrea: Ja, den eigenen Standpunkt anders zu vertreten oder auch einfach mal zu probieren, Dinge auch spielerisch zu nehmen und meine Kolleginnen mitzunehmen. Zu einer Kollegin sagen, dass sie in ein Netzwerk gehen soll oder mal etwas Internationales auszuprobieren, was hier jetzt passen könnte. Einfach mal machen. Ich war immer schon sehr pragmatisch. Ich arbeite in einer Branche, die pragmatisch sein kann und die sich auf Kundenwünsche einstellt. Das war, glaube ich, bei mir die spürbarste Entwicklung.  Vera, wie war es bei dir? Was hat sich so bei dir entwickelt? 

«Wenn du besser, klüger und weitsehender als Männer bist, ist das sehr anstrengend.»

 Vera: Gott, das ist schon so lange her. So eine Frage am frühen Morgen. Ich glaube, ich war immer schon eine Führungspersönlichkeit. Ich war Klassensprecherin, Schulsprecherin und habe, wahrscheinlich in meiner Vita begründet, nie Angst vor Verantwortung gehabt. Ich war immer mutig, habe eine dicke Fresse gehabt, bin vorangegangen und dachte danach: Oh Gott, warum hast du nicht einmal für einen Moment nachgedacht? Es hängt mit meinen Eltern und Großeltern zusammen, dass ich über solch einen hohen Gerechtigkeitssinn und einen sozialen Ausgleich verfüge. So musste ich aber auch lernen, dass die Welt 1. nicht gerecht ist und ich 2. meine Einstellung nicht zu 100 Prozent auf andere projizieren kann. Ich finde, man lernt erst im Leben, mit Lebenserfahrung, dass es unterschiedliche Menschen gibt. Bei Andrea und mir wusste ich, dass es passt, aber es gibt Menschen, bei denen weiß ich innerhalb einer Millisekunde, dass es niemals passen wird, egal, was jede/r von uns machen würde. Zu akzeptieren, dass dem so ist, war für mich, ganz zu Beginn meiner Führungstätigkeit, schwierig. Ich kann nicht jeder/m gefallen, es kann nicht alles toll sei, es ist nicht immer alles harmonisch. Heute würde man es mir vermutlich nicht mehr abnehmen, aber streiten zu lernen, war für mich eine schwere Aufgabe. Und zwar streiten zu lernen im guten Sinne, aber auch kämpfen zu lernen. Denn wie du schon anmerktest, bin ich eine der wenigen weiblichen Individuen in einem 35 Jahre währenden männlichen Leben. Es hat viel geholfen, dass ich schon sehr früh mit Jungs Fußball gespielt habe und teilweise besser war als sie. Aber das alleine reicht halt nicht. Du musst auch nicht die Ambition haben, mit allen Männern mithalten zu müssen. Eine zweite große Lerngeschichte ist: Wenn du besser, klüger und weitsehender als Männer bist, ist das sehr anstrengend. Das heißt, das Repertoire von Weltklassetricks und charmantem Was-weiß-ich-was, um meine Interessen durchzusetzen, war sehr anstrengend. Und das dritte, was ich wirklich lernen musste, da ich eine sehr steile, sehr schöne Karriere hatte, weil ich tatsächlich sehr stark zwischen persönlich und geschäftlich unterscheide. Ich bin als Mensch, glaube ich, genauso. Natürlich ein bisschen anders in meiner Arbeit, weil da andere Dinge gefragt sind. Aber dieses „Ich darf Sachen persönlich nehmen, wenn sie persönlich gemeint sind“ und auch herauszufinden, ob es jetzt persönlich ist oder nur ein Verhandlungstrick, nach dem Motto „Da ist ein Punkt, da treffe ich jemanden und das nutze ich aus“ …  Was war für dich die Herausforderung beim persönlichen Wachsen?Vera: Wenn du so bist wie ich, gehst du davon aus, dass alle anderen auch so sind. Ich war in meiner Familie die Erste, die in solch eine Konzern- und Industriewelt ging. Da war niemand, der sagen konnte: „Pass auf, wenn du in einem Konzern arbeitest, da gibt es Netzwerke!“ Naja, ich komme aus den 1980er-Jahren. Wenn ich an meinem Schreibtisch im Großraumbüro saß, hatte ich mein Netzwerk vor mir. Dass ich immer so weitreichend interessiert bin, strengt das Leute natürlich auch an. Zum einen zeigt es, dass ich gebildet bin und mir Bildung wichtig ist, zum anderen, dass ich denke, dass das Leben total langweilig ist, wenn ich mich nur um meine Tätigkeit kümmern würde, die an meinem Schreibtisch stattfindet. Das fand ich aber völlig normal, weil ich ja immer so bin und meine Freund:innen mich deshalb auch mögen. Ich hatte vielleicht deswegen auch weniger Freund:innen als andere, aber das hat mir nie etwas bedeutet. Das im Kontext von meiner persönlichen Wichtig-, Dringlichkeit- und Wertebasis zu übertragen und in ein Konzernumfeld zu abstrahieren, das, gerade wenn es schwierig wird, plötzlich zum großen Problem werden kann, hat sehr lange gedauert. Witzigerweise hat es sehr lange gedauert, bis es zum ersten Mal zum Vollclash kam. Aber der war dann richtig heftig. Auch für mich.  

«Probier dich aus! Nutz die Synergien! Schaff ein Wir!»

  Andrea: Diese Fälle, die einer/m über den Weg laufen, finde ich auch ein spannendes Thema, Vera. Da möchte ich noch ein Thema, was eher so von erzählt, beisteuern. Dieses Mentoring, Sponsoring, Coaching. Das gehört genauso bei jeder Führungskraft dazu. Das ist heute, glaube ich, ein riesiges Trendthema. Das gibt’s da organisiert. Aber so wahnsinnig lange gibt es das noch nicht. Ich weiß nicht, wie es dir gegangen ist, mir lief dieses Thema vor fünf, acht Jahren das erste Mal über den Weg, als eine erfahrene Führungskraft mir plötzlich ein Sparring gab und mir sagte: „Warum nicht mal in die Richtung gehen, warum nicht mal das machen?“ Aus dem Austausch und dem persönlichen Interesse, an etwas gemeinsam zu arbeiten, ohne dass ich wusste, dass man das Mentoring oder Sponsoring dieser Person nennen könnte, gab es eine wahnsinnige Kraft. Ich halte das für jede/n enorm wichtig, die/der eine Führungsrolle anstrebt. Meinem früheren, sehr viel jüngeren Ich würde ich das auf den Tisch legen und sagen: Probier dich aus! Nutz die Synergien! Schaff ein Wir! Kalibrier, was du dir bei Führung und bei Teamarbeit vorgenommen hast! Und auch für Entscheidungsprozesse, fürs Streiten. Daraus entsteht einfach etwas Innovativeres. Vera: Das ist ein ganz wichtiger und guter Punkt. Ich glaube, dass mir das auch geholfen hätte, hätte ich das früher gehabt. An dieser Stelle ist mir Diversität zum ersten Mal aufgefallen und dass es mir nichts nützt, wenn ein Mann mein Mentor ist. Nicht, weil dieser Mann nicht wundervoll war, aber ich hatte immer das Gefühl, dass mich keiner versteht. Tatsächlich habe ich das Thema Coaching nie gekannt, bis ich 2005 zwei Führungsstufen übersprungen habe. Dann hat ein wirklich ganz reizender HR-Führungskräfteentwickler, den es damals noch in einer Qualität gab, die ich mir heute zurückwünschen würde, der gesagt hat: „Vera, das kannst du alleine nicht. Du brauchst Unterstützung“. Und ich fragte mich, was er meint. Dann sagte er: „Pass auf, wir haben so ein Coachingprogramm, da gibt es Coaches, die darin gelistet sind und du kannst dir jemanden aussuchen. Ich hätte dir eine Empfehlung zu geben, ist das okay?“ Ich antwortete: „Ja, klar. Ist es eine Frau?“ und er bejahte. „Das wollte ich dir anbieten, weil ich glaube, dass du jemanden brauchst, der Erfahrung in Konzernen hat.“ Das war meine Rettung. Ich glaube, ohne diese Dame hätte ich das niemals geschafft.  Tatsächlich ist es ja schon eine Ausnahme, dass es überhaupt jemanden gab, denn in vielen Schritten eurer Karrieren wart ihr ja „die ersten, die …“Vera: Ja, genau.  Hoffentlich ist es, wenn es um das Thema Frauen in Führung geht, heute etwas einfacher, die Rollenmodelle zu finden. Dann geht es eher um andere Rollenmodelle, beispielsweise Menschen mit Migrationshintergrund in Führung. Habe ich da die Sichtbarkeit, kann ich da den Austausch finden?Thema Female Leadership: gibt es das und wenn ja, was wäre das aus eurer Sicht?Vera: Also wir sind female. Dann ist wohl mein Leadershipstil weiblich. Aber das liegt daran, dass mein Geschlecht weiblich ist. Ich weiß es nicht. Vor fünf oder zehn Jahren hätte ich dir eine andere Antwort gegeben, aber ich halte es für vollkommen überholt, in diesen Sorten zu denken. Ganzheitlichkeit ist extrem wichtig, und die Talente, die ich habe, sind andere als die, die Andrea hat. Ich kann nur sagen, nur Komplimentärumgebungen, in denen verschiedene Talente und Fähigkeiten zusammenkommen, bringen eine gute Leadership-Kultur und Vibrations. Das ist die einzige Zusammenfassung meines langen Führungskräftelebens, die für mich valide ist.  

«Wenn es noch niemand gemacht hat, dann will ich das genau mal ausprobieren.»

  Andrea: Ich stimme dem zu, was Vera sagt. Allerdings muss ich hinzufügen, dass bei mir eine weibliche Führungskraft, die vor einigen Jahren plötzlich mit mir zusammenarbeitete und an die ich berichtete, eine große Relevanz hatte. Aber es ist genauso, wie Vera das sagt: es ist ein paar Jahre her, und da war jemand anders als die Ebene der Führungskräfte im Top-Management, die um sie herum waren. Da habe ich das erste Mal diese disruptive Kraft gesehen, die darin liegt, dass Unterschiede auf den Tisch kommen oder dass etwas angestrebt wird, was vorher niemand gemacht hat. Ich könnte Pipi Langstrumpf anbringen: Wenn es noch niemand gemacht hat, dann will ich das genau mal ausprobieren. Das ist der große Reiz. Insofern stimme ich der Vera zu. Die entscheidende Frage ist nicht female Leadership oder eine andere Kategorie zu nehmen, sondern immer, wenn wir unterschiedlich sind, wenn wir mit neuen Perspektiven an etwas herangehen, dann treibt es uns zu mehr Reibungsfläche, im besten Fall mehr Kraft und vielleicht auch zu etwas Spannenderem, Innovativerem. Davon bin ich zutiefst überzeugt. Auf jeden Fall ist es weniger langweilig als Monokulturen.  Wahrscheinlich ist es so, wie ihr es beschreibt. Es gab einen Moment, da war das Andere das Disruptive und wird jetzt vielleicht insofern zur Normalität, da die Dinge, die man female Leadership zuschreibt, sich ja auch immer wieder in männlichen Führungskräften wiederfinden. Einfach weil die Erkenntnis da ist, dass bestimmte Dinge in bestimmten Situationen anschlussfähig sind und gut funktionieren. Unabhängig davon, ob eine Frau das macht oder ein Mann. Vera: Also ich kann dir sagen, hätte ich keine male Leadership skills wäre ich never ever da, wo ich jetzt bin. Ich glaube, dass meine male Leadership skills deutlich ausgeprägter sind. Falls ich wüsste, was genau female Leadership skills sind. Um nochmals anzuknüpfen an das, was Andrea sagt: das musste ich auch lange lernen. Ich arbeite jetzt zum allerersten Mal, am Ende meiner großartigen Konzernkarriere, für eine Frau, was ein expliziter Wunsch von mir war. Zufälle und Glück spielen natürlich auch eine Rolle. Natürlich werde ich oft gefragt, ob es ein Unterschied ist. Klar ist es ein Unterschied, es ist ja ein anderer Mensch, eine andere Biografie und Karriere. Tanja kommt aus einem reinen Softwareumfeld, ich komme aus einem Hardware-/Softwareumfeld, wir haben unterschiedliche Erfahrungen gemacht, aber wir haben definitiv eines gemeinsam. Das ist unser Anspruch an Werte. Das ist für mich fast viel wichtiger. Ich hatte ganz viele tolle männliche Chefs, die wahrscheinlich ein Wertegerüst hatten, das mich so geprägt hat, dass ich es einfach lächerlich finde, diese Frage zu stellen, ob ich mit Männern arbeiten kann. Ich wurde das mal bei einer Preisverleihung gefragt. Meine Antwort war: „Das ist der Brüller des Abends, wenn ich jetzt sagen würde, dass ich nicht mit Männern zusammenarbeiten kann. Da würden sich alle totlachen.“ Mein ganzes Leben arbeite ich mit Männern. Ich bin mit einem verheiratet, habe drei Jungs und einen männlichen Hund. Also bitte, mein halbes Leben ist männlich. Aber darum geht es nicht. Ich glaube, dass es einfach so ist, dass man so ist wie man ist, und manchmal kommt man in einem männlichen Umfeld besser klar und in manchen Situationen in einem weiblichen. Es gibt nie eine Situation, in der Diversität oder Inklusion nicht den entscheidenden Unterschied zum Teamerfolg gemacht hat.  Vera, du hattest vorhin was von drei großen Krisen in deinem Leadership-Leben gesagt. Was waren denn bisher eure größten Herausforderungen in euren Leadership-Rollen?Vera: Naja, alles ist in so einem Konzern ja wunderbar geregelt. Ich bin gerade in Hamburg und hatte vier wunderbare Gespräche mit Gründer:innen und bin immer noch in Ehrfurcht erstarrt, weil jedes Gespräch mit einer/m Gründer:in für mich bedeutet, dass das Menschen sind, die ein persönliches Wagnis eingegangen sind. Sie haben sich entschieden, ihre eigene Firma zu gründen. Jetzt arbeite ich ja für Robert Bosch, und Robert Bosch hat eine wundervoll bezeichnende Biografie, die ich gestern aus verschiedenen Gründen nochmals teilweise gelesen habe. Und dass ich das nicht als junger Mensch geschafft habe, ist mir ein echter Dorn im Auge. Aber wahrscheinlich wäre ich auch nie so erfahren geworden, hätte ich nicht die Vorteile von Konzernen gehabt. Das ist ein geschützter Raum. Du hast Entwicklungsprogramme und sonstige Dinge, aber es ist natürlich auch so ein bisschen tricky, weil du das Gefühl hast, wenn alles gut läuft, kommst du immer weiter, es gibt einen Karriereplan, blablabla.  

«Es war die größte Erschütterung meines Lebens.»

  Die erste ganz große Krise war der Bestechungsskandal bei Siemens. Der war mitten in dem Prozess, wo man sich entschieden hatte, die Communications zu verkaufen und aufzulösen. Zwei solch gegeneinander sprechende Zustände sind per se schon mal eine Krise für eine Firma. Ich war damals in sehr, sehr verantwortungsvoller Position für beide Teile und merkte, dass die Welt viel schlechter ist als mein geschützter Siemens-AG-Komfort-Place es mich jemals hätte erahnen lassen. Ich würde sagen, es war die größte Erschütterung meines Lebens. Abgesehen von meiner Scheidung. Leider kamen diese beiden Ereignisse auch noch zeitlich zusammen. Das war ein bisschen viel auf einmal. Die sich daran anschließende Krise war die Finanz- und Wirtschaftskrise, das heißt verkauft worden zu sein an Private Equity. Wer auch immer in dieser Zuhörerschaft weiß, was das bedeutet, brauche ich nicht weiter auszuholen. Von einer komfortablen, sehr organisierten, langsamen, prozessorientierten, fokussierten Lahmarschigkeit in allem, hin zu den schnellen Entscheidungen, gewinnbringend, immer nur optimal führen … Und das wirklich in einem Krisenumfeld, wo ja die Welt drumherum, vermeintlich, zusammenbrach. Dass so etwas wie jetzt passiert, konnte ich zu dem Zeitpunkt ja nicht wissen. Es war halt eine extern verantwortete Krise, die aber intern ganz massive Herausforderungen an mich stellte. Ich glaube, das war meine wirklich schwierigste Führungsfunktion, weil sich in dem Umfeld ja auch die ganzen Restrukturierungen und Standortschließungen, die ich machte, angeschlossen haben. Die dritte große Krise ist dann die, die jetzt ist. Corona. In der Coronakrise kristallisiert sich die digitale Transformation als elementar wichtigster Baustein heraus, von dem ich natürlich schon seit Jahren überzeugt bin, während mein Umfeld immer sagte, dass wir das nicht brauchen. „Das wird alles überbewertet, Frau Schneevoigt“. Ich sage dann, dass das nicht überbewertet wird, weil es ja schon da ist.  

«Als Führungskraft merkst du genau in diesen Krisen, ob du krisenfest bist und das überhaupt kannst.»

  Das sind drei unterschiedliche Krisen. Als Führungskraft merkst du genau in diesen Krisen, ob du krisenfest bist und das überhaupt kannst. Das lässt sich vorher nicht üben. Du bist da drin und kannst dich dann fragen, ob du es magst oder nicht. Du musst es mögen und umarmen können, denn du brauchst all deine Kraft für deine Leute. Für das Team, für das Alignment, für das Stakeholder-Management. Nur dann kannst du letztendlich sicher sein, dass du im Auftrag deines Arbeitgebers, deiner Arbeitgeberin, aber auch im Auftrag deiner Werte, diese Krise managt.  Wow. Danke schön! 

«Krisenfestigkeit ist total wichtig.»

 Andrea: Da war das Stichwort, liebe Vera. Werte. Ich glaube, das ist ein riesiger Fokus. Wenn ich an Leadership-Erfahrungen und an mein eigenes Versprechen mir selbst gegenüber denke, dann ist das Thema Werte in einer Krise genau das entscheidende. Ich könnte diese exogenen Krisen noch ergänzen und in meine Kindheit zurückgehen: Ölpreisschock oder Golfkrieg. Wie hat man das erlebt, was hält zusammen? Zusammen halten Gruppen, sich Werten verpflichtet fühlen, die Ruhe bewahren. Die Finanz- und Wirtschaftkrise hat sich für mich, in Unternehmen tätig zu sein, anders angefühlt als die Coronakrise, weil jetzt mehr Solidarität da war. Das Thema Krisenfestigkeit zu navigieren, all das was zu Leadership gehört, geht, wenn du dich bestimmten Werten, Menschen, dem Unternehmen, dem Business gegenüber verpflichtet fühlst, das kalibrierst und krisenfest in deiner Kommunikation bist, indem du Transparenz schaffst. Wir sind ja ganz frisch in einer riesigen Krise, der Pandemie, was gezeigt hat, dass Solidarität und das Gefühl, sich verpflichtet zu fühlen, besser hilft, als einfach mal durchzuwurschteln. Das Thema Haltung. Wofür stehst du ein? Was packen wir jetzt an? Nicht aufgeben. Krisenfestigkeit ist total wichtig.  Was waren denn bei dir, Andrea, die Situationen, in denen du gemerkt hast, dass du genau das brauchst? Was waren deine Herausforderungen? 

«Gesunder Menschenverstand hilft.»

 Andrea: Meine Herausforderungen waren die Wirtschafts- und Finanzkrise, die geplatzte Dot.com-Bubble, überall dort, wo sich große makroökonomische Krisen ergaben, die zu Änderungen des Geschäfts im Beratungsmarkt führten. Der Einstieg in die Pandemie war auch eine Krise, weil wir so etwas noch nicht kannten. Ich habe es ja gerade schon erwähnt, dass wir Kriege, Terrorismus und Naturkatastrophen kannten, aber das Thema Pandemie, wenn es so unmittelbar und aktuell ist, schon auch ein erschütterndes Erlebnis ist. Wie macht man das? Man bringt dort, wo man kann, die Leute ins Homeoffice. Man schafft Plattformen des Austausches. Man kommuniziert transparent. Man bringt sich für das Unternehmen und auch für die Mitarbeiter:innen ein, die alle unterschiedliche Situationen haben: Home schooling, Pflege von Angehörigen, Kurzarbeit bei dem/der Lebensgefährt:in. Wie navigiert man mit gesundem Menschenverstand da durch? Das ist immer im Zusammenhang mit Krise zu sagen: gesunder Menschenverstand hilft. Die spannendsten Cases sind ja die, die wir noch nicht erlebt haben, und dann kannst du nur nach Träumen, Werten und Gewissen da durchnavigieren. Vera: Sehr schön gesagt, Andrea. Der gesunde Menschenverstand ist wahrscheinlich das, was Andrea und mich verbindet.  Und wo ihr wahrscheinlich merkt, dass ihr das gleiche Verständnis davon habt, was ihr mit gesundem Menschenverstand meint. Das ist ja nicht immer dasselbe.Vera: Das stimmt, ja.  Was ich bei euch aus der Ferne immer sehr beeindruckend finde, ist, dass ihr euch nicht nur zu eurer Rolle, zu dem, was ihr macht, inhaltlich äußert, sondern dass ihr euch auch zu gesamtgesellschaftlicheren Themen äußert. Das Thema Female Empowerment kann man bei euch rauslesen. Ihr scheint euch bewusst zu sein, dass ihr Rollenvorbilder seid und versucht, das zu nutzen. Vera, bei dir kommt auch noch das Engagement im Themenbereich Flüchtlinge dazu. Wie kam es dazu, dass ihr angefangen habt, auch noch eine andere Form von Leadership reinzunehmen, nämlich dieses Gesamtgesellschaftliche?Vera: Da lasse ich gerne Andrea den Vortritt. Andrea: Vielen Dank, Vera. Kommen wir zu den großen religiösen Themen, auch in der Kommunikation. Wenn du an etwas glaubst, wirst du dich in einer Gruppe bei gewissen Themen äußern. Vera und mich eint das Interesse daran, dass wir, wenn wir etwas lernen, wir einen Trend sehen, den wir vielleicht nicht so unterschreiben, getrieben von humanistischen Werten, in einem Netzwerk nicht weggucken und schweigen. Ich gehe nicht durchs Leben, stehe morgens auf und sage: Wow, ich bin ein Role model, wie muss ich mich jetzt verhalten? Das ist mir sowas von vollkommen egal. Ich überlege mir, welche Themen ich unterstützen möchte, welche Themen mir am Herzen liegen, für was ich brenne und an diesen Stellen beteilige ich mich. Du wirst bei mir nicht erleben, dass ich mich zum Beispiel zu großen Unternehmens- oder Managemententscheidungen äußere. Das mache ich nicht. Aber zu politischen und weltanschaulichen Themen äußere ich mich. Ich versuche immer beim Thema Leadership, Entwicklung beizusteuern, denn ich erinnere mich immer, dass ich mir gewünscht hätte, wenn mir vor 15 Jahren jemand das gesagt hätte. Dann hätte ich anders navigieren können. Das ist ein wahrer Treiber in mir, warum ich eine gewisse spielerische Lust habe, mich dann auch zu Themen einzubringen. Auch jenseits von female Empowerment.  

«Wir hatten Betriebsratssitzungen bei uns im Wohnzimmer, haben Tarifverhandlungen um Taschengeld gemacht.»

 Vera: Zum Thema Role model schließe ich mich Andrea an. Außer wenn du oder Externe mich das fragen, habe ich mir noch nie darüber Gedanken gemacht. Es ist tatsächlich so, dass wahrscheinlich diese Unprätentiösheit, die uns beiden eigen ist, Bodenständigkeit und Herkunft und die Aussage, dass ich eben nicht aus Berlin, Hamburg oder München komme, sondern aus Rheinland-Pfalz, halb aus dem Westerwald, halb aus der Eifel, uns auch enorm erdet. Das erklärt auch bei mir ganz easy, warum ich mich engagiere. Jede/r, die/der Kinder hat, weiß, dass Prägung im Elternhaus stattfindet. Da ich keine leiblichen habe, sondern Pflegekinder, ist das vielleicht besonders bedeutsam, sich damit auseinanderzusetzen. Mein Vater war 40 oder 50 Jahre lang Politiker. Dass ich mich zu Politik äußere, habe ich sozusagen mit der Vatermilch aufgesogen. Wir hatten Betriebsratssitzungen bei uns im Wohnzimmer, haben Tarifverhandlungen um Taschengeld gemacht. Da brauchst du dich nicht zu fragen, warum ich politisch interessiert bin. Es hat aber auch dazu geführt, dass mein Bruder zum Beispiel zwar in eine Partei eingetreten ist, was ich nie in meinem Leben gemacht habe oder jemals tun werde, sich aber politisch ganz anders engagiert. Obwohl wir denselben Vater und die gleiche Kindheit hatten. Bei mir kam noch die unendliche Neugier nach der Ferne hinzu. Mein Leben lang wollte ich auswandern. Mit 16 Jahren schrieb ich meinen ersten Brief an die australische Botschaft mit der Frage, wie ich am schnellsten nach Australien kommen könnte. Die schrieben damals sehr nett zurück, dass ich erst einmal meinen Schulabschluss machen und mich dann noch mal melden solle. Weißt du, das waren immer so Sachen, die halt so waren. Ich war schon als Kind sehr engagiert, wurde sehr religiös erzogen, Werte waren da, und darüber wurde auch nicht diskutiert. Du denkst, dass das bei jeder/m so ist, denn du gehst ja nicht rund und fragst, wie die anderen erzogen werden. Es ergibt sich. Ich habe sehr früh, viel zu früh, geheiratet. Das ist ein Fehler, den ich sehr bereue. Es hilft, pragmatisch zu sein und sich zu denken, dass alles für alles gut ist. Aber ich habe da gemerkt, wie sich dieses Rollenverhältnis zwischen Mann und Frau entwickelt, wenn erst alles easy und auf Augenhöhe ist, aber dann eine wie ich bessere Entwicklungschancen bekommt und diese auch annimmt. Daher kommt sicherlich auch dieses female Empowerment und zu sagen: Verflixt noch mal, was soll das denn in dieser blöden deutschen Gesellschaft, die so tut, als gäbe es Rabenmütter? Was soll das eigentlich sein?! Warum gibt es keine Bildung und Kinderbetreuung? Ich hatte so viele Kolleginnen, die am Rande eines Nervenzusammenbruchs standen, weil alles so schlecht organisiert war. Ich meine, ich bin Betriebswirtschaftlerin und Saniererin im Herzen. Das heißt, dass ich immer total dagegen bin, wenn etwas nicht optimiert läuft. Das kostet eine unendliche Verschwendung von Geld. Das ist die eine Seite. Die andere Seite ist, dass meine Mutter sich sehr, sehr früh, aus der Kirche kommend, in der Flüchtlingshilfe engagiert hat. 1988 hatten wir erstmals ein libanesisches Kind. In der Klinik, in der mein damaliger Mann gearbeitet hatte, sollte es eine Niere von seinem Bruder bekommen. Das hatte aus medizinischen Gründen nicht geklappt, und der Bruder musste ad hoc zurück in den Libanon. Das war zu Zeiten des ersten oder zweiten Bürgerkrieges. Mein Mann kam nach Hause und schlug vor, den Jungen für eine Woche zu uns zu nehmen, da eine neue Niere gesucht wurde. Ich sagte sofort ja. Wir haben dann mit Yusef ein sehr interessantes Leben geführt und haben zum ersten Mal gesehen, was es bedeutet, wenn du in einem Kriegsland groß wirst, eigentlich so ein lebensfroher Mensch bist und trotzdem diese Chancen nicht hast. Obwohl du alle Fähigkeiten vom lieben Gott mitbekommen hast, hast du keine Chance, weil deine Gesundheit so kaputt ist. Das hat mich sehr tief geprägt, und ich habe dann erst einmal eine lange Pause gemacht.  

«Ich war ja immer privilegiert, gehörte immer zu den Top 10-Prozent, denen es richtig gut geht.»

  Ich war sehr viel in Brasilien, habe nie die Augen vor den armen Teil dieser Gesellschaften verschlossen. Ich war ja immer privilegiert, gehörte immer zu den Top 10-Prozent, denen es richtig gut geht. Trotzdem habe ich immer gesehen, dass in São Paulo Kinder sitzen, die Dämpfe einatmen und die nicht so ein Glück hatten wie ich. Dann kam die große Flüchtlingskrise 2015. In den 1980er Jahren hattest du noch ein oder zwei Nachrichtensendungen am Tag sowie die Tageszeitung. Doch diese Omnipräsenz von Informationen, im Guten wie im Schlechten, hat dann noch mal diese Dringlichkeit viel deutlicher hervorgebracht als vielleicht in den Flüchtlingskrisen vorher.  Man merkt bei dem, was ihr beide schildert, dass es sich um ein impulsives, intrinsisch motiviertes Gefühlt handelt, dass ihr euch zu unterschiedlichen Themen zu Wort meldet. Ich möchte euch gerne spiegeln, dass man merkt, wie wichtig euch das ist und dass es keine strategisch besetzten Themen sind. Auch das gibt es ja in der Zwischenzeit viel.Vera: Danke schön!  Der Unterschied ist definitiv erkennbar, dass es euch wirklich am Herzen liegt. Von daher von meiner Seite ein ganz banales „Danke dafür, dass ihr das macht! Ich finde das wirklich gut.“Andrea: Danke.  Bevor uns gleich die Zeit wegläuft, das Frühstück bei Vera wartet und die Hitze in Andreas Wohnung immer unerträglicher wird, obwohl wir erst kurz vor 9 Uhr haben, habe ich noch eine Frage an euch. Ich habe euch gefragt, ihr habt erzählt, aber was habe ich euch vielleicht nicht zum Thema Leadership gefragt, was euch noch wichtig wäre. 

«Ich glaube, dass Leadership jetzt bedeutet, andere Formen der Führung zu finden.»

 Vera: Ich könnte mal kurz aus der technischen Sicht anfangen und was Andrea mit der Pandemie gesagt hat. Ich glaube, dass es nicht mehr geht, die Themenfelder voneinander zu unterscheiden, also diese sequentielle Sache. Leadership hat jetzt die Anforderung, alles gleichzeitig zu sehen, zu beurteilen und danach zu entscheiden. Das ist für mich der große Unterschied. Nicht nur durch die Pandemie, doch die hat das noch mal verstärkt. Ich glaube, dass Leadership jetzt bedeutet, andere Formen der Führung zu finden. Ich habe mein Team in meinem Traditionskonzern gebeten, sich für das nächste Jahr zu überlegen, ob wir neue Leadership-Modelle ausprobieren wollen. Nicht nur, weil ich daran Spaß habe, sondern weil es darum geht, dass wir Sachen wie Agilität in Forschungs- und Entwicklungsprojekten haben, Technologie omnipräsent ist und Differenzierung nur über irgendetwas anderes stattfindet. Die Technik ist da, es gibt alles in Open Source, du kannst eigentlich alles machen, was du willst. Und da ist ein bisschen die Gefahr, dass, wenn alles geht, wofür entscheidest du dich? Die Herausforderung zu moderieren und neue Führungsfunktionen, wie zum Beispiel Doppelspitzen, Teamführung oder gewählte Führung im Konzern auszuprobieren, halte ich gerade in meinem Digitalbereich, der ja auch Vordenker- und Innovationsqualität hat, für extrem wichtig. Die Resonanz war verhalten positiv. Mal schauen, was wir daraus machen. Es wäre wirklich ein Ziel für mich, das in den nächsten Jahren auszuprobieren. Dass ich auch eben diese Führungsfunktion abgeben kann, was aber nicht heißt, dass ich nicht immer die Verantwortung behalte. Die Verantwortung dafür, was wir machen, trage immer ich.  Spannend. Danke!Andrea, was habe ich dich nicht gefragt, was dir noch wichtig wäre?Andrea: Ich finde, ich habe die Fragen, die mir wichtig waren, wiedergefunden. Eine Frage hätte noch sein können, wen man mal interviewt, die/der aus der Führungsperspektive spricht und erzählt, was Ups und Downs, was positive und negative Erfahrungen sind. Zum Glück hast du nicht gefragt, was Vera und mich eher trennt. Darüber habe ich mich gefreut, weil du zu Beginn gesagt hattest, dass wir sehr befreundet wirken, wir über das Verbindende und Trennende sprechen, aber ich glaube, wir sind nicht dazu gekommen, was das Trennende ist. Aber weißt du was? Ich finde es gut, wenn solch eine Frage nicht gestellt wird, denn es klingt ja danach, als würden Vera und ich noch mal einen Podcast miteinander machen …  Lachen. Ganz, ganz herzlichen Dank. Es war ein tolles Gespräch. Wenn es nach mir ginge, würde ich gerne noch stundenlang weiterreden. Danke für eure Einblicke in Sachen Leadership und eure Arten und Weisen, an Themen ranzugehen. Andrea: Vielen Dank dir. Vera: Vielen Dank, Jo.   Wer das Gespräch nachhören möchte, kann dies hier tun: https://itsaboutleadership.podigee.io/. Dort finden sich auch alle unsere weiteren Podcast-Folgen.

Mit wem sprechen wir in dieser Folge?Sebastian Kolberg.  Aus welchem Bereich kommt unser.e Gesprächspartner.in?Wir durchbrechen unseren Monatsrhythmus mit einer bzw. für eine Sonderfolge. In Folge 15 sprechen wir mit Sebastian Kolberg. Es handelt sich allerdings nicht um eine klassische Interviewfolge, so wie ihr sie sonst von uns kennt. Am besten lässt es sich so beschreiben, dass ihr Jo und Sebastian dabei zuhören könnt, wie sie gemeinsam die letzten Monate reflektieren. Sebastian Kohlberg ist hauptberuflich bei Bayer und beschäftigt sich mit digitaler Transformation und Change-Projekten im Bereich HR Solutions. Nebenberuflich ein lernenden Veränderer, immer sehr neugierig, offen und reflektiert. Er sammelt Erfahrungen, sortiert und zieht für sich Learnings daraus. Umso mehr habe ich mich gefreut, als er mit dem Gedanken auf mich zukam, dass wir uns im Podcast unterhalten. In dieser Folge wird es um die Learnings zu Leadership aus den letzten Monaten in der Pandemie gehen. Aus all dem ist kein klassisches Interview entstanden. Am besten lässt es sich wohl so beschreiben, dass ihr uns dabei zuhören könnt, wie wir gemeinsam die letzten Monate reflektieren. Außerdem geht es um: – Wahlfreiheiten – Problemlösungen – Zusammenarbeit – Management und Leadership – Viele Learnings und Erkenntnisse auf ganz unterschiedlichen Ebenen – Und es geht es um die wertvolle Frage „Hast du alles, was du brauchst?“  Schön, dass du da bist, Sebastian. Ich freue mich, dass du heute da bist. Wobei „da bist“ falsch formuliert ist. Wo befindest du dich gerade?Im Homeoffice. Natürlich.  Wo ist dein Homeoffice?Ich lebe in der Nähe von Köln, was natürlich mit meinem Arbeitgeber in Leverkusen zusammenhängt. Ich habe es nicht wirklich gezählt, aber ich bin schon über 100 Tage im „physical distancing“. Es geht uns gut. Dieses Physical distancing ist ein Auslöser für unser heutiges Gespräch gewesen. Was steckt da zum Thema Learnings rund um Leadership drin, was haben wir aus den letzten Monaten mitgenommen?Doch bevor wir einsteigen, erzähl doch mal bitte, wer du bist und was du machst.Sebastian Kolberg … wer bin ich? Ich bin ein begeisterter Mensch, Dinge zu verändern und Dinge zu lernen. Ich glaube, das Thema Learning treibt mich schon eine ganze Weile. Ich habe jahrelang als internationaler Berater gearbeitet, bin viel in der Welt gereist, was auch eine interessante Reflektion ist. Wie viel ich früher gereist bin und wie wenig jetzt. Dann bin ich zu Bayer als Global Head of Learning und Training gegangen, habe dort mit einem genialen Team Leadership Development Bayer Academy aufgebaut und ganz viel funktionales Lernen. Die letzten zwei, drei Jahre bin ich im Bereich Digitale Transformation und Change unterwegs, jetzt gerade auch im Bereich Anwendung von Technologien/AI-Technologie, wobei das eigentlich auch Change ist. Wir sprechen immer über Daten, datengetriebene Entscheidungen, Insides generieren, aber am Ende ist das eigentlich auch ein Veränderungsthema. Die Technologie, wenn sie einmal läuft, ist, glaube ich, nicht so sehr das Problem. Die Frage ist ja, was wollen wir erreichen, welches Problem wollen wir lösen? Auch bin ich ein glücklicher Familienvater mit einer großen Begeisterung für die Bayer-Vision und einem ganz tollen Team.  Diese Rolle, die du bei Bayer hast, spielt bestimmt mit rein, wie für dich die letzten Monate waren und welche Erkenntnisse darin stecken. Gleiches gilt für den Familienvater, was in der letzten Zeit auch eine Herausforderung gewesen ist. Aber bevor wir darüber sprechen: wie würdest du deinen Arbeitsalltag vor Corona beschreiben?Wie war mein Arbeitsalltag vor Corona? Ich habe schon viele, viele Jahre virtuell gearbeitet. Im internationalen Kontext sind das Arbeiten mit virtuellen Tools und eine virtuelle Zusammenarbeit schon normal gewesen. Ich bin ein großer Befürworter von Homeoffice für jede/n, die/der das wollte und brauchte, gewesen. In gewissen Situationen macht das auch sehr viel Sinn, und das habe ich immer unterstützt. Für mich selbst habe ich es jedoch nie in Anspruch genommen, weil ich gerne ins Büro gegangen bin, weil ich gerne Menschen gesehen habe. Das hieß dann im Zweifel auch, in einem Büro oder Meetingraum zu sitzen und sich trotzdem den ganzen Tag in Calls im internationalen Umfeld einzuwählen. Homeoffice gab es für mich aber nicht, weil ich eine ganz klare Trennung zwischen „Jetzt bin ich auf der Arbeit, gerne auch mal eine Stunde länger“ und „Wenn ich zu Hause bin, bin ich zu Hause“ haben wollte. Dann ist Familienzeit. Von daher war das Thema Homeoffice für mich immer präsent und unterstützenswert, aber ich habe es für mich nie in Anspruch genommen.  Bevor wir heute hier zusammensitzen, haben wir uns darüber ausgetauscht, dass du gesagt hast, das Thema Learning und was da in den letzten Monaten so drin steckt, treibe dich um. Was hat es mit Leadership und Change zu tun? Woher kam es, dass dich das so umgetrieben hat? «Alle sprechen über das neue Normal und wie es aussehen soll, aber wir haben nur die alte Welt und die Phase der letzten vier Monate.» Ich stelle immer wieder fest, dass wir in der Vergangenheit, und da kann ich für Bayer und auch für viele andere Beobachtungen, die ich gemacht habe, sprechen, den Glauben hatten, dass physische Anwesenheit und Kontrolle, was damit verbunden ist, notwendig sind. Der eine oder die andere in verschiedenen Bereichen hat mal damit „experimentiert“, denn Homeoffice war ja nicht normal. Doch von jetzt auf gleich war es für alle normal. Und dann stellen wir fest, dass das funktioniert. Gerade bei Bayer wird es auch gewertschätzt, und wir stellen fest, dass wir nicht in das alte Normal zurückwollen. Trotzdem ist es ein Lernprozess. Ich hatte gerade die Reflexion, wo mich jemand fragte, was wäre wenn. Ich habe gesagt: Eigentlich bin ich nicht im Homeoffice gewesen, sondern bis jetzt war es so, dass ich aus zweierlei Gründen zu Hause bleiben musste. Zum einen aufgrund von Physical distancing und Sicherheit, zum anderen wegen fehlender Kinderbetreuung. Das heißt, ich musste zu Hause bleiben und von dort arbeiten. Das ist aber etwas anderes als Homeoffice. Wie die Zukunft aussehen soll, kann ich noch nicht sagen, weil ich noch nicht die Situation habe, in der es so normal ist, dass ich wieder die Entscheidungsfreiheit habe, ob ich ins Büro gehe oder von zu Hause arbeite. Ich glaube, dass dieser Lernprozess jetzt erst beginnt. Alle sprechen über das neue Normal und wie es aussehen soll, aber wir haben nur die alte Welt und die Phase der letzten vier Monate. Doch die neue Hybridlösung haben wir weder ausprobiert, noch gab es eine Möglichkeit, sie auszuprobieren. Ich denke, dass das eine riesige Lernchance ist.  Das stimmt. Und ich denke gerade, dass der große Unterschied in den letzten Monaten war, dass es nicht selbst gewählt und keine Antwort auf ein selbstempfundenes Problem war. Es ist bis heute keine selbstgewählte und selbstentwickelte Lösung, die eine Antwort darauf ist, wie wir, bei uns, im Bereich, dauerhaft gut zusammenarbeiten können. Stattdessen ist es die Antwort darauf, wie wir Sicherheit für unsere Mitarbeitenden herstellen können und wie wir es jenen, die es anders nicht sortiert bekommen (Kinderbetreuung, Pflege, Risikogruppen), das Arbeiten ermöglichen. Daher hast du es mit dem Satz „Wir sind noch nicht in dem neuen Normal“ gut auf den Punkt gebracht. Ich möchte noch ergänzen, dass ich die letzten Jahre lange unterwegs war und mich mit der Frage, wie wir zusammenarbeiten wollen, beschäftigt habe. Alle sprechen über New work, agile Arbeitsmethoden und Nutzung von Technologie, MS-Teams und all diese Themen. Ich habe immer gedacht, dass das Technologie ist, Arbeitsmethodik. Die ist gut oder schlecht, je nachdem, welches Problem wir lösen wollen. Deshalb sollten wir immer mit der Frage starten, wie wir eigentlich zusammenarbeiten wollen.  

«Jede/r wird gesehen, jede/r wird gehört, keine/r geht verloren.»

  Das Tagesgeschäft lief ja vorher gut. Es hat ja funktioniert. Insofern sind viele über diese Hürde und die Frage „Wie wollen wir eigentlich zusammenarbeiten?“, sich die Zeit dafür zu nehmen und es auszuprobieren, nicht gesprungen. Zu Recht. Weil es auch wirklich nicht die Notwendigkeit gab. Trotzdem fand ich die Frage wichtig. Und jetzt MUSSTEN wir uns diese Frage stellen und sind immer noch dabei uns zu fragen, wie es weitergehen wird. Wir haben ganz, ganz viel gelernt. Ein schönes Beispiel sind Meetings. Jede/r von uns kennt das: Drei, vier Leute sitzen in einem Meetingraum. Man arbeitet international. Das bedeutet, dass drei, vier andere virtuell zugeschaltet sind, doch die kriegen nicht so wirklich mit, was im Raum geschieht. Durch den Zwang in die virtuelle Kollaboration sind wir plötzlich auf Augenhöhe, weil wir alle eingewählt sind, weil wir uns alle angewöhnt haben, die Kameras einzuschalten, und wir uns anschauen können. Ich habe das Gefühl, dass dadurch diese Meetings viel mehr „inclusive“ sind. Jede/r wird gesehen, jede/r wird gehört, keine/r geht verloren. Es gibt ja dieses schöne Video, in dem die Tür immer auf- und zugeht und gar nicht festzustellen ist, wer sich wirklich im Raum befindet. Ich glaube, das ist jetzt anders, beantwortet aber noch nicht die Frage, wie wir in Zukunft arbeiten wollen. Beziehungsweise habe ich für mich im Moment das Gefühl, dass gerade solche Meetings, bei denen nicht alle im Raum sind, besser sind, wenn wir sie komplett virtuell, inklusiv, machen. Was wir dann aber noch weiter lernen müssen, und dabei machen wir gute Schritte, ist, wie wir Barcamp-Formate oder Whiteboards nutzen können. Wie nutzen wir nicht nur die Videokonferenztechnologie, sondern wie ersetzen wir Flipcharts, Metaplanwände usw.? Das ist noch ein weiterer Lernprozess, aber genau das ist der Schritt bei „Wie will ich eigentlich arbeiten?“, mit dem sich alle beschäftigen müssen.  Das finde ich total spannend!Wie würdest du dein Verständnis von Leadership beschreiben? 

«Wir hatten die Kontrolle auch vorher nicht.»

 Hm. Also ich glaube, dass wir in der Vergangenheit sehr stark Leadership und Management miteinander kombiniert haben. Das ist eine Rolle. Es gibt nicht nur Manager, es gibt nicht nur Leader. Das gehört zusammen. Aber gerade in diesem Managementthema steckt sehr viel Kontrolle drin. Jemand, der im Büro mit seinem Team zusammensitzt, hat zumindest das Gefühl, sie/er hätte Kontrolle. Weil sie/er sieht, dass die Leute da sind und arbeiten. Jetzt stellen wir plötzlich fest, und ich stelle das auch als Familienvater fest, dass der Tag nicht so ist, dass ich acht Stunden am Stück arbeite, sondern ich kann nur zwei, drei Stunden arbeiten, dann muss ich mich um die Kinder kümmern oder muss Mittagessen machen. Das heißt, dass wir viel flexibler sind, das heißt aber auch, dass die Leute nicht online sind. Wer glaubt, dass Leute immer nur arbeiten, wenn sie online sind, das ist eine andere Frage. Insofern ist die gefühlte Kontrolle plötzlich weg. Wir beschreiben das als Kontrollverlust, es ist aber in Wirklichkeit kein Kontrollverlust. Wir hatten die Kontrolle auch vorher nicht. Deswegen glaube ich, dass für mich Leadership heißt, mit Menschen zu sprechen, ihnen dabei zu helfen, sich zu entwickeln, Ergebnisse zu erzielen, Rahmenbedingungen zu schaffen. Ich glaube aber, dass dieses Managementthema sehr stark mit Vertrauen und Empowerment zu tun hat. Den Mitarbeitenden, den Kolleg.innen auch die Verantwortung zu übertragen, sich und ihre Projekte zu managen und dass wir trotzdem auf einer Metaebene in der Diskussion bleiben müssen, was das eigentlich heißt.  Hast du für dich das Gefühl, dass sich dein Verständnis von Leadership in den letzten vier Monaten verändert hat?Ich glaube, dass es mir noch mal gezeigt hat, wie wichtig es ist, zum Beispiel Fragen zu stellen oder einzelne, kurze Gespräche zu führen. Im Büro stellt man ja vielleicht morgens die Frage „Wie geht’s dir? Hast du alles, was du zum Arbeiten brauchst?“ Das ist auch durchaus eine ernstgemeinte Frage, doch die Antwort ist häufig dieselbe. „Ja, es geht mir gut, ich habe alles, was ich zum Arbeiten brauche.“ Aber jetzt ist die Situation anders. Wenn man jetzt fragt „Wie geht es dir?“ kommen sehr viele persönliche Themen hoch. Am Anfang hieß es Social distancing, und obwohl es um Physical distancing geht, ist da etwas Wahres dran. Es führt dazu, dass Menschen auch sozial distanziert sind. Es ist eine ganz spannende Frage als Führungskraft, aus der Leadership-Perspektive, zu fragen: „Wie gehst du damit um?“ und darüber zu sprechen. Wie kannst du trotz Physical distancing soziale Kontakte pflegen, die darüber hinausgehen, in virtuellen Telefonkonferenzen Arbeitsthemen zu besprechen, sondern abends auch zusammen ein Bier zu trinken oder morgens gemeinsam mit einem Kaffee in den Tag zu starten? Sich menschlich nahe zu sein. Das muss nicht immer nur auf der Arbeit sein. Es ist halt nur die Frage, ob das genutzt wird. Jede/r hat da andere Ansätze. Diese Metaebenenreflexion untereinander zu „Wie geht es dir?“ ist eine ganz andere und auch die Frage „Hast du eigentlich alles, was du brauchst?“. Dann sagt jemand: „Eigentlich ja, aber es wäre gut, wenn ich einen zweiten Bildschirm hätte.“ Ja, natürlich. Der steht im Office, das musst du nur organisieren. Aber früher gab es das nicht, du hast ja nichts mitgenommen. Jetzt hast du ein Dokument, auf das du schreibst, wohin der Bildschirm geht und das alles sauber ist, aber hast du eigentlich alles, was du brauchst??? Ich war da manchmal ganz erstaunt, und gleichzeitig stelle ich tatsächlich den Kontrollverlust fest. Im Sinne, dass ich gar nicht weiß, was alles ist. Sonst gehst du durchs Büro, triffst dich mit den Kolleg.innen, sprichst mal eben schnell hier fünf Minuten, da fünf Minuten, man kriegt es einfach mit. Das gibt’s nicht, das ist auch nicht zu ersetzen. Es geht schlichtweg nicht. Insofern erlebe ich, dass der Managementteil runtergeht, aber der Leadershipanteil viel, viel wichtiger ist.  Das stimmt. Ich habe ein paar Jahre in Frankreich arbeiten dürfen. Dort gibt es sogar eine Bezeichnung dafür: prendre la temperature, also Temperaturmessen. Damit meint die/der Chef.in dieses Rumlaufen am Morgen, Händeschütteln, sprechen. Das geht über das „Wie geht’s dir?“ hinaus, und man fängt an, inhaltliche Dinge zu besprechen. Als ich in Frankreich war, habe ich das aus meiner total effizienzgetrimmten, deutschen Perspektive als völlige Zeitverschwendung wahrgenommen. Ich habe immer gedacht: unfassbar, der ist jetzt seit anderthalb Stunden damit beschäftigt, über den Flur zu laufen und die Leute vom Arbeiten abzuhalten. Das war so meine Wahrnehmung. Über die Zeit habe ich aber gemerkt, wie viel da drinsteckt. In Gesprächen mit vielen Führungskräften habe ich jetzt festgestellt, dass das etwas ist, wo viele durch die Physical distancing-Phase gemerkt haben, was fehlt, wenn man sich nicht sieht und angefangen haben, bewusste Rituale zu schaffen, in denen man genau das tun kann. Diese Rituale nehmen heute im virtuellen Raum mehr Zeit ein als sie es jemals vorher getan haben. Wie du gesagt hast: das morgendliche Kaffeetrinken, um überhaupt ein Gefühl dafür zu bekommen, was die Leute gerade umtreibt, um vielleicht auch mitzubekommen, dass jemand gerade Stress mit der Kinderbetreuung hat und auch dafür zu sorgen, dass man Verständnis zeigt, auch wenn man das Problem nicht lösen kann. Abends gibt es dann einen kurzen Call, alle zusammen, bevor es in den Feierabend geht. Dieses Bewusstsein für diese Ebene von Führung ist, glaube ich, bei vielen dadurch entstanden, dass die Normalität und das Selbstverständliche nicht mehr da waren. Wie es oft so ist: dass etwas wichtig ist, merkt man immer erst, wenn es weg ist. Ich war wirklich extrem überrascht, wie viel diese Aufgabe von ganz vielen Führungskräften von Anfang an, angenommen wurde. „Oh Gott, wir müssen das sicherstellen!“ Ich hätte befürchtet, dass dies an vielen Stellen auf der Strecke bleiben würde.  

«Und spannenderweise kennen wir jetzt die Kinder von all den anderen, und alle kennen meine.»

 Gemeinsam den Tag zu starten und gemeinsam den Tag zu beenden, ist ein Rahmen, den du als Leader setzen kannst und gleichzeitig nicht die Erwartungshaltung haben, dass alle da sind. Weil du Kinder zu Hause hast, die gerade die Aufmerksamkeit brauchen. Relativ am Anfang der Zeit habe ich eine ganz spannende Erfahrung gemacht, als jemand sagte: „Ich muss mal kurz auf Mute gehen, tut mir leid, ich entschuldige mich … mein Sohn …“. Und dann springt dieser auf den Schoß, die Person geht natürlich nicht auf Mute, es ist laut, dann folgen weitere Entschuldigungen. Nee, das ist das allerletzte Mal, dass sich hier irgendwer entschuldigt hat. Das ist ab jetzt normal, und es geht uns allen so! In dem Meeting zu sagen „Entschuldigung, ich muss mal kurz raus, ich muss mich um die Kinder kümmern.“ ist wirklich normal geworden. Es ist akzeptiert. Und spannenderweise kennen wir jetzt die Kinder von all den anderen, und alle kennen meine. Die Kinder haben, glaube ich, auch unheimlich viel Spaß gehabt, auf dem Schoß zu sitzen und zuzugucken. Es hat sich eine Beziehung entwickelt, in der wir viel achtsamer miteinander umgehen und die einzelnen Bedürfnisse respektieren, auch was den Feierabend angeht. Wenn ich nachmittags Kinderbetreuung mache und abends den Laptop noch mal anmache, hieß es früher, ich mache Überstunden oder arbeite so viel. Jetzt haben wir Diskussionen im Sinne von: wie arbeitest du eigentlich? Wann bist du verfügbar, wann nicht? Block dir den Kalender! Und es ist alles völlig in Ordnung. Es ist aber auch sehr wichtig, darüber zu sprechen, um gemeinsam zu klären, wie es funktioniert, also dieses synchron/asynchron Arbeiten. Wie ging es dir denn eigentlich damit?  Total herausfordernd. Jetzt bin ich ja dadurch, dass ich extern bin, in vielen Konstellationen, in denen ich mit Leuten kommuniziere, in einer Dienstleisterinnenrolle, und am Anfang habe ich mich schwer damit getan, meine Kinder mit ins Bild zu lassen. Ich dachte, das sei total unprofessionell. Wir wirkt das denn nach außen? Bis ich genau die Erfahrung auch gemacht habe, dass es bei der/dem Kund.in genauso und nicht anders ist. Ich bin Dienstleisterin, sie/er ist Kund.in, hat aber mit der gleichen Herausforderung zu kämpfen. Da habe ich echt eine Lockerheit entwickelt, das hat aber ein bisschen gedauert. In der Zwischenzeit bin ich sehr, sehr entspannt damit, weil sich aber auch vieles eingespielt hat. Sowohl auf der Seite der Kinder, als auch bei mir. Aber am Anfang habe ich mich wirklich damit schwergetan, weil ich immer noch den Gedanken im Kopf hatte, dass das hier jetzt nichts zu suchen hat. Das darf jetzt nicht sein. Obwohl es ja erst einmal in der Gesamtsituation natürlich sein durfte und auch die grundsätzliche Frage im Raum steht, warum das bitte sonst nicht sein darf. Nur weil wir uns im beruflichen Kontext finden, heißt es ja nicht, dass ich ausblenden muss, dass ich eine Familie habe und dass die manchmal eben auch noch irgendwie eine Rolle in meinem Hintergrund spielt.Du hast vorhin gesagt, dass dieser Aspekt, den wir immer noch ganz stark bei Führung sehen und erleben, dieser Fokus aufs Management und damit der Fokus auf Kontrolle ist. Jetzt habe ich oft in Gesprächen erlebt, dass es ja schön und gut ist, dass wir zurzeit auf diese „Befindlichkeiten“ Rücksicht nehmen, die Leute aber gleichzeitig nicht mehr zum Arbeiten kommen. Und das ist das Problem. Wie hast du das wahrgenommen? 

«Ich glaube, dass Menschen, die diese Flexibilität und dieses Vertrauen erleben, die Freiheit zu haben, sich so zu organisieren, tatsächlich noch engagierter sind.»

 Ich tue mich da schwer und bin vielleicht etwas provokant schwarz-weiß. Wer vorher nicht motiviert war und nicht arbeiten wollte, hat auch vorher nicht gearbeitet bzw. nicht das volle Potenzial ausgeschöpft. Ich glaube, dass fast alle Mitarbeitenden natürlich auch gut arbeiten, aber wer das vorher als „nur“ Arbeit verstanden hat, hat auch „nur“ gearbeitet. Wer die Passion hatte, das „noch mehr“ zu machen, die Extrameile zu gehen, hat das vorher auch schon getan. Wenn es jetzt nicht möglich ist, weil die Rahmenbedingungen es nicht hergeben … ich erinnere ein Gespräch mit einer Mitarbeiterin, die zwei kleine Kinder von zwei und vier Jahren hat, mit einem Mann in einem systemrelevanten Beruf, jeden Tag Vollzeit auf der Arbeit. Da brauchen wir keine Diskussion darüber führen, warum jemand nicht die volle Leistung oder Arbeitszeit bringen kann. Die einzige Diskussion, die wir brauchen ist: Was brauchst du und was kannst du schaffen? Auf dem Level überlegen wir dann, wie das aussehen kann. Ich kann es ja nicht beeinflussen, keine Kinderbetreuung sicherstellen. Was ich machen kann, ist zu sagen: Nimm dir mal einen oder zwei Tage Auszeit, und guck mal, dass du das organisierst. Oder wir sagen: Ist ja in Ordnung, dann fragen wir im Team, wer dich noch unterstützen kann, wenn du gerade nicht Vollzeit arbeiten kannst. Unser Arbeitgeber ist da grandios und hat uns dafür auch volle Flexibilität gegeben. Ich glaube, dass Menschen, die diese Flexibilität und dieses Vertrauen erleben, die Freiheit zu haben, sich so zu organisieren, tatsächlich noch engagierter sind. Weil sie in der Zeit, in der sie zum Arbeiten kommen, wirklich fokussiert Dinge erledigen und Wert schaffen.  

«Ich kann deine Welt nicht perfekt machen, aber ich kann dafür sorgen, dass ich nicht mit dem, was ich erwarte und wie ich als Führungskraft handle, ein Faktor bin, der dich demotiviert.»

 Das glaube ich auch. Das geht in die Richtung des Grundgedankens, dass ich Menschen nicht motivieren kann, aber ich kann dafür sorgen, dass ich sie nicht demotiviere. In dem Moment, wo ich etwas verlange und etwas erwarte, das schlichtweg nicht leistbar ist, also ein unerreichbares Ziel setze, ist das ein Faktor, der unfassbar demotiviert. Ich werde vor ein Ziel gestellt, das ich nicht erreichen kann. Das, was du beschreibst, ist genau dieses „Ich kann deine Welt nicht perfekt machen, aber ich kann dafür sorgen, dass ich nicht mit dem, was ich erwarte und wie ich als Führungskraft handle, ein Faktor bin, der dich demotiviert. Ich kann dafür sorgen, dir Demotivation, so gut es geht, aus dem Weg zu räumen. Mehr kann ich vielleicht nicht tun, aber genau dies kann ich tun!“Im privaten Umfeld habe ich erlebt, dass vor fast zwei Monaten Arbeitgeber.innen mit – so wurde es mir gesagt – der Ansage kamen, dass es ab sofort mit dem Homeoffice vorbei sei und alle wieder ins Büro kommen sollten. Zu einem Zeitpunkt, zu dem weder Kindergärten noch Schulen auf hatten. Das heißt, bei dem Verständnis, dass wieder physische Nähe geschaffen werden soll, weil das auch bei der Arbeit hilft, werden die Menschen innerhalb einer Organisation vor eine unlösbare Aufgabe gestellt. Das ist etwas, von dem ich glaube, dass es nachhaltig ein Vertrauensverhältnis zerstört und nachhaltig in der Führung und der Wahrnehmung meiner Führungskraft gegenüber hängenbleibt. Wenn das das ist, was mit mir gemacht wird …Ich glaube, da haben viele für sich ein individuelles Erleben gehabt, das sehr, sehr ernüchternd und desillusionierend war.  

«In diesen vier Tagen habe ich mindestens genauso effizient gearbeitet, wenn nicht sogar mehr.»

 Ja. Und ich glaube, dass es auch Unternehmen gibt, bei denen die Technologie nicht so gut ist wie bei uns und wo die Art der Arbeit das nicht ermöglicht. Ich kann diesen Zwang zum Arbeitsplatz zu gehen in einigen Bereichen durchaus nachvollziehen, aber wenn es eben nicht notwendig ist und ich die Technologie habe, dann muss ich mir andere Gedanken machen, wie ich damit umgehe. Ganz ehrlich: es ist ja anstrengend. Einige sagen, sie sind total gestresst. Auch das kann ich total nachvollziehen. Ich für mich selbst beschreibe das als anstrengend. Und ich muss natürlich, und das müssen vermutlich alle von uns, die auch Kinder haben oder pflegen, für uns definieren, wie wir dieses Thema „Privat und Arbeit“ anders balancieren, und vor allem, wie wir uns Zeit für die Familie nehmen können. Früher sind wir unterwegs gewesen, haben mit Kolleg.innen, Freund.innen im Restaurant gesessen, das ist zwar jetzt eingeschränkt wieder möglich, war es aber eine ganze Weile nicht. Das heißt, dass der Energiepol die Familie ist. Wenn ich dann auch Zeit mit der Familie verbringe, gibt mir das die Balance, die Ruhe dann auch wieder die Energie zu haben, noch fokussierter zu arbeiten. Es ist viele Jahre her, da hatte ich Elternzeit genommen und hatte danach noch wahnsinnig viel Resturlaub. Ich habe es dann so geplant, dass ich eine Vier-Tage-Woche mache. Jeden Freitag, über drei Monate hinweg, mache ich frei. In diesen vier Tagen habe ich mindestens genauso effizient gearbeitet, wenn nicht sogar mehr. Wobei es nicht um die Stunden, sondern um den Output geht. Ich habe wahrscheinlich sogar mehr als in den fünf Tagen geschafft, weil vier Tage fokussiert waren, ich aber auch drei Tage Erholungsphase hatte. Wenn ich aufgrund der Situation mehr Zeit mit meiner Familie verbringen kann und das eine glückliche Zeit ist, sind es vielleicht manchmal nicht die acht oder zehn Stunden, sondern es sind weniger, aber ich erlebe häufig, dass das Arbeitsergebnis trotzdem dasselbe ist. Das ist sicherlich nicht für jede/n so, es gibt ganz unterschiedliche Herausforderungen, aber ich erlebe das für mich.  Was hast du denn für dich in den letzten Monaten erlebt, worin für dich persönlich unter dem Oberbegriff „Leadership“ Erkenntnisse oder Reminder an Dinge, die verschüttet waren, drinsteckten?Ich habe eine ganz faszinierende Erfahrung mit diesem Home schooling gemacht. Wir hatten das Glück, dass es bei uns an der weiterführenden Schule bereits Office360 und MS Teams gab. Das wurde natürlich nicht wirklich genutzt, weil es keine wirkliche Notwendigkeit gab, solange es physischen Unterricht und Hausaufgaben gab. Von einem Tag auf den anderen ging das nicht mehr. Ich habe mich dann engagiert, mit den Lehrkräften geübt und ihnen gezeigt, wie man noch besser arbeiten kann, beispielsweise mit MS Teams Education. Ich beobachtete das und stellte irgendwann fest, dass die Kinder ja keinen Stundenplan mehr haben. Da sind zwölf Fächer oder zwölf Lehrer.innen, und die schicken einfach die Aufgaben, und das Kind muss sich selbst organisieren. In der Diskussion mit einem Lehrer kam die Frage, was wir uns als Eltern wünschen, wie das noch verbessert werden kann. Und da stelle ich vor allem zwei Sachen fest: das eine war mein initialer Gedanke, dass die Kinder gerade keine Struktur kriegen, was schlecht ist und die Frage, ob die Lehrer.innen nicht einen virtuellen Stundenplan erstellen und den Kindern Guidance geben können. Das haben die jedoch nicht gemacht, weil sie es nicht koordiniert kriegten. Stattdessen hat meine Tochter angefangen, sich ein Kanban Board zu machen. Das nennt sie nicht so, es ist nur eine Tafel. Aber sie hat sich kleine Zettelchen gemacht, hat darauf die Aufgaben geschrieben, was sie glaubt, wie lange das dauert und was sie an welchem Tag machen möchte. Sie hat eine Mischung zwischen Kanban Board und Stundenplan gemacht. So hat sie sich komplett selbst organisiert, und sie hat angefangen, wenn sie nicht weiterkam und die Lehrkraft nicht verfügbar war, über MS Teams ihre Klassenkameradinnen anzurufen, um gemeinsam an diesen Aufgaben zu arbeiten und zu lernen. Das heißt, dass die Kinder durch diese fehlende Struktur Selbstorganisation, Fokussierung, virtuelle Kollaboration, Eigenmotivation, Bedürfnisorientiertheit und ich mache das, wozu ich im Moment gerade Lust habe, gelernt haben. Also genau das, was wir im Arbeitsleben brauchen. Das fand ich spannend. Im Bezug auf Leadership heißt es für mich dasselbe. Wie viel Struktur gebe ich eigentlich? Muss ich diese Struktur tatsächlich geben, oder ist es nicht wichtiger, eine Metaebenen-Reflexion zu machen, bei der wir miteinander darüber sprechen, wir wir uns organisieren, wie unterschiedlich wir uns organisieren und welche Inspiration ich kriege, weil ich dem anderen zuhöre und plötzlich feststelle, was für eine tolle Idee sie/er hat und dass ich das genauso machen kann? Diesen Prozess fand ich unglaublich faszinierend.  Das ist wirklich ein Beispiel dafür, dass der Raum schon da ist und dann auch wirklich gefüllt wird. Ich habe vielleicht nicht die Klarheit darüber oder die Vorgabe, wie ich es tun soll, ich habe nur das „Ziel“ genannt bekommen, nämlich was innerhalb dieser Woche passieren muss. Der Rest ist meine Verantwortung und dadurch auch meine Entscheidung und meine Möglichkeit, es so zu organisieren, wie es für mich oder für mich und meine Kolleg.innen funktioniert. Dieses „Wir verabreden uns um 15 Uhr, weil wir alle mit etwas ein Problem haben und alle damit weiterkommen müssen.“ Dieses Abstimmen miteinander, wie können wir gemeinsam arbeiten, ist eine spannende Beobachtung, weil ja tatsächlich, gefühlt, das klassische Schulsystem das so eigentlich nicht vorsieht. Diese Freiheit und diese Unstrukturiertheit.Wenn wir auf Social Media mitlesen, gibt es viele Eltern, die sich sehr stark beschwert haben, weil die Schulen zum Beispiel keine Technologie hatten. Wo dann einmal pro Woche irgendwelche Papierausdrucke per Post gekommen sind oder man zur Schule fahren und sie sich mit Abstand und Maske dort abholen musste. Und dann auch die Frage, wie ich eigentlich die Kinder erreiche. Ich glaube, dass trifft dann auf die Schule ganz grundsätzlich zu. Ich wünsche mir da auch und erhoffe mir, dass man daran arbeitet und große Fortschritte macht, aber wir können ja genaugenommen das, was wir physisch machen, gar nicht 1 zu 1 in den virtuellen Raum übertragen. Und wenn wir glauben, statt physischen Meetings und physischen Workshops das genauso virtuell zu machen, kann das gar nicht funktionieren. Das gilt für Unterricht genauso wie für unsere Arbeit. Deswegen ist es nicht mehr die Frage, wie ich mit MS Teams eine Videokonferenz mache und das Whiteboard als Tafel oder Flipchart nutze, sondern welches Ziel wir erreichen wollen, wie wir das hinbekommen und welche Methodik, die dann eben anders als bis dato aussieht, wir dafür nutzen können. Und dann kommt agile Arbeitsmethodik, ein To-do-Planer von Microsoft ins Spiel, virtuelle Kanban Boards, die für Transparenz sorgen, aber natürlich ganz anders sind als die Art und Weise, wie wir zuvor gearbeitet haben. Diese Reflexion ist etwas, wo ich jeden Tag lerne. Ich glaube, es gibt noch keine wirkliche Antwort, was man tun muss, sondern es ist bei jeder Sache wieder die Frage, wie wir das erreichen können, aber immer mit dem Wissen in Klammern, dass wir es nicht 1 zu 1 übertragen können.  Du hast ja den strategischen Vorteil gehabt, dass du schon vor Corona in einer Rolle warst, die sich sehr intensiv mit Digitalisierung, Tools und dem Thema, wie wir Digitalisierung, also dieses Changethema, umsetzen, beschäftigt hast. Damit, wir haben Microsoft Teams genannt, kanntest du dich aus, das war für dich nicht neu. Nicht so wie für viele andere. Aber selbst in dem Kontext, was war für dich vielleicht noch etwas, wo du gesagt hast, dass du darüber früher anders nachgedacht hast, obwohl du es eigentlich alles kanntest?Das sind, glaube ich, zwei Sachen. Das eine ist, mit meiner eigenen Ungeduld umgehen zu können. In der Reflexion stelle ich fest, dass ich seit über zwei Jahren fast ausschließlich virtuell arbeite. Es ist technisch relativ einfach. Um sich mal Skillset, Toolset, Mindset anzugucken: Das Toolset ist da, super, Haken hinter, geniale Leistung der IT, funktioniert. Skillset: unheimlich schnell vermittelbar. In anderthalb, zwei Stunden zeigen wir die Funktionalität. Und trotzdem habe ich ja selbst zwei Jahre gebraucht, um anders zu arbeiten. Und ich brauche das immer noch. Es ist ja nicht so, dass ich mit meiner Lernreise fertig bin. Jetzt stelle ich fest, dass da Leute sind, die das noch nie gemacht haben, die das noch nie gebraucht haben. Dann kommt der zweite Aspekt rein: Communities. Netzwerke. Wie wichtig es ist, dass sich Communities bilden und gemeinsam bessere Lösungen finden, weil man voneinander lernt. Das kann auf Yammer Enterprise Social Network eine Community sein, zum Thema Digital Workspace, wo alle sich plötzlich austauschen und sagen: Ich habe hier das Problem und wie geht denn Barcamp, wie machen wir Barcamps in MS Teams, wo es ja eigentlich keine Breakout rooms gibt … Das ist in der Community erarbeitet worden. Aber es ist nicht nur in einer Community, die unternehmensübergreifend und von Markus Rohde getrieben war, entwickelt worden, sondern wir haben das ja alle in unsere Unternehmen mitgenommen und waren da als Multiplikatoren. Wir hatten da Communities, mit denen wir das machen, und wenn wir sie nicht hatten, fangen wir an, sie zu gründen. Deswegen ist mein Lernprozess vor allem der, dass du nicht alles wissen musst und kannst, aber wie wichtig es ist, außerhalb des eigenen Teams/der eigenen Abteilung, Menschen mit all diesen unterschiedlichen Perspektiven und dem unterschiedlichen Wissen zusammenzubringen und davon tatsächlich zu profitieren. Ich mache immer diese schöne Wette. Du möchtest irgendetwas tun, einen virtuellen Workshop machen, aber du hast keine Ahnung, wie du das gestalten möchtest. Du kennst das Ziel, du kennst die Teilnehmenden, hast ungefähr einen Zeitrahmen, aber wie willst du es machen? Dann poste es doch ins Enterprise Social Network. Die Wahrscheinlichkeit, dass du innerhalb einer Stunde, jemanden hast, die/der entweder sagt: Hier ist ein Konzept, habe ich schon so gemacht, kannste anpassen oder sagt: Ruf mich an, lass uns mal ne halbe Stunde darüber sprechen und dir dann erzählt, wie sie/er es gemacht hat, ist unglaublich hoch. Das ist nach wie vor ein riesiger Lernprozess, wie gerade in diesem virtuellen, physical distancing mode gelernt und auch Wert geschaffen werden kann.  Wie kann ich das denn von der Leadershipseite unterstützen? Was ist deine Erfahrung, dass genau das stattfindet, dass die Leute loslaufen, sich eine Community suchen? Nicht alle haben Enterprise Social Networks, aber Communities und Informationen findet man ja auf unterschiedlichstem Wege. 

«Ausprobieren, ermutigen, vorleben.»

 Das Erste ist, im Zweifel, selber vorleben, selber machen. Ich glaube, das hat einen riesigen Effekt. Wenn ich selbst aktiv bin, wenn ich selbst Fragen stelle, ich habe das in einem anderen Kontext schon gesagt: über diese Hürde zu springen, dass ich public poste, dass ich keine Ahnung habe. Oder anders gesagt: ich habe ja nur um Hilfe gebeten, aber was ankommt ist, dass er keine Ahnung hat. Das ist eine große Hürde. Wenn ich das als Führungskraft selber mache, ist das schon mal super hilfreich. Das Zweite ist, Türen zu öffnen. Wenn ein.e Mitarbeiter.in mit einem Problem kommt, zu sagen: Ganz ehrlich, weiß ich auch nicht, aber hast du mal da geguckt, da gibt es doch eine Community, poste das da doch mal rein und dann teile es zurück in das Team. Ausprobieren, ermutigen, vorleben. Ich glaube auch, sich Hilfe zu suchen. Wenn ich als Führungskraft darin nicht so gut bin und ich das vielleicht auch gar nicht kenne, heißt das ja nicht, dass es nicht andere gibt, die das schon können. Warum frage ich dann nicht jemand anderes, ob sie/er nicht mal zu uns ins Team kommen und zeigen kann, wie sie in dieser Community zusammenarbeiten. Erklär und zeig uns doch mal, was der Mehrwert ist, hast du konkrete use cases? Und Zeit nehmen. Zeitnehmen ist wichtig. Raum dafür schaffen.  Da wir ja beide auf Twitter aktiv sind, fallen mir sofort so viele Menschen ein, die selbst gar nicht in einer Führungsrolle sind und in ihrem Unternehmen vielleicht auch gar nicht die Struktur haben, in der es Communities gibt oder eine interne Möglichkeit, nach Rat zu fragen. Die nutzen aktiv Twitter oder LinkedIn dafür, Fragen zu stellen, sich mit Leuten zu vernetzen, mit Leuten auszutauschen, mal spontan für einen Zoom-Call zu verabreden, um sich über ein Thema auszutauschen. Für mich persönlich ist das auch etwas, das ich unter Leadership verstehe. Und zwar völlig unabhängig davon, ob ich in einer Führungsrolle bin oder nicht. Und es einfach zu tun. Ich glaube, es gibt so viele Führungskräfte, die gar nicht wissen, wie viele ihrer Leute ganz aktiv immer die Antennen ausfahren, um sich das an Wissen und Learning zu holen, was sie vielleicht aufgrund der Unternehmensstruktur nicht finden können. Das ist in meiner Wahrnehmung in den letzten Monaten mehr geworden, weil natürlich die Kommunikation über Social Media einen ganz anderen Stellenwert bekommt, wenn ich nicht raus darf und meine Kolleg.innen nicht jeden Tag sehe. Ich erhoffe mir, dass sich das weiterentwickelt, auch wenn wieder jede.r in ihrem/seinen Büro sein und mit ihren/seinen engen Kolleg.innen zusammenarbeiten sollte. Dieses „Ich gucke auch mal links und rechts, wo ich mir Wissen, Austauschpartner.innen, Inspiration holen kann“ geht hoffentlich weiter. Ich wollte dich nicht unterbrechen, aber grad beim ersten Satz hast du schon gesagt, dass es so viele Menschen gibt, die nicht Führungskräfte sind, aber das Schöne ist ja, dass es so viele Menschen gibt, die führen. Es ist nicht positionsabhängig. Na klar, im Rahmen von Prozessen und hierarchischen Entscheidungsstrukturen ist es durchaus notwendig, gewisse Leadership-Positionen zu haben, aber führen kann jede/r. Noch zwei Gedanken. Katharina Nolden, Followerempfehlung, arbeitet im Gesundheitswesen, im Krankenhaus, hat auch Working Out Loud ausprobiert, es gibt kein ESN, wie machst du das, wir haben ganz viel diskutiert, naja, es gibt ja ein schwarzes Brett. Papier ausdrucken, aufhängen. Auch ohne ISN geht das.  

«Ich lerne eigentlich am meisten von den Fragen, die nicht ich, sondern jemand anderes gestellt hat.»

  Das Zweite ist – und da hast du absolut recht – wenn ich aber im Homeoffice bin, hilft mir das Schwarze Brett nicht mehr. Das Schöne ist aber, wenn ich diese Frage stelle und die Antworten als Blog zusammenfasse, lerne ich. Und alle anderen lernen mit. Das ist ja das Spannende. Ich lerne eigentlich am meisten von den Fragen, die nicht ich, sondern jemand anderes gestellt hat. Das finde ich unglaublich inspirierend und faszinierend, und deswegen lese ich auch gerne Twitter. Die Power von Social Media, ob das jetzt das Intranet oder Yammer Enterprise Social Network ist: einer fragt, alle lernen. Das gilt für LinkedIn, das gilt für Twitter, das ist unglaublich faszinierend. Und es ist so viel besser als dass wir beide nur miteinander sprechen. Ich habe eine Frage, du hast die Lösung, und alle anderen kriegen davon noch nicht mal etwas mit.  Die sehen im Zweifel nur das Ergebnis, nicht die Frage und schon gar nicht den Weg zur Lösung.Das ist das Schöne am offenen Fragenstellen. Deswegen mag ich das so gerne. Zum einen, dass jemand diese Frage gestellt hat, ist für mich oft schon ein Lernprozess, weil ich vielleicht über die Frage noch gar nicht nachgedacht hatte. Zum anderen ist es schön, den Menschen beim Denken zuschauen zu können, wie sich dann aufgrund dieser Antworten etwas entwickelt. Das ist unfassbar spannend. Das ist etwas ganz anderes, gerade, wenn wir jetzt wieder über Leadership sprechen, als wenn ich mir in meinem stillen Kämmerlein das Expert.innenwissen hole, zu meiner Mannschaft rausgehe und sage: „So machen wir das!“ Dann hat keine/r was gelernt, außer vielleicht mir, bzw. das, was die Leute gelernt haben, ist, ich muss nicht mitdenken, denn die Lösung kommt aus dem stillen Kämmerlein. In dem Moment, wo ich diese Denkprozesse und diese Fragenprozesse öffne, gebe ich ja auch wieder einen Teil Verantwortung dorthin, wo sie am besten aufgehoben ist. Nämlich dieses „Ich weiß nicht, wie wir das lösen können. Wahrscheinlich hast du das Problem besser verstanden als ich, deswegen solltest du loslaufen und gucken, was du an Input, wie wir das Problem lösen können, bekommen kannst. Und nicht ich, mit einer/m Expert.in reden und dir dann sagen, wie du das machen kannst.“ Das ist auch das „Demokratisieren von Lernen“ und damit aber auch gleichzeitig von Verantwortung.Was du gerade beschreibst, ist dieses Empowerment- und Trust-Thema, über das wir immer alle sprechen. Auf welcher Ebene müssen Entscheidungen getroffen werden? Die Expert.innen wissen ja normalerweise besser, was die richtige Entscheidung ist, als die-/derjenige, die/der sie trifft. Üblicherweise.  

«Meine Leadership-Aufgabe ist, dir dabei zu helfen, die richtigen Fragen zu stellen, die Türen zu öffnen, dich mit anderen Expert.innen zu vernetzen, dir mein Netzwerk zur Verfügung zu stellen.»

  Und jetzt ist die Frage, was heißt es, wenn ich Leute empowere, wenn ich vertraue? Dann heißt das für mich, nicht nur zu sagen, du darfst die Entscheidung treffen, denn Empowerment ist für mich nicht nur die Absence von Leadership, also was ist meine Leadership-Aufgabe? Meine Leadership-Aufgabe ist, dir dabei zu helfen, die richtigen Fragen zu stellen, die Türen zu öffnen, dich mit anderen Expert.innen zu vernetzen, dir mein Netzwerk zur Verfügung zu stellen. Aber nicht in der Art und Weise, dass ich selbst frage, sondern dass ich dir die Türen öffne, sodass du fragen kannst. Ich glaube, dass das sehr stark die Rolle von Leadership verändert, im Rahmen von „Wie kann ich als Führungskraft Communities unterstützen?“. Indem ich die Türen öffne, indem ich Raum schaffe, indem ich ermutige, dass die Leute das machen. Das hast du wundervoll beschrieben!  Mit deiner Erfahrung aus den letzten Monaten, was wünscht du dir für das, was alles noch so kommen wird?Ich wünsche mir, dass wir ein Mittel gegen Corona finden. Das ist wichtig, das ist der größte Wunsch, aber ich vermute, deine Frage geht noch woanders hin.  Beides ist gut. 

«Ich wünsche mir, dass wir nicht zu schnell Antworten finden, sondern, dass wir weiter fragen, dass wir weiter lernen.»

 Ich wünsche mir, dass wir nicht zu schnell Festlegungen treffen. Wir hatten da in den letzten Tagen in so einer Peer-Community, Corona Ugly Bar, eine Diskussion zu, ob wir uns eigentlich auf das neue Normal festlegen müssen. In den News siehst du, dass einige Unternehmen sagen, dass ab sofort alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bis 2021 im Homeoffice bleiben. Oder Homeoffice für immer. Ich wünsche mir, dass wir das ermöglichen. Ich wünsche mir aber vor allem, diese Freiheit, es auszuprobieren und uns eben nicht festlegen zu müssen. Und weiterzulernen. Nicht zu sagen „Ja, haben wir jetzt gelernt, jetzt machen wir es so.“, sondern gerade dieses „Was will ich wirklich wirklich?“, was ja eine Frage ist, die häufig im Bereich New work gestellt wird, immer wieder zu stellen. Immer wieder neu. Und dann nicht diese Festlegung zu haben, dass ich überwiegend aus dem Homeoffice oder überwiegend aus dem Büro arbeite. Ich wünsche mir, dass wir nicht zu schnell Antworten finden, sondern, dass wir weiter fragen, dass wir weiter lernen.  Was wünscht du dir von den Menschen, die in den meisten Organisationen formal Verantwortung für andere Menschen tragen? Was glaubst du, können die tun, damit das passieren kann?

 «Lasst uns doch einfach akzeptieren, dass Menschen motiviert sind, entweder intrinsisch oder auch extrinsisch, einen Wert zu schaffen und dafür entlohnt zu werden.»

 Stellt bitte die Frage „Was willst du und was brauchst du?“, und dann hört zu. Und zwar nicht, um zu antworten, sondern um zu lernen und zu verstehen. Das wünsche ich mir von jeder Führungskraft und auch von mir selbst, dass ich das noch häufiger mache. Einfach zuzuhören und zu verstehen. Es gibt Menschen, die eine unglaublich große Passion haben, und sie brauchen einfach nur den Rahmen, um das zu ermöglichen. Deshalb müssen wir verstehen, was sie wollen, was sie brauchen. Es gibt auch Menschen, die ihre Arbeit machen, sie auch gut machen, aber deren Passion liegt woanders. Auch das ist gut. Aber auch die brauchen diese Frage. Lasst uns doch einfach akzeptieren, dass Menschen motiviert sind, entweder intrinsisch oder auch extrinsisch, einen Wert zu schaffen und dafür entlohnt zu werden. Und lasst uns einfach nur den Rahmen schaffen, dass sie das auch tun und sich entwickeln können. Ich glaube, das ist jetzt gerade auch, wenn wir nach vorne, in Richtung digitale Transformation sehen, wichtig. Die Welt verändert sich natürlich und digitale Geschäftsmodelle verändern sich. Irgendwer hat mal gesagt: „Corona is digital transformation on speed.“ Da entwickelt sich wahnsinnig viel, was es früher gar nicht in der Form gab. Das heißt natürlich, dass ganz viele Menschen auch viel lernen und sich weiterentwickeln müssen und dass es Zeit braucht, zu denken, zu lernen, zu lesen. Das sollte auch Arbeitszeit sein. Das ist natürlich intrinsisch motiviert auch Nicht-Arbeitszeit, aber ich muss den Raum schaffen und die richtigen Diskussionen für diese Veränderung führen.  Das ist schon fast ein so wunderschönes Schlusswort, dass ich gerade überlege, es so stehen zu lassen, aber ich hätte noch eine Frage, nämlich was wir nicht besprochen haben, dir aber trotzdem noch wichtig ist?Was brauchen wir, um gesund zu bleiben? Gesundzubleiben in dieser Situation, auf der Arbeit, in der Familie. Wie kann ich mir Räume schaffen, wie kann ich mir Communities oder Menschen schaffen, wie organisiere ich mich? Ich wünsche uns allen, dass wir Wege finden, im wahrsten Sinne des Wortes, aus all den verschiedenen Perspektiven, gesund zu bleiben. Ich glaube, dass das ganz viel Zusammenarbeit, Innovation, Veränderung fordert. Es fordert aber vor allem, dass wir miteinander im Austausch bleiben, auch in Zeiten, in denen wir uns physisch nicht sehen.  Sehr schön. Danke schön, Sebastian! Ganz, ganz herzlichen Dank für den Einblick in deine Erkenntnisse und den Austausch. Bei mir sind da schon ganz, ganz viele Gedanken, die anfangen, sich zu drehen.   Wer das Gespräch nachhören möchte, kann dies hier tun: https://itsaboutleadership.podigee.io/. Dort finden sich auch alle unsere weiteren Podcast-Folgen.

Mit wem sprechen wir in dieser Folge?Almut Rademacher.  Aus welchem Bereich kommt unser.e Gesprächspartner.in?Almut Rademacher ist eine (junge) Frau und Geschäftsführerin des Branchennetzwerks „OWL Maschinenbau“ (OWL = Ostwestfalen-Lippe) – eine eher seltene Kombination. Denn das sind zwei Dinge, die in dem Bereich Maschinenbau nicht so häufig und oft vorkommen. Dazu kommt, dass sie eine Quereinsteigerin ist, Geisteswissenschaften studiert und sich zuvor mit Medienethik beschäftigt hat. Wir haben viele spannende Dinge besprochen. Almut ist eine extrem powervolle Frau und reflektiert sich sehr viel. Dementsprechend haben wir auch über die Dinge gesprochen, die ihr nicht so leichtfallen. Dass es manchmal nicht so einfach ist, sich Sachen zu trauen und wie herausfordernd es sein kann, auf die leisen Menschen zu hören, gerade wenn man selbst eine Veranlagung hat, ein eher durchsetzungsstarker Mensch zu sein.  Fangen wir doch mit einer kleinen Einstiegsfrage zum Warmwerden an: wo kommst du gerade her?Jetzt gerade bin ich in Bielefeld und mache meine Mittagspause im Homeoffice. Von daher bin ich gerade zu Hause im Wohnzimmer.  Da sind die Wege noch nicht so weit.Genau. Bitte erzähle unseren Zuhörer.innen etwas über dich selbst. Wer bist du und was machst du?Mein Name ist Almut Rademacher. Ich bin Geschäftsführerin von einem Branchennetzwerk, einem Innovationsnetzwerk in Ostwestfalen-Lippe. Das liegt im Norden von Nordrhein-Westfalen. Wir sind ein Netzwerk, das versucht, Unternehmen aus dem Maschinenbau-Cluster im vorwettbewerblichen Bereich miteinander zu vernetzen. Dazu gehören auch Automatisierer.innen, Unternehmen, die Software herstellen und Dienstleister.innen. Alle, die sich dem Maschinenbau in der Region Ostwestfalen-Lippe zugehörig fühlen, können Mitglied werden. Wir haben 220 Mitglieder, und es gibt uns seit fast 18 Jahren. Wir sind also schon fast volljährig. Wir arbeiten in einem kleinen Team von sechs Leuten daran, die Unternehmen auf unterschiedlichen Gebieten zu vernetzen. Im Bereich Personal, aber auch bei technischen Themen. Wir haben beispielsweise ein „Netzwerk im Netzwerk“, in dem sich Unternehmen darüber austauschen, wie man maschinelles Lernen, gerade in kleineren und mittleren Unternehmen, einführen kann. Solche Themen gehen wir an, und das macht mir sehr viel Freude.  Das klingt auch schon sehr spannend. Naiv wie ich bin, frage ich einfach mal: wie muss man sich die Tätigkeit einer Geschäftsführerin in so einem Netzwerk vorstellen? Was machst du ganz konkret?Wie viel Zeit hast du? Lachen.Eigentlich geht es darum, dass ich die Schnittstelle zwischen den Unternehmen und der Geschäftsstelle, also unserem Team, wo wir einzelne Themen besonders bearbeiten, bin. Wir haben einige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die auf Projekten arbeiten, die auch teilweise öffentlich gefördert sind. Sie haben Zeit, sich intensiv mit einem einzelnen Projekt auseinanderzusetzen. Dann gibt es noch zwei, drei andere im Team, die mit mir zusammen das „normale“ Geschäft leben und im Verein mitorganisieren. Meine Haupttätigkeit ist zu überlegen, in welche Richtung wir gehen wollen, welche Schwerpunkte wir setzen wollen, zu Unternehmen zu fahren und sie zu fragen, was gerade ihre Bedarfe sind, woran sie gerade dran sind. Natürlich nur, wenn man das gerade darf, aber telefonieren geht ja sonst auch. Dort setze ich Akzente, bin im engen Austausch mit unserem siebenköpfigen Vorstand und arbeite mit ihm an Konzepten. Das mache ich den ganzen Tag. Außerdem suche ich nach neuen Projekten, gucke nach neuen Kooperationen und versuche, mich im Griff zu haben, dass ich nicht ständig neue Projekte anfange, was eigentlich das Schwierigste ist. Neben diesen Dingen habe ich natürlich leider auch, wie alle, die in der Geschäftsführung unterwegs sind, diverse administrative Tätigkeiten zu erledigen: irgendwelche Mittelabrufe zu stellen, oder mich mit Behörden auseinanderzusetzen, Finanzplanung …  Also der Standard auf der einen Seite und auf der anderen ganz viel Kommunikation?Genau.  Wie bist du dahin gekommen? Was war dein Weg in diese Rolle? 

«Ich habe nicht schnell genug den Kopf weggezogen.»

 Die Geschichte ist lang, aber ich verkürze sie jetzt mal ein bisschen. Ich habe Geisteswissenschaften studiert und war in den Medienwissenschaften und sogar der Theologie unterwegs. Dort habe ich mir den Bereich Medienethik erschlossen und die Fragen „Wie muss man sich im digitalen Raum bewegen? Welche Bürgerrechte sind wichtig?“ Die Frage nach Privatheit und Öffentlichkeit und wie da das Verhältnis sein sollte. In diesem Zusammenhang habe ich die Möglichkeit bekommen, ein größeres Projekt „Arbeit 4.0“ bei OWL Maschinenbau leiten zu können, was ganz toll war. Irgendwann war dann die Stelle der Geschäftsführung aus unterschiedlichen Gründen im Verein frei, und dann war ich halt da. Manchmal sage ich aus Quatsch, dass ich nicht schnell genug den Kopf weggezogen habe. Lachen. Wie war es am Anfang, als du direkt in solch eine Rolle reingerutscht bist?Verrückt. Total verrückt. Ich habe zum Glück ganz viele tolle Freundinnen und Freunde, die mich sehr unterstützten, denn das ging schon alles ziemlich holterdiepolter. Für alle Beteiligten, das ganze Team und für mich war es eine echte Herausforderung, die Rollen neu zu finden. Das ist, glaube ich, immer so, wenn eine neue Führung aus dem Team herauswächst. Ich hatte echt tolle Menschen, die mit mir im Austausch standen und mir den Rücken stärkten. Eine Freundin hat immer zu mir gesagt: „Almut, so eine Geschäftsführungsstelle gibt es nicht umsonst. Da musst du jetzt einfach durch.“, und das hat mir sehr geholfen. Da waren Menschen, die mich unterstützten und mir bei den ersten Ängstlichkeiten halfen. Zu Beginn weiß man ja noch nicht alles und denkt sich, dass hoffentlich nicht auffällt, dass man manches nicht weiß und man mich doch nicht haben will. Das hat sich aber ganz gut eingependelt. Das Team war klasse, wir haben relativ bald einen guten Weg gefunden, miteinander loyal zu sein und zu arbeiten. Das hat zum Glück nicht so lang gedauert, wie ich befürchtet hatte. So wäscht man da rein, und nun mache ich das seit über zwei Jahren und so langsam ist es für uns alle, glaube ich, gut.  Du hast gerade gesagt, dass du Geisteswissenschaften studiert hast, dann bist du auch noch eine Frau, was im Maschinenbaubereich nicht die Mehrheit ist, wie hat es für dich funktioniert, mit den Unternehmen zusammenzuarbeiten? 

«So haben wir also eine flapsige, junge Frau, die nicht aus dem Maschinenbau kommt an der Spitze eines Branchennetzwerks für Maschinenbau, und ich glaube, das tut uns allen sehr, sehr gut.»

 Zum großen, großen Glück kennen die mich schon länger und akzeptieren mich so wie ich bin. Der Vorstand ist ganz toll, steht hinter mir, gibt tolle Rückmeldungen und sagt, dass es doch gut ist, dass sie jemanden wie mich haben. Ich bin zu allem Überfluss zur Hälfte, wenn nicht sogar ganz, Rheinländerin. Ich bin im Rheinland geboren, habe eine fröhliche, sehr offene, teilweise flapsige Art, lache viel und bin mir auch für keinen Quatsch zu schade. Das ist auch in Ostwestfalen nicht immer so. So haben wir also eine flapsige, junge Frau, die nicht aus dem Maschinenbau kommt an der Spitze eines Branchennetzwerks für Maschinenbau, und ich glaube, das tut uns allen sehr, sehr gut. Ich lerne von den alteingesessenen Maschinenbauern, und an dieser Stelle würde ich nicht gendern, denn die allermeisten in der Kategorie, die ich jetzt gerade meine, sind Männer. Die haben mir viel beigebracht. Die sind sehr wertschätzend, sehr bodenständig und zuverlässig, sparen auch nicht damit zu sagen, wenn ihnen etwas nicht passt, aber sind auch so, dass sie gemeinsam einen Weg, eine Lösung, finden wollen. Die schneiden nicht sofort das Tischtuch durch, wenn etwas nicht geklappt hat, sondern sagen, dass wir einen Weg finden. Das ist für mich total toll. Auf der anderen Seite ist es natürlich schon so, dass es auch immer mal wieder an Stellen Kommunikationshindernisse gibt, die wir dann von mehreren Seiten angehen und versuchen, da einen guten Weg zu finden. Zur Not schnappe ich mir jemanden, zum Beispiel aus dem Vorstand, und nehme sie/ihn mit, um ein Gespräch zusammen zu führen.  Was glaubst du denn, was die Maschinenbauer in den letzten zwei Jahren vor dir gelernt haben könnten? 

«Sollte ich echt die Maschinenbauer dazu zwingen, mit geschlossenen Augen, Händchenhaltend, im gleichen Takt zu hüpfen?»

  Ich habe da eine lustige Geschichte. Ich wollte mit einem jungen Start-up, das bei uns Mitglied geworden war, eine Veranstaltung für unser Netzwerk machen. Es hatten sich schon 30 bis 40 Leute angemeldet, und das Start-up bat mich, einen Teil der Veranstaltung zu moderieren. Ich sagte gerne zu. Das Start-up wollte einen Icebreaker für den Beginn der Veranstaltung. Sie stellten sich das Spiel vor, bei dem man sich in einen Kreis stellt und vier bis fünf Personen gleichzeitig hüpfen sollen. Das macht man erst mit offenen Augen, dann mit geschlossenen Augen. Und im Laufe des Spiels merkt man, dass das gleichzeitige Hüpfen mit geschlossenen Augen klappt, wenn man sich anfasst. Ich habe das Start-up angeguckt und sie gefragt, ob sie bescheuert seien. Sollte ich echt die Maschinenbauer dazu zwingen, mit geschlossenen Augen, Händchenhaltend, im gleichen Takt zu hüpfen? Aber dann dachte ich, dass ich, wenn ich schon immer behaupte, so etwas zu machen, ich es auch mache. Und so haben wir es gemacht und alle festgestellt, dass das eine super Erfahrung war. Man muss sich dann einfach nicht zu blöd sein. Wir erfahrenen Leadership- und New work-Menschen  kennen Barcamps und die Regel, dass man als Biene von einem Ort zum anderen fliegen kann, um immer wieder die einzelnen Gruppen zu befruchten. Aber erklär das mal einem alteingesessenen Maschinenbauer aus Ostwestfalen-Lippe, dass er jetzt gleich gerne eine Biene sein darf. Das lernen die aber, und sie lieben es. Die merken, dass es funktioniert, und mit ein bisschen Augenzwinkern kann man dann auch die Krawatte ablegen und das nutzen. Ich glaube, das funktioniert ganz gut in letzter Zeit.  Das heißt, die Barcamp-Erfahrung habt ihr auch schon mit den Maschinenbauern durchgespielt.Ja! Ich habe tatsächlich festgestellt, dass der Verein das auch schon vor meiner Zeit gemacht hat. Ich habe das also nicht eingeführt. Unser Wunsch ist, methodisch gut aufbereitete Veranstaltungen durchzuführen. Veranstaltungen, die immer wieder überraschen. Mal machen wir Lean Coffee, dann Timeboxing in sieben Minuten. Das kann doch gar nicht gehen, rufen sie, aber nach sieben Minuten sagen sie, dass sie fertig sind und wollen wissen, wo wir die Uhr herhaben, da sie sie ab jetzt für ihre Meetings benötigen. Wir geben auch immer methodische Kompetenz weiter. Ich glaube, das lernen die schon.  Was ich bei dir und deiner Rolle so interessant finde, ist, dass sie ganz unterschiedliche Facetten von Leadership mit reinbringt. Zum einen den Aspekt, dass euer Netzwerk eine Organisation ist, dazu kommt dein Team von sechs Leuten, zum anderen das, was an Leadership in Richtung eurer Mitglieder stattfindet. Also die gesamte Kommunikation, die dazu beitragen sollte und muss, dass dieser Austausch stattfinden kann. Wie würdest du denn dein Verständnis von Leadership und Führung beschreiben? 

«Mir ist es total wichtig, wertschätzend zu führen und eine Loyalität untereinander zu haben.»

 Im Team ist es so, dass es mir unheimlich wichtig ist, dass wir als Team agieren. Es hat mir geholfen, in Rollen zu denken und dass ich manchmal eine Verantwortungsrolle übernehmen muss und möchte, weil es uns hilft, wenn ich mich an einigen Stellen hinstelle und sage, dass wir etwas so und so machen. Natürlich in Abstimmung mit dem Team und dem Vorstand. Da braucht es ein Sprachrohr untereinander, das hilft uns. Mir ist es total wichtig, wertschätzend zu führen und eine Loyalität untereinander zu haben. Ich habe einmal unter einem Chef gearbeitet, der wirklich super illoyal war und mich relativ häufig ins Messer hat rennen lassen. Das war für mich und das ganze Team eine grauenhafte Erfahrung. So etwas wünsche ich mir nie wieder. Auch ist mir wichtig, dass man in persönlichen Krisen, wie auch immer die aussehen mögen, unterstützt wird, dass man fair behandelt wird, dass man fair und gerecht miteinander umgeht. Das heißt nicht, dass man alle immer gleich behandelt, denn das ist dann meistens nicht fair. Das ist mir unheimlich wichtig mit meinem Team zusammen. Ich glaube, es funktioniert ganz gut, ein persönliches Feedback zu geben. Die andere Ebene ist natürlich so, dass wir im Netzwerk immer wieder irgendwie eine Art von Führung haben. Eine Bekannte von mir nannte es letztens „Führung ohne Weisungsbefugnis“, und so ist es an der Stelle wohl. Wir schlagen vor, in diese oder jene Richtung zu blicken, zu schauen, ob etwas sinnvoll für denjenigen ist, ob das eine Richtung für denjenigen sein kann, ob die und die Kontakte spannend sein können, also immer wieder Optionen zu öffnen. Das ist mir in beiden Bereichen von Führung unheimlich wichtig.  Was davon fällt dir denn besonders leicht, weil du du bist?Ich glaube, das mit dem Team intern fällt mir nicht schwer. Ich habe eine Liebe zu Menschen, es sei denn, ich bin ganz schlecht drauf. Aber eigentlich habe ich viel Spaß daran, mit Menschen zu arbeiten und auch viel Verständnis dafür, dass es auch einmal Tage gibt, an denen Sachen nicht so gut funktionieren. Solange wir miteinander alle loyal sind, macht mir das total viel Spaß. Manchmal kommt man an Grenzen, wo man sich fragt: Willst du mich hier austricksen, oder wen willst du austricksen? Wir arbeiten doch zusammen! Das macht dann keinen Spaß, aber die allerallermeiste Zeit ist das nicht so. Das fällt mir also nicht schwer, sondern macht mir nur Spaß.  Was sind denn die Sachen, von denen du sagst, dass sie dir eher schwerfallen? 

«Manchmal fällt mir dieses Trauen schwer.»

 Für solch einen Icebreaker, von dem ich vorhin erzählt habe, musst du schon sehr gut drauf und von dir überzeugt sein, dass du das an dem Tag hinkriegst. Du musst dich trauen. Und manchmal fällt mir dieses Trauen schwer. Es gibt Tage, an denen ich mich einfach die Ecke setzen und niemanden irgendwohin führen will. Dann möchte ich nicht lustig sein, sondern einfach meine Ruhe haben oder Schäfchen sein und nur mitlaufen. Ich habe aber nicht oft die Möglichkeit, Schäfchen zu sein. Es gibt halt Tage, da fällt mir das superschwer, aber dann muss man das durchziehen und so gut es geht professionell sein.  Das Bild, das du beschreibst, gefällt mir sehr, denn jede Leadershiprolle ist in ihrer Form herausfordernd. Es geht viel darum, in Kontakt zu treten, Anregungen zu geben und ein Umfeld zu schaffen, in dem Dinge passieren können. Ich konnte das gerade so richtig nachvollziehen, als du davon sprachst, auch mal Schäfchen sein zu wollen. Die Möglichkeit gibt es in solch einer exponierten Rolle, in der der Kern das Netzwerken ist, eher selten.In diesem Zusammenhang ist mir gerade noch etwas eingefallen, was mir auch nicht so leicht fällt. Ich inspiriere unheimlich gerne. Ich habe Spaß daran, mir etwas auszudenken und Leute mitzureißen, aber ich habe keine Lust, die Leute zum Jagen zu tragen. Wenn Leute keinen Bock haben zu arbeiten oder irgendwo mitzumachen oder über Wochen nicht inspiriert sind, strengt mich das total an. Dann habe ich irgendwann kein Verständnis mehr. Ich mache das gerne, und mir fällt es leicht, aber wenn so jemand bei uns arbeitet oder im Netzwerk sein möchte, ganz viele Möglichkeiten erhält anzuknüpfen, ich mich bei ihr/ihm melde, aber sich die Person nie meldet oder von ihr aus nichts kommt, höre ich erst einmal ein Weilchen auf, ehe ich wieder anfange zu stupsen. Dafür arbeite ich zu gerne mit Menschen zusammen, die selbst Lust haben, Dinge voranzutreiben. Es fällt mir dann manchmal schwer, nicht die Leisen zu vergessen.  Gleichzeitig ist es sicherlich auch eine recht gesunde Variante zu schauen, wo ich wie viel Energie investiere. Nach dem fünften oder sechsten Mal Anstupsen, darf man sich die Frage stellen, ob sich das noch lohnt und lieber schauen, wo etwas mit der Energie passiert, die man gibt. Ja, genau. Ich habe letztens mit jemandem gesprochen, die mir erzählte, dass ihr Partner eher zurückhaltend und leise, also eher introvertiert, ist, aber großartige Ideen hat. Er bringt sie vor, schafft es jedoch nicht, für diese Ideen zu kämpfen. Das war für mich noch mal ein Aha-Erlebnis, weil ich gedacht habe, dass ich vielleicht manchmal genauer hinhören oder gezielter auf solche Menschen zugehen muss. Dadurch, dass ich selbst so laut, quirlig und durchsetzungsstark bin, fällt es mir manchmal schwer mitzukriegen, dass da Menschen sind, die ganz anders vorgehen und deren Ideen trotzdem nicht schlechter sind. Vielleicht sind sie sogar besser, weil sie länger durchdacht wurden. Auf jeden Fall sind es hörenswerte Ideen, und ich möchte daran arbeiten.  Wie versuchst du es denn heute?Ich versuche, mich daran zu erinnern und nachzufragen. Öfter mal meine Klappe zu halten und zu sagen: Wir haben hier folgende Fragestellung/Problem, was sind deine Ideen? Dann gehe ich gezielter auf Menschen, die gar nichts gesagt haben, zu. Auch das werden Menschen, die etwas extrovertierter sind, kennen. Dass mir jemand eine Frage stellt und ich sofort eine Idee habe. Aber da muss ich mich dann zurückhalten und meine Idee, die ich natürlich in dem Moment für die beste Idee überhaupt halte, zurückhalten. Später kann ich immer noch sagen, dass ich über meine Idee sprechen möchte. Aber es ist wichtig, die anderen erst einmal zuzulassen, und das ist in einem Netzwerk auch superwichtig.  Das stimmt. Und vielleicht ist die Idee, die man als erstes im Kopf hatte, dann gar nicht mehr so super, nachdem man die anderen Ideen gehört hat.Was du schilderst, ist die Herausforderung, wenn man in eine Richtung eine starke Prägung hat, die andere Prägung, das andere Ende der Skala, nicht zu vergessen. Das übe ich jetzt. Ich habe mir dazu aber noch keine Methode überlegt, ich habe noch kein Bändchen oder so etwas um den Arm. Mir ist das auch erst vor zwei, drei Wochen deutlich bewusst geworden.  Das Bewusstsein ist ja meist das, was den ersten Anstoß gibt, darauf zu achten. Ein großer Schritt!Was war denn bis jetzt für dich, in deiner Rolle, die größte Herausforderung? 

«Sie alle sagten, dass es für sie der schrecklichste Tag ihres Lebens gewesen war, als sie in die Geschäftsleitung kamen.»

 Der Anfang. Das war schon absurd. Es war nicht lang von unserem Gremium, das den Verein mitleitet, vorbereitet. Es ging so schnell, nach dem Motto: Holterdiepolter, jetzt macht Almut das. Ich selbst wusste es auch erst eine Woche, bevor es das Team wusste. Diese Woche war echt furchtbar für mich, und auch der Moment, in dem es verkündet wurde, war gruselig. Es war für alle komisch. Daraus einen Weg zu finden, mit den Menschen zu sprechen, zu erklären, wieso es so war und eine Möglichkeit zu finden, dass sich alle wieder gut fühlen, denn in dem Moment haben wir uns, glaube ich, alle nicht gut gefühlt, war eine große Herausforderung. Ich habe später mit anderen gesprochen, die eine ähnliche Situation gehabt hatten und sie alle berichteten dasselbe. Sie alle sagten, dass es für sie der schrecklichste Tag ihres Lebens gewesen war, als sie in die Geschäftsleitung kamen. Lachen.Das denkt man gar nicht, denn eigentlich sollte man sich ja freuen. Es ist aber einfach krass. Wir haben es aber gut hingekriegt. Das andere Thema ist Corona. Als Verein machen wir Vor-Ort-Veranstaltungen und leben davon, dass man sich trifft. Wir mussten sehr schnell überlegen, was wir ersatzweise anbieten können und vor allem, wie wir wirklich helfen können. Meine Devise ist: wenn ein Netzwerk in einer Krise nicht funktioniert, wann soll es dann überhaupt einen Mehrwert bringen? Da haben wir uns echt ins Zeug gelegt, und das hat ganz gut geklappt. Doch das war eine echte Herausforderung, und die ersten zwei Wochen habe ich nicht sonderlich gut geschlafen.  Das ist eine schöne Devise. Wie habt ihr für euch versucht, das Dasein für eure Mitglieder umzusetzen?Ganz am Anfang, Anfang/Mitte März, haben wir Informationen gesammelt und Links rumgeschickt. Dann haben wir uns überlegt, wie wir Räume schaffen können, in denen wir Austausch bringen können. Wir haben einen wöchentlichen, virtuellen Erfahrungsaustausch einberufen, der auch immer noch läuft und mittlerweile 11 oder 12 Mal stattgefunden hat. Dort tauscht sich hauptsächlich die C-Level Ebene der Unternehmen aus. Alle hatten die gleichen Fragestellungen, keiner wusste wirklich weiter, Unternehmer erzählten, dass sie in der zweiten, dritten oder vierten Generation in ihrem Familienunternehmen tätig waren und sich sorgten, dass alles zusammenbricht oder sie ihren Jahresabschluss 2020 bereits im März machen können, da nichts mehr passieren wird. Das berührt eine.n schon sehr, und zu wissen, dass sie sich gegenseitig unterstützen, Ideen austauschen, das war wirklich ein Erfolgserlebnis. Wir haben schriftliche Interviews aus mehreren Perspektiven, also mit mehreren Personen zu den gleichen Fragestellungen, gemacht. Es gibt zum Beispiel diverse Unternehmen, die in China eine Niederlassung oder ein eigenes Werk haben. Die haben wir ganz am Anfang gefragt, wie sie damit umgehen und welche Erfahrungen sie gemacht haben. Im Moment ist nicht eine Perspektive richtig, sondern viele verschiedene. Es ist sinnvoll, dass man sich eine eigene Meinung bilden kann, denn etwas anderes hat man nicht. Haben wir auch immer noch nicht, wir können nur Erfahrungen sammeln. Dies so zusammenzustellen, war ganz hilfreich. Wir haben einfach versucht, Plattformen und Möglichkeiten zu bieten, damit der Austausch schnell, sinnvoll, unbürokratisch und rückenstärkend funktioniert.  Wie geht es den Unternehmen, mit denen ihr zu tun habt? Wie nimmst du das im Moment wahr? 

«Sie investieren nicht, weil ihnen das zu riskant ist.»

 Sehr gemischt. Es gibt ein paar, denen es nach wie vor ganz gut geht. Einige haben Auftragslaufzeiten, die schon ein Jahr vorher beginnen und die quasi das ganze Jahr ausgebucht sind. Für die ist es in Ordnung, weil sie jetzt die Aufträge abarbeiten. Aber so gut wie alle haben zurzeit Probleme mit neuen Aufträgen, viele, viele auch in Bereichen, in denen man das gar nicht gedacht hätte. Lebensmittelbereich zum Beispiel. Gefühlt ist da im Moment Investitionsstopp. Gerade wenn du Maschinenbauer bist, verkaufst du normalerweise eine Maschine für mehrere Millionen Euro. Das ist eine Investition als Unternehmen, die alle paar Jahre getätigt wird, doch zurzeit sagen alle, dass die alte Maschine ja noch funktioniert. Sie investieren nicht, weil ihnen das zu riskant ist. An dieser Entscheidung hängt viel: die (Sonder-)Maschinenbauer und auch die Zulieferfirmen für den Maschinenbau. Im Moment ist schon eine gewisse Flaute, aber ich hoffe, dass es besser wird. Die Unternehmer, mit denen ich spreche, gehen allerdings nicht vor dem nächsten Jahr davon aus.  Also eher verhalten und optimistisch-pessimistisch gemischt.Sie sind jetzt noch pessimistischer als am Anfang der Phase. Zu Beginn haben alle gesagt, ja, das passt schon. Da ging es hauptsächlich um die Lieferketten, die unterbrochen waren, weil die Container in den Herkunftsländern blieben, die Maschinen konnten auch von hier aus nicht verschickt werden, und so blieben sie auf der Hälfte der Rechnungssummen sitzen. Bei den Werten, von denen ich eben gesprochen habe, sind das echte Probleme.  Es ist echt berührend, wenn man bedenkt, dass das Unternehmen sind, die bereits in der dritten oder vierten Generation unterwegs sind, bereits diverse Krisen überstanden haben und nun mit dem unguten Gefühl dastehen und nicht wissen, ob es diesmal auch wieder gutgehen wird. 

«Die allerallermeisten sind sehr, sehr verbunden mit ihren Unternehmen.»

 Und da hängen ja auch nicht nur diese Menschen dran, sondern auch alle Mitarbeitenden. An dieser Stelle kommen wir wieder an den ostwestfälischen Maschinenbauer und was ich sehr an ihm schätze: die allerallermeisten sind sehr, sehr verbunden mit ihren Unternehmen. Das sind Familienunternehmen, denen es nicht ums reine Profitmachen geht, sondern darum, eine gesunde, gute Firma zu haben. Die kennen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Es gibt hier teilweise Dörfer, in denen ganze Familien, zum Teil seit Generationen, in einem Unternehmen arbeiten. Da waren schon Onkel und Opa, und die nachfolgende Generation geht da auch hin. Dann zu sagen, dass der Nachwuchs-Azubi im Sommer eingestellt werden sollte, aber es in diesem Jahr nicht klappen wird, ist sehr schwierig.  Das ist eine andere Botschaft, wenn alles, auch in der Region, so vernetzt und verwoben ist …Wenn es um die Unternehmen geht, mit denen du so zu tun hast, gibt es immer dieses Vorurteil, dass Führung total altbacken ist. Wie nimmst du das wahr?Ich würde nicht sagen, dass das komplett an den Haaren herbeigezogen ist. Lachen.Ja, das gibt es auch. Es gibt Unternehmen, die seit Jahren so funktionieren und für sich auch gut so funktionieren. Das ist ein in sich geschlossener Kosmos, würde ich von außen sagen. Ich habe mich ja mal mit Arbeit 4.0 und der Industrie beschäftigt und kam dann mit Themen wie Selbstgewählte Führungskräfte oder Wie viel Urlaub will ich nehmen an. Das klingt für diese Unternehmen wie von einem anderen Stern. Dennoch merke ich, dass sich ganz viele Unternehmen mit den Themen wie Neue Arbeit oder Führungskultur sehr beschäftigen und auch immer wieder nach Beispielen gefragt wird. In unsere Veranstaltungen holen wir öfter mal die „hipperen“ Unternehmen, denn wir haben einige tolle Digitalagenturen in Bielefeld, und die berichten dann, wie sie es machen. Es klingt verrückt, aber es geht. Wir versuchen, ein wenig zu inspirieren. Was ich auch immer merke und immer wieder spannend finde, ist, dass selbst bei Erfahrungsaustauschen zu beispielsweise „Industrie 4.0 im Sondermaschinenbau“, also eigentlich einem rein technischen Thema, zu dem wir aber eine offene Agenda machen, ich vorab mein gesamtes Vermögen darauf setzen kann, dass mindestens einer von den „klassischen“ Maschinenbauern ein Thema wie „Aber was ist mit meinem Team? Wie kriege ich die dahin, dass wir das gut zusammen meistern können?“ aufwirft. Da merke ich, dass ein großer Bedarf da ist, aber auch eine große Sehnsucht, über Führungsthemen zu sprechen.  Du hast gerade gesagt, dass ihr durch eure Arbeit auch Inspiration gebt, indem ihr unterschiedliche Unternehmen aufs Podium holt, die was erzählen können. Woher holst du dir deine Inspiration? Was hat dich so geprägt in deinem Führungsverständnis bzw. prägt dich noch? 

«Aus der persönlichen Lebenserfahrung kann man manchmal etwas mehr ziehen als aus einer reinen Theorie.»

 Angefangen habe ich viel mit Twitter und der schönen New work-Twitterbubble, aus der man vielleicht auch irgendwann rauswachsen kann, die einem aber viel hilft und worüber man viele Menschen kennenlernen kann. Wir kennen uns ja eigentlich auch nur über Twitter. Da sehe ich Leute und kriege mit, was die lesen und wo ich hin kann. Außerdem war ich am Anfang viel auf Kongressen und Barcamps, habe viel gelesen und merke jetzt, dass es mir unheimlich gut tut, in den persönlichen Austausch mit Menschen zu gehen, die vor ähnlichen Herausforderungen stehen. Immer wenn ich vor einer größeren Herausforderung stehe und gerade nicht weiter weiß, rufe ich eine Freundin oder einen Bekannten an, die/der auch Führungsverantwortung hat und frage, wie sie es machen würden, wie ihre Herangehensweise wäre, weil ich gerade keine Ahnung habe. Ich frage nicht nur eine Person, sondern zwei oder drei. Da müssen die dann durch, und andersherum mache ich es genauso. Das hilft mir unheimlich. Aus der persönlichen Lebenserfahrung kann man manchmal etwas mehr ziehen als aus einer reinen Theorie. Die auch als Basis gut ist, aber, und ich überspitze es jetzt mal, die reine New work-Theorie, die wir propagieren, stößt auch manchmal an Grenzen. Das ist mir in vielen Gesprächen deutlich geworden. Es ist trotzdem eine schöne Idee, es so zu machen, und es ist auch wichtig, an solchen Themen dranzubleiben, aber man muss sich auch bewusst sein, dass man nicht eine reine Lehre durchziehen kann.  Welche Grenzen siehst du denn, an die das Thema stößt? 

«Wir haben doch immer alles gemeinsam besprochen, wieso ist das jetzt nicht so?»

 Zum Beispiel jetzt gerade in diesen ganzen Ausnahmesituationen. Wenn du sagen musst, dass wir jetzt eine Ausnahmesituation für das Unternehmen haben, wir Einschränkungen in Kauf nehmen müssen, wir aber bisher alles gemeinsam bestimmt haben und es keine Person gibt, die eine reine Führungsaufgabe innehatte. Doch jetzt muss plötzlich superschnell gehandelt werden, und es müssen Entscheidungen getroffen werden, die vielleicht auch ein bisschen wehtun. Dann gibt es Situationen, in denen keine Basisabstimmung gemacht oder drei Wochen darüber nachgedacht werden kann, ob etwas eine gute Idee ist. Dann muss irgendwann entschieden werden, wie es gemacht wird. In dem, was ich gehört und auch selbst erlebt habe, merkt man dann, dass teilweise Unmut aufkommt. Wir haben doch immer alles gemeinsam besprochen, wieso ist das jetzt nicht so? Man darf mich gerne eines Besseren belehren, aber von dem, was ich bisher so mitbekommen habe, ist es so, dass es manchmal einfach Situationen gibt, in denen man schnell entschieden handeln muss. Da hilft dann nichts. Solche Grenzen sehe ich ehrlicherweise schon. Es kann auch super frustrierend sein, immer alles tausendmal durchzusprechen, dann kann es durchaus sinnvoll sein, einfach eine Richtung zu versuchen und danach weiterzugucken.  Letzte Woche habe ich genau zum Thema Entscheidungen ein Gespräch gehabt, und dass es durchaus auch gute Gründe gibt, etwas nicht ins Team zu kippen und gemeinsam zu entscheiden. Von der reinen Lehre kommen da Grenzen auf, bzw. braucht es wahrscheinlich das Gleichgewicht, die Klarheit zu haben, wo etwas für eine Entscheidung ins komplette Team geht oder wo es eines Einzelentscheids bedarf, weil ein.e Expert.in sagen muss, was zu tun ist. Was wir auch in dieser Zeit jetzt gemerkt haben, ist, dass viele Menschen unterschiedlichste, auch existenzielle Sorgen haben. Irgendjemand hat in der Familie eine Person, die höchste Risikogruppe ist, oder jemand wird im Altenheim krank, und du darfst die Person nicht besuchen, obwohl es dir total wichtig ist. Oder du hast ein Kind, musst das Haus abbezahlen, und was passiert, wenn du deinen Job verlierst oder deiner/deinem Partner.in gekündigt wurde. Da sind eintausend Varianten, die existenziell bedrohlich sind. In solchen Situationen neigen Menschen dazu, nicht immer ganz rational zu handeln oder im Sinne der gesamten Gruppe. Das muss man bedenken. Ein Unternehmen ist nun mal darauf ausgelegt, Gewinne zu machen, damit zum Beispiel die Mitarbeitenden bezahlt werden können. Das muss gewährleistet werden, es hilft ja nichts.  Wenn du dir ganz frei jemanden aussuchen könntest, mit der/dem du über Leadership und Führung sprechen könntest (lebendig oder nicht, berühmt oder nicht), wer wäre das und warum?Lustigerweise ist mein erster Impuls Michelle Obama, weil ich die einfach toll finde und sie spannende Statements gibt. Dann musste ich lachen und dachte, lieber Astrid Lindgren, inspiriert von Nico Korte (Anmerkung: wir sprachen in Folge 5 des Podcasts mit ihm). Es ist übrigens großartig, Nicolas Korte bei einem Fachkongress zu haben. Die Maschinenbauer haben ihn alle sehr geliebt. Vielleicht ist es dann eine Person, die Leadership als reine Lehre gar nicht coacht, sondern eher Menschen auf eine gute Art und Weise begleitet. Solche Menschen finde ich am tollsten. Denen du das einfach abnimmst, die sich selbst nicht so wichtig nehmen und begleiten und nicht führen wollen. Das ist mir wichtig.  Ich habe gerade den Gedanken, dass es bestimmt total spannend wäre, ein Kaffeekränzchen mit Michelle Obama UND Astrid Lindgren zu haben. Da wäre ich gerne dabei. Ich glaube, die würden sich auch mögen. Jetzt kommen wir schon zu meiner Abschlussfrage. Neben all dem, worüber wir bisher gesprochen haben: was ist dir darüber hinaus noch wichtig zum Thema Leadership und Führung? 

«Diese Individualität, sich etwas zuzutrauen und das Eigene zu stärken, und die Schwächen mit dem Team gemeinsam auszuhalten, das ist mein Wunsch an Menschen, die sich überlegen, in die Führung zu gehen.»

 Ich glaube, dass Leadership und Führung eine super individuelle Sache ist, und das Teams und Unternehmer einen gemeinsamen Weg finden müssen, wie sie miteinander klarkommen. Wie ich schon sagte: fair, gerecht und loyal zu sein, bedeutet nicht, alle gleich zu behandeln. Außerdem, wie schon zuvor gesagt: Lehrbücher sind klasse, aber am besten viele verschiedene. So kann man sich immer wieder reflektieren und verbessern. Mir ist total wichtig, dass man sich selbst zutraut, Verantwortung übernehmen zu können und dann den eigenen Stil zu finden. Ich habe mich am Anfang immer verglichen und mich gefragt, ob ich zum Beispiel streng genug bin und mal auf den Tisch hauen müsste. Das ist total bescheuert. Ich mach das anders und haue nicht auf den Tisch. Es gibt wenige Situationen, in denen ich mich ärgere. Dann haue ich nicht auf den Tisch, sondern spreche mit denjenigen, mit denen etwas zu klären ist. Diese Individualität, sich etwas zuzutrauen und das Eigene zu stärken, und die Schwächen mit dem Team gemeinsam auszuhalten, das ist mein Wunsch an Menschen, die sich überlegen, in die Führung zu gehen. Dass man sich keine Sorgen machen muss, weil man es lernen und auch mit dem Team gemeinsam entwickeln kann.Das ist ein sehr schönes Schlusswort. Ganz herzlichen Dank für das Gespräch, Almut, das war toll!Ich bin dir sehr dankbar, und es hat mir auch viel Freude gemacht.   Wer das Gespräch nachhören möchte, kann dies hier tun: https://itsaboutleadership.podigee.io/. Dort finden sich auch alle unsere weiteren Podcast-Folgen.

Mit wem sprechen wir in dieser Folge?Michael Stock.  Aus welchem Bereich kommt unser:e Gesprächspartner:in?Heute kommt ein neues Puzzleteil zu dem Gesamtpuzzle, was Leadership ist und wo es überall stattfindet, hinzu. Wir werfen einen Blick auf die öffentliche Verwaltung. Um das ein wenig auszuleuchten, sprechen wir mit Michael Stock. Michael ist Bürgermeister der Stadt Wegberg. Zu der Rolle eines/r Bürgermeister:in gehört u.a., die Verwaltung zu leiten und zu führen. Zu dieser Verwaltung gehören 250 Mitarbeitende oder – wie Michael sagt – es ist ein bisschen vergleichbar mit einem mittelständischen Unternehmen. Das ist allerdings nur eine der vielen Rollen bzw. Säulen, für die Michael verantwortlich ist. Was genau dahinter steckt wird, wird er uns erzählen.   Außerdem sprechen wir darüber, was es heißt, in einer eher stabilen, planbaren Rolle, wie der des/r Bürgermeister:in, plötzlich in eine Phase der kompletten Unplanbarkeit zu geraten. Denn Wegberg liegt im Kreis Heinsberg, und der Kreis Heinsberg war einer der ersten Hotspots, als es um den Ausbruch von Corona in Deutschland ging. Dies hatte einen gigantischen Einfluss auf die gesamte Arbeit im öffentlichen Dienst in diesem Kreis. Dazu und welche Erkenntnisse darin stecken, erfahren wir in diesem Gespräch.  Herzlich willkommen im Podcast, Michael. Ich freue mich sehr, dass du heute da bist. Dann starte ich direkt mit der Frage, wer du eigentlich bist.Zunächst einmal danke für die Einladung. Wer bin ich eigentlich? Ja, ich bin Michael Stock, und ich bin Bürgermeister der Stadt Wegberg, einer mittelgroßen Stadt mit rund 30.000 Einwohner:innen in der Nähe von Mönchengladbach. Das Amt übe ich seit 2014 aus, also so ziemlich genau seit sechs Jahren. Ich habe eine Verwaltung mit rund 250 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die sich darum kümmern, dass es den Menschen hier in Wegberg gut geht.  Wegberg ist eine Stadt in Nordrhein-Westfalen mit knapp 30.000 Einwohner:innen, die direkt an der niederländischen Grenze liegt. Wegberg liegt im Kreis Heinsberg, was in unserem Gespräch auch gleich noch eine Rolle spielen wird, da der Kreis Heinsberg ungewollt durch einen der ersten Corona-Hotspots in NRW berühmt geworden ist. Michael Stock ist dort als Bürgermeister der SPD seit 2014 im Amt. Wir sprechen miteinander Ende Mai, in einem, so würde ich mal sagen, ganz normalen Corona-Alltag. Wo kommst du denn gerade her?Ich komme gerade, ehrlich gesagt, von der Toilette.Beide lachen.Und den Vormittag habe ich bis hierher in meinem Büro verbracht, E-Mails geschrieben, Post gemacht usw. Also ich bin heute im normalen Arbeitsalltag voll drin. Ich gucke hier gerade aus dem Fenster und sehe zwei Mitarbeiter unseres Bauhofs, wie sie mit ihrer Maske ausgestattet, ihre Arbeit machen. Wie du gerade sagtest: im normalen Corona-Zeitalter sieht das heutzutage so aus.  Ich glaube, auf den normalen Corona-Alltag bei dir und in deiner Verwaltung kommen wir sicher im Laufe des Gesprächs noch einmal zurück. Das ist bestimmt sehr speziell, vermute ich.Wir haben mit dir zum ersten Mal einen Politiker im Podcast und damit auch eine andere Perspektive auf Führung und Leadership. Ich vermute, dass viele Zuhörer:innen gar keine klare Vorstellung davon haben, was ein Bürgermeister den ganzen Tag so macht. Kannst du uns beschreiben, wie deine Rolle aussieht? Wo übernimmst du Führungsverantwortung und für was?Das ist eine ganz spannende Frage. Jeder Mensch, den man draußen auf der Straße anspricht und fragt, was eigentlich ein:e Bürgermeister:in macht, wird etwas anderes dazu sagen können. Ich antworte dazu eigentlich immer folgendes: Das Amt des/r Bürgermeister:in hat drei große Säulen, auf denen ich mich bewegen muss. Auf der einen Seite ist es natürlich das Leben des/r Politiker:in, des Menschen, der dafür verantwortlich ist, dass der Stadtrat funktioniert und dass der Stadtrat darauf vorbereitet wird, wichtige Entscheidungen für die Stadt zu treffen. Das heißt, politische Absprachen zu treffen, politisch zu agieren, Mehrheiten hinter sich zu versammeln. Das ist die eine Säule.  

«Die dritte Säule ist die, die eigentlich immer so ein bisschen im Verborgenen bleibt. Das ist die des/r Verwaltungschef:in.»

  Dann gibt es natürlich auch die/den Bürgermeister:in, die/der Stadtfeste, Spielplätze und Kindergärten eröffnet, also die Stadt repräsentiert und für die Bürgerinnen und Bürger auf der Straße ansprechbar ist. Das sind die beiden Funktionen neben der des/r Politiker:in im Ratssaal, die die meiste Außenwirkung haben, und die an sich und für sich alleine genommen jeweils schon eine Tätigkeitsstelle ausfüllen würden. Die dritte Säule ist die, die eigentlich immer so ein bisschen im Verborgenen bleibt. Das ist die des/r Verwaltungschef:in. Ich habe ja gerade gesagt, dass wir 250 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben, die auf 10 Fachbereiche und insgesamt drei Dezernate verteilt sind, und diese Menschen brauchen ja auch eine Führung, in dem, was sie beruflich machen. Diese Arbeit ist immer die, die ein bisschen hinten anfällt, weil sie nicht so viel Außenwirkung hat. Aber auch ein:e Geschäftsführer:in einer GmbH mit 250 Mitarbeitenden hat über den Tag schon genug zu tun.  Ohne, dass sie/er Spielplätze eröffnet und Schulhofeinweihungen oder ähnliches feiert.Genau so. Das sind die drei Säulen, in denen ich mich eigentlich bewege und die diesen Job so unfassbar interessant machen. Es kann gut sein, dass ich von einem Meeting hier mit der Personalabteilung zu einer Spielplatzeröffnung losflitze, zurückkomme, ein Gespräch mit dem Personalrat habe und abends in der Ratssitzung über den Haushalt in Höhe von 60 Millionen Euro entscheide. Das sind, ich will nicht sagen „normale Tage“, aber doch häufig meine Tagesabläufe.  Das reicht dann von Führung aufgrund deiner disziplinarischen Rolle in der Verwaltung bis hin zu Leadership im Sinne von konstruktiver Einflussnahme, damit Entscheidungen getroffen werden können. Da ist die ganze Bandbreite drin.Ja, genau.  Du bist seit 2014 Bürgermeister. Was hat dich selbst am meisten überrascht, als du in die Rolle „hineingerutscht“ bist? Du warst ja mit Sicherheit nicht unvorbereitet, aber was hat dich dann tatsächlich am meisten überrascht?Bürgermeister:in zu sein, ist kein Ausbildungsberuf. Das ist ein bisschen schade. Hätte ich gerne von Anfang an gelernt, aber es gibt ja auch keine Garantie, dass man das einfach so wird. Man muss ja gewählt werden, und das ist in unserer Demokratie auch richtig und gut so. Aber man kann sich in der Tat schlecht darauf vorbereiten, insbesondere dann, wenn man wie ich, eben nicht aus der Verwaltung kommt. Ich bin Jurist und habe eine Zeitlang als Rechtsanwalt gearbeitet. Danach habe ich in einem Verband gearbeitet und hatte sicherlich einen guten Einblick in das politische Geschehen. Mit dem Repräsentieren ist es auch okay, aber was in der Tat anfangs für mich eine Herausforderung war, war das Thema, auf einmal Chef von 250 Menschen zu sein. Direkt innerhalb der ersten Tage musste ich hier wichtige Personalentscheidungen treffen. Das war wirklich eine Herausforderung, der ich mich da stellen musste.  Du hast gerade erwähnt, dass dieser Teil in der Außenwirkung der ist, der am meisten im Hintergrund bleibt. Diese klassische Führung einer Verwaltung. Und gleichzeitig braucht dieser Teil ganz viel Aufmerksamkeit. Das geht ja nicht „mal eben so“ nebenher und trifft einen dann vielleicht ein bisschen unvorbereitet, ne? Wie bist du damit umgegangen, dass du direkt Entscheidungen treffen und ins kalte Wasser musstest?Wie bin ich damit umgegangen? Das ist eine gute Frage. Ich mein, das ist sechs Jahre her, und es passiert so unfassbar viel in dieser Zeit, dass ich mich schon fast an die letzten sechs Tage nicht mehr erinnern kann.  

«Ich höre mir zunächst alle Seiten an und versuche, mir ein komplettes Bild der Lage zu verschaffen.»

  Ich bin damit so umgegangen, wie ich in der Regel immer damit umgehe. Ich höre mir zunächst alle Seiten an und versuche, mir ein komplettes Bild der Lage zu verschaffen. Ich habe damals im Studium oder im Referendariat einen Ausbilder gehabt, der mir sagte, dass Sachverhaltsarbeit das Wichtigste ist und die Entscheidung dann ganz von alleine kommt. Das stimmt bei Führung auch nicht immer, aber in der Juristerei hilft es ganz, ganz erheblich, wenn man den Sachverhalt ordentlich ermittelt hat. Das ist die Leitlinie, die ich habe. Dass ich versuche, mir ein komplettes Bild der Lage zu verschaffen. Sicher ist es am Anfang schwierig, das komplette Bild auch zu erhalten, aber dann muss man dranbleiben und auch noch mal energisch nachfragen. Das war für mich das Wichtigste, dass ich versucht habe, so viel wie möglich mit den Leuten zu sprechen und zu erfahren, was denn eigentlich der Beweggrund hinter der einen oder anderen Sache ist.  Wie würdest du allgemein dein Verständnis von Führung in deiner jetzigen Rolle beschreiben? 

«Mein Verständnis von Führung ist, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen Rahmen zu geben, in dem sie sich sicher bewegen können und dann auch selbstbewusst Entscheidungen treffen.»

 Also mein Verständnis von Führung ist das, dass ich den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sehr viel zutraue, was ihre Fachkompetenz angeht und ich der Meinung bin, dass ich das für die Entscheidungen, die letztendlich ich treffen muss, zusammenführen muss. Ich möchte, dass meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter innerhalb der Leitlinien, die wir als Führungskräfte vorgeben, autark sehr viel entscheiden. Mein Verständnis von Führung ist, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen Rahmen zu geben, in dem sie sich sicher bewegen können und dann auch selbstbewusst Entscheidungen treffen.  Wenn du den Führungsaspekt nach außen noch mit reinnimmst, wie deckt sich das mit der Einflussnahme im Bezug auf das Treffen von Entscheidungen, wo es jetzt nicht unbedingt nur um die Mitarbeitenden in der Verwaltung geht, sondern um das gesamte Funktionieren der Stadt? Wie gehst du da vor, was ist deine Grundüberzeugung?Das müssten wir vielleicht ein bisschen mehr konkretisieren. Wenn es um die Entscheidungen geht, die nach außen treten, die für die Menschen sichtbar werden, werden diese hier im Rathaus, in der Regel, vorbereitet. Da gibt es einmal die politischen Entscheidungen, die der Rat trifft, wobei auch da die Verwaltung benötigt wird, um zuzuarbeiten. Aber es gibt auch ganz, ganz viele andere Entscheidungen, die der Rat nicht trifft, sondern die wir hier, aufgrund unserer Aufgabe treffen. Angefangen vom Knöllchenschreiben bis hin zu Baugenehmigungen. Dahinter stecken Prozesse, die wir hier im Haus organisieren. Es kommt natürlich immer wieder vor, dass gedacht wird: in der Außenwirkung steht der Bürgermeister da, und er ist verantwortlich dafür, dass ich ein Knöllchen bekommen habe. Denn alle meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unterschreiben ja in meinem Auftrag. Da steht schließlich überall „im Auftrag“ und obendrüber „Der Bürgermeister“. Wenn sich also jemand über ein Knöllchen ärgert, bin ich der erste Ansprechpartner, und viele Menschen denken auch, dass ich dann derjenige bin, der den Einspruch zum Knöllchen bearbeitet. Weiter geht es mit Baugenehmigungen. Wenn jemand eine Baugenehmigung nicht so ohne weiteres bekommt, wenden sie sich an mich und sagen: „Herr Stock, können Sie mir nicht die Baugenehmigung geben?“, wobei ich von Baurecht nicht so viel Ahnung habe wie meine Fachleute. Das zu koordinieren, ist eine schwierige Aufgabe. Nach außen zu vermitteln, dass ich nicht für die Knöllchen oder die Baugenehmigung zuständig bin.  Was gelingt dir dabei gut? Und was gelingt dir gerade deshalb gut, weil du Michael Stock bist? 

«Anfangs gelang es mir vielleicht nicht so gut, weil man anfangs denkt, dass man wirklich alles selbst machen muss.»

 Mir gelingt es gut, den Menschen zu erklären, wie ich das gerade gemacht habe, dass ich eben nicht derjenige bin, der die Baugenehmigung unterschreibt. Man kann den Menschen auch erklären, warum ich das nicht bin. Das sorgt dann doch auch für Verständnis. Und auch für Verständnis, dass es dann eben mal nicht mit einem Telefonanruf bei mir erledigt ist, sondern dass ich mich natürlich bei mir hier im Haus rückversichere und verschiedene Arbeitsaufträge verteile. Ich würde sagen, dass mir das gut gelingt. Anfangs gelang es mir vielleicht nicht so gut, weil man anfangs denkt, dass man wirklich alles selbst machen muss.  Der erste Anspruch: dass man alles erfüllen möchte, was an einen herangetragen wird.Das ist das Politiker:innendenken. Völlig klar. Als Politiker:in ist man dafür verantwortlich, da muss man das auch regeln, und dafür setzt man sich auch persönlich ein. Nur geht das in Verwaltungsangelegenheiten nicht immer.  Es ist ja auch gut so, dass die Expertise der Verwaltung da noch mit drinsteckt.Was gelingt dir denn vielleicht nicht so gut? Was ist für dich persönlich manchmal noch eine Herausforderung?Im Hinblick auf Führung oder insgesamt?  Im Hinblick auf Führung.Ein Beispiel. Wir haben hier im Rathaus eine Zeiterfassung, sodass sich die Menschen mit ihrem Chip hier einwählen und ausstempeln. Für dieses Instrument der Arbeitszeiterfassung habe ich einfach wenig Gespür, weil ich das mein ganzes Berufsleben lang nicht erlebt habe. Anfangs habe ich das Thema, wie viele andere Themen in diesem Bereich, unterschätzt, weil mir nicht so bewusst war, wie empfindsam meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei diesem oder bei anderen Themen sein können. Ich habe richtig lernen müssen und lerne immer noch, ständig meine Antennen neu auszurichten und mich darauf einzustellen, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei ihrer Empfindung abzuholen. Mir macht Arbeitszeit nichts aus, ich kenne das nicht. Ich weiß nicht, dass ich mich einstempeln und dann ausstempeln muss, denn ich arbeite im Grunde genommen 24 Stunden am Tag. Deswegen habe ich am Anfang kein Gespür dafür gehabt, wenn jemand mit der Zeiterfassung ein Problem hatte. Das sind so Themen, bei denen ich ständig dazulerne.  Also sich aus dem eigenen, völlig selbstverständlichen Blick auf die Welt heraus bewusst zu machen, dass dies nicht der einzige Blick auf die Welt ist?Ja. Letztendlich geht es da ja auch viel um Empathie. Sich in die Lage der Menschen hineinzuversetzen können, deren Perspektive einzunehmen und zu wissen, dass es Menschen gibt, für die dies ein ganz wichtiges Thema ist. Und dann muss man sich darauf einstellen können.  Was vermutest du, wie deine Mitarbeiter:innen in der Verwaltung dich beschreiben würden, wenn man sie fragen würde, was Michael Stock für ein Chef, für ein Bürgermeister, ein Vorgesetzter ist?Ich hoffe, dass die Menschen sagen würden, dass ich ein umgänglicher Mensch bin, mit dem man über die Themen reden kann, die einen beschäftigen. Also die dienstlichen und die privaten ab und an vielleicht auch. Es ist mir ein Anliegen, dass ich so wirke. Ich glaube, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hier im Haus … puh, das ist eine schwierige Frage …  Wenn sie einfach wäre, müsste ich sie dir ja nicht stellen.Beide lachen.

 «Ich habe von Anfang an gesagt, dass jede:r Mitarbeiter:in zu mir kommen kann, wenn es ein Problem gibt.»

 „Am besten gut“, aber natürlich gibt es auch Konflikte, ist ja völlig klar. Und es gibt auch Auseinandersetzungen mit dem Personalrat, mit der Gleichstellungsbeauftragten. Gott sei dank nicht viele, aber diese muss man ja auch führen. Das finde ich auch ganz wichtig. Ich glaube schon, dass sie mich als konfliktfähigen Vorgesetzten wahrnehmen, der fair ist, der sich Sachen anhört und der immer Zeit hat für die Angelegenheiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ich habe von Anfang an gesagt, dass jede:r Mitarbeiter:in zu mir kommen kann, wenn es ein Problem gibt, und davon machen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch Gebrauch. Ich glaube schon, dass es insoweit ein kollegiales Miteinander gibt.  Ich hatte zugegebenermaßen, bis wir miteinander sprachen, auch eine wahrscheinlich relativ naive Vorstellung von der Rolle einer Bürgermeisterin/eines Bürgermeisters. Welche sind aus deiner Perspektive, bezogen auf Führung, ganz klare Unterschiede zu einer verantwortlichen Rolle innerhalb eines „klassischen“ Wirtschaftsunternehmens oder umgekehrt, was sind keine Unterschiede? 

«Es ist ein unterschiedlicher Anspruch, weshalb ich in der freien Wirtschaft arbeite oder in der Verwaltung, aber grundsätzlich sind wir alle erst einmal Menschen.»

 Definitiv kein Unterschied ist, dass wir alle mit Menschen zu tun haben. Ich glaube, die Menschen, die hier in der Verwaltung arbeiten, sind die gleichen Menschen, die auch in der freien Wirtschaft arbeiten könnten. Es ist halt ein unterschiedlicher Anspruch, weshalb ich in der freien Wirtschaft arbeite oder in der Verwaltung, aber grundsätzlich sind wir alle erst einmal Menschen. Der Unterschied zeigt sich vielleicht gerade im Moment wieder deutlich. Wir sind in unserer kommunalen Verwaltung und in allen Verwaltungen unabhängig von wirtschaftlichen Zwängen. Das heißt, wenn es der Wirtschaft schlecht geht, ist es nicht zwangsläufig so, dass es der Verwaltung, zumindest nicht den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, schlecht geht. Denn die müssen sich keine Sorgen um ihren Job machen. Aber genauso geht das auch auf der anderen Seite. Wenn es der Wirtschaft sehr, sehr gut geht und die Honorare und Löhne unfassbar steigen, dann ist der Job in der Verwaltung immer noch ein sicherer Job, der aber auch nicht unbedingt viel besser bezahlt wird, außer der normalen tariflichen Erhöhung, die es so gibt. Ich sage immer, dass der Rock im öffentlichen Dienst zwar kurz, aber warm ist. Die Menschen, die hier arbeiten, machen sich keine Sorgen um ihre Jobs, und das ist der große Unterschied. Das hat dann natürlich auch etwas mit Motivation zu tun. In alle Richtungen.  Wenn du sagst, dass es mit Motivation in alle Richtungen zu tun hat, wie wirkt sich das aus? 

«Hier in der öffentlichen Verwaltung sind wir den Menschen um uns herum verpflichtet.»

 Oftmals wird dem öffentlichen Dienst vorgeworfen, dass die Menschen in der Verwaltung nicht so motiviert arbeiten würden, weil ihr Job sicher ist oder weil der wirtschaftliche Druck, den wir als Arbeitgeber:in ausüben könnten, nicht so hoch ist wie in der Wirtschaft. Das kann ich aber nicht bestätigen, weil die Menschen, die hier arbeiten, alle ein anderes Ziel vor Augen haben. Die wollen daran mitarbeiten, dass es hier in der Stadt vorangeht und die Menschen in dieser Stadt ein besseres oder ein gutes Leben haben. Das ist halt ein Unterschied. Ansonsten ist man ja in der Wirtschaft mehr dem Unternehmen verpflichtet, und hier in der öffentlichen Verwaltung sind wir den Menschen um uns herum verpflichtet. Und wenn sie ihren Job nicht gut machen würden und in der Mittagspause rausgehen, würden sie direktes Feedback der Leute auf der Straße bekommen.  Ungefiltert.Ungefiltert, ja, klar. Ich kriege das ja auch.  Das ist ein Thema, das mich selbst sehr interessiert und mich auch umtreibt, dieses Lesen und Wahrnehmen, dass gerade in Umfeldern wie dem deinen das Thema Anfeindung und auch offene Anfeindung eine Rolle spielt. Ist das etwas, das du und ihr in eurer Verwaltung auch erlebt?Ja, das erleben wir. Wir haben vor nicht allzu langer Zeit … ich muss echt sagen, dass diese Corona-Krise viele Sachen in der Erinnerung auslöscht, weil man den ganzen Tag nichts anderes macht … Ich kann nicht sagen, ob es drei oder vier Monate her ist, aber da haben wir tatsächlich auch endlich mal einen Prozess gewonnen, in dem es darum ging, dass eine Mitarbeiterin von uns übelst beschimpft wurde. Wir haben den Menschen dann angezeigt, und er ist auch tatsächlich verurteilt worden. Sogar zu einer empfindlichen Geldstrafe. Das kommt vor. Und das kommt natürlich bei den Leuten in der Hierarchie nach oben, die Außenwirkung haben, auch weiter vor.  Das Thema Gewalt und Bedrohung im öffentlichen Dienst ist in den letzten Jahren immer gravierender geworden. Die Zahlen zeigen deutlich, dass es einen Anstieg in der Richtung gibt. Anfang des Jahres (2020) gab es eine Studie des DGB, aus der sich herauslesen lässt, dass mehr als zwei Drittel der Beschäftigten im öffentlichen Dienst in der Ausübung ihres Jobs schon einmal verbal angegangen wurden. Die Bandbreite reicht natürlich noch viel weiter. Von verbalem Beschimpfen über Beleidigungen und Androhung von Gewalt bis hin zum schlimmsten Fall, der Ausübung von Gewalt. All das findet statt und ist somit auch ein relevantes Thema für alle Menschen, die im Bereich öffentliche Verwaltung arbeiten und mit dem sie sich tagtäglich immer wieder auseinandersetzen müssen. Was macht das mit euch? Mit dir und den Menschen in der Verwaltung, wenn solche Anfeindungen passieren? 

«Mich persönlich betrifft das sehr, wenn ich angegriffen oder angefeindet werde.»

 Das kommt natürlich ganz auf den Menschen an. Mich persönlich betrifft das sehr, wenn ich angegriffen oder angefeindet werde. Ich gehe mit aller Härte dagegen vor. Das mache ich gnadenlos, und genau das habe ich den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auch gesagt. Jede Beschimpfung, jede Beleidigung, jede Bedrohung, die wir hier erleben, wobei das bei uns noch wirklich im Rahmen ist und nicht so oft vorkommt, aber wenn es vorkommt, wird es sofort zur Anzeige gebracht. Mittlerweile sind Gott sei dank auch die Staatsanwaltschaften und Gerichte da wesentlich sensibler geworden. Also wir bringen jede Bedrohung zur Anzeige.  Das ist sicherlich auch nach innen ein wichtiges Signal, dass es eine ganz klare Grenze gibt, und wenn die überschritten wird, handelt ihr entsprechend und jede:r aus der Verwaltung hat das Recht, das zu tun. Ich kann mir vorstellen, dass es für den eigenen Umgang damit hilft, wenn ich als Mitarbeiter:in in der Verwaltung weiß, dass ich dagegen vorgehen kann und das auch darf.Und die Rückendeckung habe, ja.  Du hattest vorhin gesagt, dass die Zeit durch die ganze Coronageschichte gerade so verschwommen ist. Wir haben jetzt Ende Mai, es ist schon echt viel passiert, und Wegberg liegt im Kreis Heinsberg. Ihr wart wahrscheinlich schon viel, viel früher als viele andere Kommunen und Bereiche in dem ganzen Thema tief mit drin. Wie hat sich deine Rolle, dein Alltag in den letzten 12 Wochen verändert?12 Wochen ist gut. Ich habe gerade mal auf den Kalender geschaut. Bei uns fing die Coronazeit am 25. Februar an. Daran kann ich mich noch ziemlich genau erinnern.  

«War ziemlich skurril die ganze Nummer.»

  In der Regel lege ich mein Telefon abends schon mal ein bisschen weiter weg, und dann klingelt um Viertel vor 10 abends das Telefon, ich guckte drauf und sah eine Nummer von der Kreisverwaltung. Naja, wenn die um Viertel vor 10 anrufen, ist es in der Regel schon so, dass ich da rangehe. Tja, und dann hatte ich einen Mitarbeiter des Krisenstabes dran, der mir berichtete, dass sie einen Ausbruch von Corona in der Gemeinde Gangelt haben und dass wir bitte dafür sorgen müssten, dass wir morgen alle Schulen schließen. War ziemlich skurril die ganze Nummer. So fing das alles bei uns an. Nichtsahnend, was da noch kommt. Seitdem überlagert dieses Thema alles, was wir so in unseren Verwaltungen machen. Wir haben das natürlich sofort umgesetzt, haben sofort unseren eigenen Krisenstab einberufen und sind dann losgeschwommen.  Ohne genau zu wissen, wo es hingeht.Ja, genau. Selbstverständlich. Es gab keine Blaupause, wie man damit umgeht; hier in Deutschland jedenfalls nicht. Der Kreis Heinsberg hat auch mit dem Landrat sehr schnell die Brisanz der Lage erkannt und sehr umfangreich reagiert. Ich glaube, das war die richtige Reaktion. Zu dem Zeitpunkt war weder in Nordrhein-Westfalen, noch sonst irgendwo in Deutschland dieses Thema irgendwie auf dem Schirm. Wegberg ist auch noch die nördlichste Kommune, wir sind ganz, ganz weit weg von der Gemeinde Gangelt, über 30 Kilometer. Bei uns im Kreis ist das schon ein bisschen Entfernung, aber wir hatten den Eindruck, dass wir das jetzt hier alle so machen, gerade eine Blaupause entwickeln und wussten, dass das nicht das Ende ist. Wir hatten sehr schnell erkannt, dass das weitere Kreise ziehen wird, aber man hatte den Eindruck, dass alle um uns herum uns nur zugucken und gar nicht merken, dass sich das Thema auch noch weiten würde. Dabei war das völlig klar, das war mathematisch zu berechnen. Und irgendwann ging es dann ja weiter. Ich glaube, Mitte März war es, als sich die Bundeskanzlerin zum ersten Mal geäußert hat und wo es dann Schlag auf Schlag mit Kontaktbeschränkungen, Lockdown usw. ging. Da ging der Fokus dann auch von uns weg auf die gesamte Bundesrepublik. Das Thema bestimmt nach wie vor alles hier im Rathaus. Wir sind im Moment sehr damit beschäftigt, die Bestrebungen der Landesregierung von Nordrhein-Westfalen, die weiteren Erleichterungen, umzusetzen. Wir haben die Menschen seit Wochen darauf getrimmt und gedrillt, Abstand zu halten, ihnen erklärt, dass viele leider immer noch nicht öffnen können, dass die Schulen immer noch zu sind und die Kitas auch nur im Notbetrieb geöffnet sind, und nun drehen wir die ganzen Maßnahmen zurück, was sehr viele Fragen bei den betroffenen Menschen auslöst. Diese Fragen klären wir zurzeit fast täglich. Ich führe Gespräche mit Gewerbetreibenden oder mit Eltern, die einfach Informationen brauchen.  Was waren deine ersten Gedanken, als dieser Anruf von der Kreisverwaltung kam? Ich nehme an, dass deine Nacht sehr kurz war. Wie ging es dir in diesem Moment?Ich habe irgendwie das Gen, dass ich in diesem Moment sofort in einen Krisenmodus umschalten kann, mich erst einmal um die Sache kümmere und gucke, dass alles läuft. Ich bin dann in der Regel nicht aufgeregt und denke: Oh Gott, oh Gott, oh Gott, alles schlimm, schlimm, schlimm. Stattdessen habe ich klar die Aufgabe, die Schulen zu schließen, und dann gucken wir, wie wir das regeln können. An dem Abend habe ich auch direkt mit meiner allgemeinen Vertreterin, 1. Beigeordneten, lange telefoniert und die ersten Schritte abgestimmt, wie wir das am nächsten Morgen machen werden. So bin ich dann einfach losgeschwommen und habe versucht, die Lage objektiv in den Griff zu bekommen und mich in der Lage zu bewegen.  Stand jetzt: was sind für dich in deiner Rolle die Kernerkenntnisse, aus der Führungsperspektive betrachtet, die du aus dieser Phase herausziehst? 

«Es war wirklich toll mitzuerleben, dass da alle an einem Strang gezogen haben.»

 Diese Krise ist in dem Ausmaß ja weder vorhergesagt worden, noch irgendwie für uns greifbar gewesen. Ich fand die Reaktion hier im Haus bei uns war wirklich, auch für mich selbst, sehr motivierend, denn ich habe gemerkt, dass die Menschen alle mitziehen. Die haben alle Sorgen, sie machen sich ja auch Sorgen um ihre Gesundheit, die haben Sorge, weil ihre Kinder gerade nicht betreut werden können. Die Möglichkeit zu haben, auf diese Lage dynamisch zu reagieren, selbst hier in der öffentlichen Verwaltung, sodass wir innerhalb kürzester Zeit der Hälfte der Beschäftigten Home-Arbeitsplätze anbieten konnten, dass wir Lösungen gefunden haben, wie wir unsere Arbeitszeit entzerren, wie sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einem Zweierbüro aufhalten, dass also nicht zu viele Menschen in einem Raum sind, dass wir die Terminverwaltung relativ zügig auf die Beine gestellt haben, das war eine tolle Erfahrung für mich. Es war wirklich toll mitzuerleben, dass da alle an einem Strang gezogen haben. Das ist für mich die große Erkenntnis. Und jetzt sind wir dabei, aus diesen Erkenntnissen natürlich Schlüsse für die Zukunft zu ziehen. Ich bin froh, dass wir vor einem oder anderthalb Jahren mit dem Personalrat schon eine Dienstvereinbarung über die Telearbeit auf die Beine gestellt hatten. Das gab es davor nicht. Darauf konnten wir dann gut zurückgreifen und die Organisation entsprechend vorhalten. Jetzt gucken wir, welche Schlüsse wir daraus ziehen müssen, und ich muss zugestehen, dass wir jetzt in der Phase sind, in der wir dafür auch endlich mal Zeit haben. Das ging vorher nicht. Aber mittlerweile ist es so organisiert, dass wir glauben, den Betrieb einfach so aufrechtzuerhalten. Und auch da ist ja der Unterschied zur Wirtschaft ganz klar. In der Krise ist die Verwaltung massiv eingebunden, denn wir sind dafür verantwortlich, dass die ganzen Ver- und Gebote durchgesetzt und kontrolliert werden. Das heißt, dass das Ordnungsamt zurzeit unfassbar viele Stunden vor sich herschiebt, weil die mit ihrem Ordnungsdienst vor Wochen noch Spielplätze und Sperrungen kontrolliert haben, Gastronomie kontrollieren und beraten mussten, und das jetzt gerade ist ein Unterschied.  Stimmt, das ist so ein bisschen zeitversetzt. Euer großer Einsatz ist am Anfang der Krise, und jetzt könnt ihr vielleicht die wieder vorhandene Zeit nutzen, während für viele Unternehmen die Zeit anbricht, in der sie sich sortieren müssen. Zumal für viele Unternehmen ein normales Arbeiten in der letzten Zeit gar nicht möglich war.Wo holst du dir denn Inspiration für deine Führungsrolle?Auf der einen Seite rede ich sehr, sehr gerne mit meiner Frau über diese Themen. Das ist inspirierend.  Es kommt für mich nicht ganz überraschend, dass Michael seine Ehefrau als eine Inspirationsquelle nennt, denn Susanne Stock ist – wie ich – Beraterin und Trainerin rund um das Thema Leadership und wie ich finde, eine ganz hervorragende und exzellente Trainerin. Sie ist quasi auch der Verbindungspunkt, der zu diesem Gespräch führte und die mich auf den Gedanken brachte, dass es doch sicherlich sehr spannend ist, mit einem aktiven Bürgermeister über das Thema Leadership zu sprechen.   Und ich bin, glaube ich, ganz gut vernetzt, was auch die Möglichkeiten des Austauschs mit Kolleginnen und Kollegen angeht. Ich mache viel Netzwerkarbeit in Verbänden und habe natürlich da die Gelegenheit, mich mit anderen Bürgermeisterinnen und Bürgermeistern auszutauschen, die einfach den gleichen Job wie ich haben. Wie gesagt, das ist ja kein Ausbildungsberuf, da gibt es wenig YouTube-Videos zu, und die Inspiration kommt durch den Austausch und dass man miteinander diskutiert, wie der richtige Umgang mit bestimmten Situationen ist.  Vielleicht ist auch das eine naive Vorstellung von außen, aber ich könnte mir gut vorstellen, dass nicht alle Bürgermeisterinnen und Bürgermeister ihre Rolle so mit Führung auffüllen wie du das tust. Sich also ganz bewusst als Führungskraft zu verstehen. Wie nimmst du das wahr?Ich bleibe da wieder einmal bei meinem Drei-Säulen Modell. Jede:r Bürgermeister:in ist da anders. Es gibt klassischerweise auch die Bürgermeisterinnen und Bürgermeister, die ganz klar sagen, dass sie nur repräsentieren können und auch das nur machen. Die Aufgabe als Verwaltungschef.in mit einer großen Verwaltung hinter sich überlassen sie den Leuten, die das gelernt haben. Das gibt es, und das ist auch ein Modell, das man so akzeptieren muss, denke ich. Dann ist das vielleicht auch die richtige Aufgabe. Es gibt Menschen, die sagen, dass sie eher die/der Politiker:in sind und versuchen, politisch die Fäden zu ziehen. Auch das ist klar.  

«Ich glaube, die Kunst einer/s wirklich guten Bürgermeister:in ist es, die drei Säulen auszupendeln.»

  Und dann gibt es aber auch wirklich die Bürgermeisterinnen und Bürgermeister, die klar sagen, dass sie Verwaltungschef:in sind und denen alles andere egal ist. Die gehen nicht auf Schützenfeste oder auf irgendwelche Eröffnungen, das können alles die Fachleute, die ehrenamtlichen Bürgermeister:innen zum Repräsentieren machen. Die sind Verwaltungschef:innen. Ich glaube, die Kunst einer/s wirklich guten Bürgermeister:in ist es, die drei Säulen auszupendeln. Das ist aber schwierig.  Also in allem sichtbar zu sein. Das ist sicherlich schwierig, weil euer Tag ja auch nur 24 Stunden hat.Wahrscheinlich gehört auch dazu, nach innen zu wirken, damit die gesamte Verwaltung nach außen wirken kann. Das ist auch ein Aspekt, der passiert, oder? Genauso ist es.  Wenn du es dir aussuchen könntest, totales Wunschkonzert, mit wem würdest du dich total gerne einmal zu einem Abendessen zum Thema Leadership und Führung treffen?Wenn es darum geht, glaube ich, dass ich mich in der jetzigen Zeit unfassbar gerne einmal mit Helmut Schmidt zu seinen jungen Zeiten, meinetwegen sogar als Innensenator von Hamburg, zusammengesetzt hätte. Das hätte ich gerne mal gemacht.  Was hättest du ihn gefragt?Alles das, was ich von Helmut Schmidt so erlebt habe, ist, dass man ihn eigentlich nie etwas fragen musste, er hat einfach erzählt.Beide lachen.Ich habe ihn mal auf einem Parteitag erlebt. Das war, meine ich, eine seiner letzten großen Reden dort, und es war einfach grandios, ihm zuzuhören. Ich glaube, ich würde mich gar nicht trauen, ihn etwas zu fragen, sondern ich würde ihm einfach gerne zuhören.  Wie er damals in der Flut mit dieser Situation umgegangen ist und mit der Verantwortung, die auf ihm lastete. Das wäre so das Thema, um das es ginge.  Zuhören, aufnehmen und den Moment genießen.Ja. Wahrscheinlich würde ich, auch wenn ich vor 20 Jahren mit dem Rauchen aufgehört habe, sogar eine Menthol-Zigarette rauchen.  Für diesen einen Moment. Zumindest könnte man danach sagen, dass man eine Zigarette mit Helmut Schmidt geraucht hat.Ich bin schon fast am Ende meiner Fragen, doch ich habe noch eine Abschlussfrage. Was ist dir, über all das, was wir besprochen haben hinaus, noch zum Thema Führung und Leadership wichtig? Was habe ich dich nicht gefragt? 

«Sich selbst Fehler in einer Führungsrolle einzugestehen, ist vielleicht noch mal herausfordernder als keine Fehler zu machen.»

 Ich würde nicht sagen, dass es fehlt, aber mir ist wichtig, dass wir in Führungsverantwortung allesamt auch als Menschen wahrgenommen werden. Das heißt, dass auch Führungskräfte Fehler machen dürfen, und sie machen sie natürlich auch. Der Umgang damit fällt Menschen nicht immer so leicht. Sich selbst Fehler in einer Führungsrolle einzugestehen, ist vielleicht noch mal herausfordernder als keine Fehler zu machen. Ist ja klar. Aber die Fehler einzugestehen und sich vielleicht auch mal zu entschuldigen, wenn man welche gemacht hat, das steht jedem Menschen zu und ist auch aus der Perspektive der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein wichtiger Aspekt. Ich glaube, dass es gerade für mich, der in diese Aufgabe hereingekommen ist, ein ganz großer Punkt gewesen ist, dass ich auch Fehler zugeben darf.  Das ist, finde ich, gerade ein total perfektes Schlusswort, dem ich gar nicht mehr viel hinzufügen möchte. Außer: ganz herzlichen Dank für das Gespräch, Michael, es war mir eine Freude, dass du dir heute die Zeit genommen hast!Vielen, vielen herzlichen Dank! Es hat mir sehr, sehr viel Spaß gemacht, mit dir zu sprechen. Das war ein schönes Gespräch. Dankeschön.   Wer das Gespräch nachhören möchte, kann dies hier tun: https://itsaboutleadership.podigee.io/. Dort finden sich auch alle unsere weiteren Podcast-Folgen.

Mit wem sprechen wir in dieser Folge?Thomas Dugaro.  Aus welchem Bereich kommt unser.e Gesprächspartner.in?In unserer aktuellen Folge 11 sprechen wir mit Thomas Dugaro. Thomas ist Leiter Collaboration & Project Management innerhalb des Bereiches IT bei Gruner & Jahr. Dieses Gespräch wurde vor Corona aufgezeichnet. In Folge 11 sprechen wir darüber:

• Wie man eine Führungsrolle auf eine bestimmte Art und Weise versucht zu leben, ohne dass ein, wie Thomas es sagt, genialische:r Entscheider:in diesen Prozess entscheidet. Sondern, dass mit dem Team zusammen dieser Prozess gestaltet wird.
• Was das auf der einen Seite für das Team bedeutet und auf der anderen Seite für eine.n selbst in der Führungsrolle.
• Wie man mit diesen Spannungsfeldern umgeht, aber auch mit den eigenen Unsicherheiten, die vielleicht dadurch entstehen und die Erwartungshaltung, die von außen auf einen zukommt.

Wir schauen darauf:

• Wie hilfreich es sein kann, wenn man selbst gar nicht der Experte ist.
• Was der Unterschied zwischen Nötigung und Zusammenarbeit ist.
• Wie Gruner & Jahr das Thema Veränderung gerade angeht.
• Das Projekt Elbaufwärts .

 Schön, dass ich hier sein darf. Danke, Thomas. Voll lustig, wenn man sich das erste Mal in echt sieht, sich aber gefühlt schon total gut kennt. Wir haben schon mal telefoniert und ein bisschen darüber gesprochen, was dich beschäftigt und bewegt, aber das setzen wir jetzt auf null. Wo kommst du heute Morgen her?Heute Morgen komme ich ausnahmsweise ganz normal von zu Hause, habe schon eine kleine Hunderunde gemacht und mich dann aufs Fahrrad gesetzt, um zur Arbeit zu kommen. Dann war ich schon ganz kurz in unserer mittwöchentlichen Elbaufwärts-Runde, wo wir über neues Arbeiten, neue Technologie und neue Umgebung bei Gruner & Jahr reden. Danach habe ich mich mental auf unser Gespräch vorbereitet. Sehr schön! Das heißt, dass du mit deinen Gedanken voll da bist. Erzähl doch mal, wer du bist und was dich ausmacht.Ich bin Thomas Dugaro. Ich bin erschreckenderweise schon knapp über 20 Jahre bei Gruner & Jahr, habe hier mal als Trainee in der IT angefangen und bin seit der ganzen Zeit schon in der IT. Dort habe ich immer sehr schöne, unterschiedliche Aufgaben bekommen, Sachen, in denen ich mich entwickeln konnte, Sachen, die mir Spaß gemacht haben. Seit drei, vier Jahren bin ich einer der Gruppenleiter in der IT. Bei Gruner & Jahr arbeiten etwa 200 Leute in der IT, und ich bin verantwortlich für die Gruppe Collaboration & Project Management. Was es damit auf sich hat, darüber können wir ja vielleicht später noch reden, wenn das relevant wird. Ansonsten, was mindestens genauso wichtig ist, bin ich verheiratet, habe zwei Töchter und, wie ich bereits erwähnt habe, einen Hund. Ich bin totaler Musikfanatiker, versuche, so viel wie möglich von aktueller Musik mitzukriegen, gehe so oft wie möglich auf Konzerte, davon kann ich gar nicht genug kriegen. Heute Abend ist noch das Steckenpferd 2 dran: das Städtebauseminar in Hamburg. Das ist noch so ein anderes Thema. Würde ich noch einmal neu geboren, würde ich Stadtentwickler. Aber so ist es auch okay. Dann gehe ich da halt hin, informiere mich ein bisschen darüber und tausche mich aus.  Und lernst dadurch etwas über Stadtentwicklung und Städteplanung. Spannend und ein sehr ungewöhnliches Hobby, oder?Aus meiner Perspektive ist das schon sehr speziell, wenn ich sehe, was da traditionell für Leute zu diesem Städtebauseminar kommen. Das sind fast alles Landschaftsplaner:innen, Architekt:innen, Stadtplaner:innen, Verkehrsplaner:innen, ehemalige oder aktuelle. Man muss auch aufpassen, dass man als Normalbürger oder ITler überhaupt irgendetwas versteht. Aber es ist immer total inspirierend. Ich gehe da immer raus und denke: Wow, bewusstseinserweiternd. Andere Themen als sonst immer. Das ist schon sehr gut. Das stimmt. Andere Gedanken und andere Zusammenhänge, ne?Ja, genau. Ich merke tatsächlich immer, wenn ich da rausgehe, dass ich auf dem Nachhauseweg gute Ideen habe, die gar nichts mit Stadtplanung zu tun haben. Das muss irgendwie daran liegen, dass gerade mal kurz gegen mein Gehirn getreten wurde und ich ganz andere Sachen gehört und darüber nachgedacht habe. Vielleicht kommt man dann auch im Zusammenhang mit der eigenen Arbeit auf ganz andere Gedanken.  Das kann ich mir gut vorstellen.Wie sieht denn deine Rolle heute aus? Du hast gerade schon zwei Dinge erwähnt, die ich spannend finde. Einmal dein Teamname „Collaboration & Project Management“ und das Elbaufwärts-Projekt. Vielleicht kannst du mal versuchen, beides zu beschreiben. Die Gruppe, für die ich verantwortlich bin, nennt sich Collaboration & Project Management. Darin sind in erster Linie zwei Themen und Menschen beheimatet. Das Eine sind Collaboration Services, alles was zum Zusammenarbeiten an Kommunikation gebraucht wird und bei Grunder & Jahr zum Einsatz kommt. Das hat in letzter Zeit viel mit Office 365 zu tun, aber auch viel darüber hinaus, wie „Was davon können wir gebrauchen? Wie erklären wir es den Leuten?“. Wir machen viel Beratung, um die Leute dazu zu befähigen, ortsunabhängig und systemunabhängig über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinaus zu arbeiten. Das sind die Themen, die uns da beschäftigen. Das andere Team besteht aus Projektmanager:innen, die die etwas größeren und vielleicht komplexeren IT-Projekte, im wahrsten Sinne des Wortes, managen.  Was zwei relativ unterschiedlich gelagerte Themen sind, das IT-Thema und das Thema Zusammenarbeit, oder?Es passt schon sehr gut, weil Projektmanagement, wenn du so willst, nur eine Ausprägung von Zusammenarbeit ist. Was wir da machen, hat auch viel mit der eigenen Produktivität zu tun. Ob ich mich selbst sinnvoll damit auseinandersetze, wie ich mich organisiere, mit Hilfe welcher Methoden und Tools ich das tue. Aber schnell bin ich dann zu zweit, zu dritt, im Team und/oder in einem Projekt, da ist der Übergang fließend, und der Austausch zwischen den beiden Teams ist total hilfreich und fruchtbar. Da kommen Impulse und Fragen, wie „Wir haben immer die und die Herausforderung, habt ihr da nicht etwas für uns?“ oder andersrum „Wäre das nicht etwas für euch?“. Das ist sehr produktiv und funktioniert ganz gut. Aus diesen beiden Teams wird sehr viel aus diesen Domänen, die die Leute haben, beraten. Erfreulicherweise im ganzen Haus. Ich habe auch eine Kollegin, die ist Agile Coach und da in letzter Zeit auch sehr umtriebig, um an verschiedenen Stellen im Haus zu wirken. Aber auf eine etwas andere Art.  

«Wir versuchen jetzt schon ganz viel herauszufinden, was wir für neue Technologien und wahrscheinlich auch andere Umgebungen brauchen, wenn wir anders arbeiten wollen.»

  Nochmal anders ist die Arbeit in was wir Elbaufwärts nennen. Das ist sozusagen unser Dach, das wir uns bei Gruner & Jahr gegeben haben, über die drei Säulen Neues Arbeiten, Neue Technologie und Neue Umgebung. Neues Arbeiten, das sind die Kolleg:innen in der Personalabteilung und Mitarbeiter:innenentwicklung. Die geben die ganze Zeit neue Impulse, neue Ideen, wie man anders arbeiten kann, wie man mit weniger Hierarchien arbeiten kann, wie man aus den Silos rauskommen kann, welche Methoden es dafür gibt. Sie schmeißen die ganze Zeit für alle Brainfood in den Raum, wollen agiles Arbeiten im ganzen Unternehmen weiterverbreiten. Eine Säule weiter steht Neue Technologie, wo wir gesagt haben, dass bei dieser neuen Form der Arbeit und Zusammenarbeit die Wahrscheinlichkeit ziemlich hoch ist, dass neue Technologien gebraucht werden. Es macht Sinn, das gemeinsam zu denken. Deswegen wollen wir moderne und innovative Technologielösungen anbieten. Das bin sozusagen ich. Das mache ich, um Gottes willen, nicht alles alleine in diesem Elbaufwärts-Kontext. Am zeitlichen Ende steht dann die Neue Umgebung, weil Gruner & Jahr irgendwann in wenigen Jahren umziehen wird. Wir versuchen jetzt schon ganz viel herauszufinden, was wir für neue Technologien und wahrscheinlich auch andere Umgebungen als einfach nur ein Büro, in dem ein oder zwei Leute sitzen brauchen, wenn wir anders arbeiten wollen. Da probieren wir hier am Baumwall schon ganz viel aus und bereiten uns sehr intensiv darauf vor, dass das dann in der neuen Umgebung, dem neuen Gebäude, tatsächlich alles sein kann.  Das Projekt Elbaufwärts gibt es innerhalb der Gruner & Jahr-Welt seit etwas anderthalb Jahren, und das Ziel ist nicht gerade klein gehalten. Es geht darum, der innovativste und kreativste Verlag zu sein und verantwortungsvoll zu handeln. Das tut Gruner & Jahr in diesem Projekt, indem sie sich auf drei Ebenen konzentrieren. Zum einen auf die Ebene der Zusammenarbeit und wie wir zusammenarbeiten wollen. Dann die Frage, mit welchen Technologien wir uns vernetzen und effizient arbeiten wollen. Die dritte Säule umfasst das Thema Arbeitsumgebung und damit unter anderem neue Büroräume, die in den nächsten Jahren auf die Mitarbeiter:innen von Gruner & Jahr warten.Wenn ich jetzt dies als relative naive, nicht aus deinem Bereich Kommende höre, drängt sich mir ein bisschen der Gedanken auf, dass das, womit du dich beschäftigst, gar nicht mehr viel mit IT zu tun hat.Das ist ganz richtig. Das hat unheimlich viel mit den vorhandenen Arbeitsabläufen und Arbeitsweisen bei allen anderen bei Gruner & Jahr zu tun. Egal ob da jetzt jemand in der Redaktion oder der Finanzbuchhaltung sitzt. Alle brauchen moderne Mittel, um zusammenarbeiten zu können. Es kommt eher darauf an zu verstehen, was diese Leute machen. Ganz eng und viel dabei ist, dass das dann immer auch viele Impulse automatisch mitgibt, wie „Wie funktioniert die Zusammenarbeit? Wie funktioniert da die Führung?“. Das ist eine Erfahrung, die ich jetzt schon länger gesammelt habe: wenn Leute mich traditionell ansprechen, dass ich doch der Typ aus der IT sei und mich fragen, wie es mit dem Arbeiten zu Hause so liefe, ob ich einen Stecker habe und dann ginge das, dann kommt man innerhalb von fünf Minuten auf Organisations- und Führungsthemen. Weil die Leute merken, dass sie ja eigentlich gar nicht wollen, dass Maren von zu Hause arbeitet, Thorsten schon, aber Maren nicht, aber woran liegt das? Nicht daran, dass beide einen Laptop haben oder nicht, sondern dass da andere Sachen dahinter sind. Und so kommt man schnell ins Gespräch darüber, wie was funktioniert, wie man sich gut organisiert und was ich vielleicht erst einmal für mich, als Führungskraft, aber auch mit meinem Teams klären muss, ehe ich allen einen Laptop und ein Headset in die Hand drücke. Das ist der einfachere Part. Der schwierigere ist der andere Part, wo ich mir darüber Gedanken mache, was ich erreichen will, was ich mir als Führungskraft und meinen Teams zutraue, wie unterschiedlich die Leute sind und wie ich sie unterschiedlich anspreche, damit sie motiviert bleiben. Das ist der sehr, sehr viel herausfordernde, aber auch sehr viel spannendere Teil. Das so mitzugestalten, ist eine super Aufgabe und macht total Spaß.  So kommst du ja durch die Themen, mit denen du dich inhaltlich befasst, in die Rolle eines Sparringspartners für die Führungskräfte, wenn es darum geht, wie sie etwas mit ihrem Team umsetzen können. 

«Da findet ganz viel Begleitung statt.»

 Es ist dann immer eine interessante Frage, wie wir das letzten Endes organisieren. Wir haben für Neues Arbeiten ein ganzes Team an Leuten, die ganz viele Formate haben, wie sie das für sich herausfinden. Oft gehen die Wege ein wenig andersrum, sodass die Leute, in der Annahme es handle sich nur um eine technische Frage, mich oder eine.n von uns ansprechen. Wir begleiten sie dann ganz langsam zurück zu den anderen Leuten und sagen: Macht euch doch erst einmal Gedanken darüber, wie ihr zusammenarbeiten wollt. Wenn ihr dann irgendwann auf die Idee kommt, ein Kanban-Board könnte hilfreich sein, dann ruft wieder bei uns an, und wir erklären euch, wie ein Kanban-Board funktioniert. Da findet ganz viel Begleitung statt. Wir müssen gucken, dass wir nicht mit einer Lösung kommen, ohne dass die Leute sich bereits Gedanken über ihre Anforderungen oder ihre Ziele gemacht haben  Den Impuls zu unterdrücken, vom technischen Hintergrundwissen sofort die Antwort zu geben, obwohl man noch gar nicht weiß, was eigentlich das Problem ist.Ja, klar. Das machen wir ja alle. Es ist ja nicht nur, weil wir da jetzt vielleicht irgendwie methodisch und technologisch Vorreiter:innen sind, sondern wir erleben das ja selbst, am eigenen Leib, die ganze Zeit. Dass das ein Weg ist, auf dem wir sind. Und nicht ein Zustand bzw. eine Stufe, die wir erreicht haben und Haken dran. Das geht die ganze Zeit in so iterativen Schleifen auch wieder zurück und dann zwei Schritte nach vorn und wieder einen zurück, zwei Schritte nach vorn … Das passiert uns selber. Was aber gut ist, denn so kannst du die Leute gut beraten. „Mach dich darauf gefasst, dass es nicht einfach wird. Es wird auch Rückschläge geben. Bei mir waren es übrigens die folgenden …“. Das ist dann sehr hilfreich für die Beratung.  Wie würdest du dein eigenes Verständnis von Führung beschreiben? 

«Freiheit und den richtigen Rahmen geben, in dem sich die Leute ausprobieren, scheitern und weiterentwickeln können.»

 Ich würde sagen, dass ich meine eigenen Leute dazu bewege, bestmöglich ihre eigenen Stärken ausspielen zu können, sodass sie die größtmögliche Wirkung für sich entfalten und herausfinden können, was es denn eigentlich ist. Ich habe es jetzt schon ein paarmal erlebt, dass jemand das Gefühl hat, unglücklich zu sein, man auch als Führungskraft das Gefühl hat, dass es nicht richtig funktioniert, und dann merkt man, dass die-/derjenige etwas anderes kann als das, was sie/er gerade macht. Das herauszufinden, dabei zu begleiten und zu unterstützen. Und was inzwischen, oder wenn es das nicht auch schon immer war, super wichtig ist: Freiheit und den richtigen Rahmen geben, in dem sich die Leute ausprobieren, scheitern und weiterentwickeln können. Dafür Sicherheit geben, vielleicht auch Ideen reingeben, wie das funktionieren kann, eventuell auch als Vorbild dienen, um eine Entwicklung in eine gewisse Richtung zu erleichtern oder zu unterstützen, das ist bei mir auf jeden Fall der Schwerpunkt meiner Führungsaufgabe bzw. Führungsarbeit. Ich glaube, das ist auch auf viele Bereiche übertragbar. Man muss immer dazusagen, dass es mir einigermaßen leicht fällt, das so zu tun, weil ich nie Experte für das war, was meine Mitarbeiter:innen konnten. Solange ich hier bei Gruner & Jahr Führungskraft bin, war ich nie der, der am besten wusste, wie etwas geht. Wenn es darum ging, wo das Kabel rein muss … ich weiß es nicht. Das ist auch etwas gewesen, das mich selbst sehr beschäftigt hat, weil es doch die Erwartung vieler Leute ist. Du musst es doch wissen! Du musst es entscheiden! Sag du uns, wie wir uns da aufstellen sollen! Damit habe ich lange gerungen. Wenn das die Erwartung ist, dann muss ich das wohl. Bis ich irgendwann für mich meinen Frieden gefunden und gesagt habe, dass es das nicht ist, dass ich das nicht kann, aber dafür etwas anderes und dass ich ein anderes Verständnis davon habe. Dieser Weg, dass die Leute gelernt haben, dass sie im Zweifelsfall eine:n Vorgesetze:n haben, die/der entscheidet, dass wir es so oder so machen, davon befreie ich sie ein Stück und kriege sie in die eigene Verantwortung. Das ist ein Weg, der ewig dauert. Das ist richtig viel Arbeit, denn alle sind an einer unterschiedlichen Stelle. All das zu organisieren ist das, was ich unter Führung verstehe.  Ich finde es super interessant, dass du gerade von diesem Weg gesprochen hast. Ihn zu finden, wenn man irgendwann mal Führungskraft wird und mit dem Verständnis hineinwächst, Antworten geben zu müssen und Menschen vor sich stehen zu haben, die Antworten wollen. Da sind dann diese zwei Erwartungshaltungen. Ich erlebe sehr oft, dass gerade Menschen, die neu in Führungsverantwortung kommen, den Impuls haben, dieser Erwartungshaltung nachzugeben und einfach Antworten geben zu wollen. Sie fühlen sich dann oft damit überfordert, weil sie fachlich und inhaltlich genau das eigentlich nicht können bzw. selbst spüren und merken, dass es keine einfachen Antworten gibt und es deshalb keinen Sinn macht, sie alleine zu geben. Trotzdem wird man da oft reingetrieben.Was war für dich der Punkt, als du entschieden hast, das nicht mehr zu wollen? Gab es irgendwelche besonderen Situationen?Ich kann mich ganz gut an eine Situation erinnern, die vielleicht zwei Jahre her ist. Da ging es sehr intensiv darum, wie wir ein großes Projekt aufsetzen und was da die Arbeitsweise ist. Es gab einen Moment, wo jemand in das Projekt reinkam und schaute, wie wir arbeiten, was wir machen und wo die Ergebnisse sind. Dieser Mensch hatte den starken Impuls, uns zu erklären, wie das zu machen ist. Und ich stand dazwischen, stimmte erst zu, doch dann fuhr ich nach Hause, dachte nach und entschied, dass ich 48 Stunden haben wollte, damit wir das selbst geregelt kriegen. Um dann nicht einfach zu entscheiden, dass wir das anders machen, ob das jetzt meine Meinung ist oder, das wäre ja noch schlimmer, ich sie einfach nur vollstrecke, sondern um es trotzdem wieder zurückzugeben an das Team. Das war ein entscheidender Moment für mich, weil ich gemerkt habe, dass vom Team unheimlich viel zurückkam. Das fanden alle wahnsinnig anstrengend, einige waren echt gekränkt und fanden das ganz komisch, was in diesen 48 Stunden passierte. Was machen wir hier gerade? Workshop? Pizza auf den Tisch und überlegen, was wir anders machen und wie wir es machen können. Wer hat Ideen? Dann aber zu merken, welchen Sprung die Leute in dem Moment machen, wenn sie merken, dass es ein Problem gibt und der Reflex nicht da ist, ihnen zu sagen, wie es geht. Sondern sie kriegen zwei, drei, vier Möglichkeiten, um sich selbst etwas anderes zu überlegen. Das hat total viel für das Team gebracht. Danach hattest du das Gefühl, dass wir jetzt durch dick und dünn gehen, dass uns nichts mehr passieren kann. Das prägt. Wenn ich überlege, ob es diesen einen Moment gab, dann würde ich diesen nennen. Selbst wenn auch heute dieses Aushalten noch schwierig ist, wenn da keiner steht und sagt, wie es geht. Das ist total anstrengend. Das ist für einige echt schwer. Es macht auch hilflos, wenn ich sage, dass ich es auch nicht weiß. Wer weiß es denn dann? Niemand. Dann müssen wir halt versuchen, uns durch die Unsicherheit zu bewegen, ohne dass eine.r hinten runter fällt. Die Leute dabei zu behalten, dass keine:r stiften geht, das ist dann die Kunst. Aber es ist auch nicht für jede:n einfach.  Sind auf dem Weg auch Menschen abhanden gekommen, weil sie damit nicht so klarkommen? 

«Endlich ist es transparent, welche Informationen einfließen, welche Skills wirklich gebraucht werden und wovon alles abhängt.»

 Nein. Glücklicherweise nicht. Aber man sieht ja, dass es nicht für jede:n gleich leicht ist. Ich habe in letzter Zeit noch einmal einen Versuch mit einem Team gestartet. Entscheidungen, die klassischerweise ich in meiner unendlichen Genialität alleine getroffen, irgendwelche Dinge in meinem Gehirn innerhalb von zwei Millisekunden abgewogen und gesagt habe, dass das doch ein Thema für Sabine sei, habe ich im Team entscheiden lassen. Wer welche Projekte übernimmt. Da passieren ganz unterschiedliche Sachen. Erstens stellen wir alle zusammen fest, dass ein gemeinsamer Entscheidungsprozess viel länger dauert als die fünf Millisekunden im Gehirn eines/r genialischen Entscheiders/Entscheiderin. Das ist anstrengend. Manche sagen, dass sie es ganz toll finden, dass es so gemacht wird. Endlich ist es transparent, welche Informationen einfließen, welche Skills wirklich gebraucht werden und wovon alles abhängt. Und manche sagen, dass ich es bitte wieder entscheiden soll, weil das schöner war.  Das war irgendwie netter.Es war irgendwie einfacher. Ich weiß auch noch nicht, wie das Experiment ausgeht. Wir geben uns noch ein paar Monate. Und wir lernen was daraus.  Die Frage ist ja auch, ob solch ein Prozess jemals zu einem Ende kommt. Es ist ja ein ständiges Austarieren, ob es Situationen gibt, in denen wir so handeln und in anderen Situationen so. Wie du gesagt hast, wird man in iterativen Schleifen bleiben. Dadurch guckt man immer wieder, was noch passt und wie es noch funktioniert.Ich fand das neulich ganz lustig. Meine Kollegin Nele, die für das Neue Arbeiten verantwortlich ist, sagte, wenn sie gefragt wird, wo wir uns eigentlich insgesamt als Gruner & Jahr auf unserer Veränderungsreise befinden: „Mittendrin. Und ich kann euch nicht sagen, ob noch ganz am Anfang oder kurz vor dem Ende. Ich glaube, wir bleiben in diesem Zustand mittendrin“.  Gruner & Jahr ist ein ziemlich traditionsreiches Verlagshaus. Ich glaube, es gibt wenige Menschen, die die Zeitschriften gar nicht kennen und nicht schon einmal in irgendeiner Form eine Zeitschrift von Gruner & Jahr in der Hand hatten. Hierzu gehören Titel wie Stern, GEO, Brigitte, Essen & Trinken oder Schöner Wohnen. Alles Mögliche, was man lesen und wo man inhaltlich eintauchen kann. Gleichzeitig hat Gruner & Jahr aber auch die Herausforderung, die die gesamte Branche schon seit 15 bis 20 Jahren hat, dass das klassische Printprodukt nicht mehr so den Anklang findet, wie es vor vielen Jahren der Fall war. Das heißt, Gruner & Jahr hat sich, wie viele andere Verlagshäuser, genötigt gesehen, Dinge anders zu machen und sich weiterzuentwickeln. In der Zwischenzeit ist „Verlagshaus“ vielleicht gar nicht mehr so der passende Begriff, sondern es geht natürlich auch in Richtung Neue Medien. Mit diesem Umbruch, der in den letzten Jahren stattgefunden hat, hat sich auch einiges in Bewegung gesetzt.  Wenn ich wüsste, wo ich genau herkomme, also als Unternehmen, wie soll das gehen? Jede:r ist woanders. Und wenn ich wüsste, wo ich genau hin will, das wäre ja auch komisch. Auch das muss man für sich erst einmal so durchholen. Auch das muss man aushalten können, dass man das nicht genau weiß. Wir werden auch immer mal gefragt, ob wir KPIs haben, an denen wir messen, wie weit wir sind, woran wir messen, ob das erfolgreich ist. Nein. Bisher messen wir es daran, wie viele Leute zu den Veranstaltungen, die wir machen, kommen. Oder ob unsere Berater:innen arbeitslos sind oder viel angefragt werden. Das sind weiche Messgrößen, wo wir es nicht messen, aber an denen wir es gut beobachten können.  Weicher Indikator. 

«Im ersten Moment fühlte ich mich in meiner Ehre als Führungskraft gekränkt, aber am Ende des Tages war ich total stolz.»

 Ja, genau. Eine Sache ist mir neulich aufgefallen. Wenn man wirklich herausfinden will, wo man auf der Reise von einem „Autoritären System, eine:r entscheidet“ zu einem „Horizontalen, selbstorganisierten Entscheidungsorganismus“ ist, muss man sich mal wieder so verhalten wie früher und dann gucken, wie die anderen reagieren. Wenn dann alle sagen „Okay, Thomas, alles klar, du hast das zu entscheiden, und wir machen es so, wie du es sagst!“, warst du noch nicht weit. Wenn aber mehrere Leute zu dir kommen und dich fragen, was du da machst, seit wann du für sie entscheidest, was sie machen sollen und dass doch gesagt worden war, dass solch ein Quatsch hier nicht gemacht wird, dann ist das ein starker Abwehrreflex gegen das alte Verhalten. Im ersten Moment fühlte ich mich in meiner Ehre als Führungskraft gekränkt, aber am Ende des Tages war ich total stolz. Super! Was für eine tolle Reaktion. Weil das eben zeigt, dass man schon ein bisschen auf diesem Weg über den Berg ist. Es wird nicht mehr akzeptiert, dass eine:r, ohne die anderen zu fragen, etwas entscheidet. Nur weil sie/er Leiter:in von XYZ ist. Das fand ich total gut. Das kann ja jede:r mal für sich ausprobieren.  Du hast das offensichtlich nicht bewusst ausprobiert, sondern du bist in die Falle getappt?Genau. Das sage ich ja selbst auch, dass es einer/m immer wieder passiert. Ich bin da reingestolpert in die Falle. Als dann die Reaktion kam, rief ich „Nein, so war das doch alles nicht gemeint, war doch nur ein Vorschlag!“ und als Antwort: „Vorschlag! Du hast doch da schon verkündet, wie du das machen willst!“ Also ein super Indikator für eine:n selbst und wo man sich auf der Reise befindet.  Das gefällt mir so gut, dass ich gerade überlege, das mit in meine Beratungsthematik reinzunehmen. Dieses Austesten. Denn die Frage ist ja, ob das Pendel sofort zurückschlägt oder ob der Widerstand gegen das alte Verhalten tatsächlich da ist. Schön, wie du das beschreibst. Und es kann ja nur dadurch passieren, dass die Leute in deinem Team den Mehrwert, in der Art und Weise wie es jetzt ist, für sich sehen.Die sind halt voll in charge. Wenn ich dann auf einmal sage: „Jetzt gerade nicht“, dann packe ich die aber bei ihrer Verantwortung. Besser geht es eigentlich nicht. Du hast davon gesprochen, Unsicherheiten auszuhalten und nicht einfach selbst eine Entscheidung zu treffen. Wie gehst du als Thomas damit um, das auszuhalten und die Unsicherheiten oder Reibungen, die entstehen, zu ertragen?Ich glaube, mir geht es ganz gut dabei, weil ich felsenfest davon überzeugt bin, dass es richtig ist. Es ist nichts, was mir jemand gesagt hat. Dass wir das hier bei Gruner & Jahr jetzt so machen. Nichts, was ich in irgendeinem Managementlehrgang mal gehört habe. Sondern etwas, von dem ich glaube, dass es so richtig ist und so funktionieren muss. Das hilft total dabei, auch eigene Rückschläge und Widersprüchlichkeiten auszuhalten und es auch auszusprechen, wenn jemand anderes sich so verhält. Wo stehen die anderen? Man guckt ja selbst viel auf sich und sein eigenes Team, aber wir sind ja auch Teil der IT, einem größeren Konglomerat und dann Teil von ganz Gruner & Jahr. Da müsste, nach meinem Dafürhalten, noch viel mehr Austausch stattfinden. Wo sind die anderen? Wenn die das mitkriegen, was ich mache, finden die das uninteressant oder komisch, finden die das cool? Ich habe einfach keine Ahnung, weil wir nicht darüber reden. Das muss man auf jeden Fall ändern.  Der Austausch über dieses Gesamtthema Leadership/Führung ist in ganz vielen Unternehmen ein echtes Tabu. Da gibt es dann oft kleinere Inseln, auf denen eine bestimmte Art von Führung gelebt wird, aber darüber wird sich nicht ausgetauscht. Weil man nie innerhalb der Organisation gelernt hat, über das Thema Führung zu sprechen und Fragen zu stellen, wie: wie machst du das, warum machst du das so, was ist dein Grundverständnis, warum gehst du so daran und nicht anders? Sowas überhaupt erst einmal zu besprechen, ist echt schwierig. 

«In den Austausch zu gehen, heißt zuerst einmal, dass ich Bedarf daran habe, etwas zu lernen, etwas zu hinterfragen, mich selbst zu reflektieren.»

 Das hat superviel damit zu tun, was wir gelernt haben, wie Führung funktioniert und warum jemand Führungskraft ist. Denn in den Austausch zu gehen, heißt zuerst einmal, dass ich Bedarf daran habe, etwas zu lernen, etwas zu hinterfragen, mich selbst zu reflektieren. Warum sollte ich sonst mit jemandem in den Austausch gehen? Und wenn ich sage, dass ich Bedarf habe, über Leadership und Führung in den Austausch zu gehen, heißt das, dass ich nicht alles weiß. Das fällt jemandem, die/der eine klassische Ingenieurskarriere hinter sich hat, total schwer. Sich einfach nur einzugestehen oder zuzugeben, was für ein bescheuertes Wort in dem Zusammenhang, dass ich Austausch brauche. Es gibt Dinge, die sind neu, woher soll ich die alle kennen? Es gibt Dinge, die machten andere gut/schlecht vor mir, früher, wir können uns über deren Erfahrungen austauschen. Das ist alles immer ein Teil davon, dass ich für mich anerkenne, dass ich nicht alles weiß, dass nicht alles schon mal bei mir vorbeigekommen ist. Vielen Führungskräften fällt das immer noch schwer. Das ist auch etwas, wo ich mich manchmal frage … in dem Austausch, in dem wir uns kennengelernt haben, bei Twitter, aber auch in anderen Netzwerken sind da viele Leute dabei, die sagen, ich bin Führungskraft und hab da irgendwie Themen. Es ist schon toll, dass da ganz viel Austausch stattfindet, aber das kommt offensichtlich erst später in der Evolution. In den Bubbles, in denen wir da gemeinsam unterwegs sind, ist das natürlich schon ein bisschen anders.  Das stimmt. Du hattest vorhin ja mal diese:n genialistische:n Entscheider:in ironisch in den Raum geworfen. Das hält sich immer noch ganz, ganz fest. Tatsächlich ist dieses Rauskommen aus diesem Bild dadurch so schwierig, dass es eben oft noch bewusst oder unbewusst erwartet wird. Du hast selbst geschildert, dass diese Erwartungshaltungen noch da sind. Ich werde dann wohl irgendwann eine Entscheidung treffen müssen, welcher Erwartungshaltung ich nachkomme. Der nach Freiheit, Selbstgestaltung und Selbstorganisation oder der nach „Entscheide für uns, weil alles so unklar und komplex ist und wir nicht weiterwissen“. Vielen ist vielleicht noch gar nicht klar, dass diese Entscheidung bewusst zu treffen, Teil ihrer Rolle ist.  

«Ich kenne nicht jede einzelne Entscheidung meiner Leute, ich vertraue ihnen aber, dass sie das gut und richtig tun.»

 Woran ich merke, dass das tatsächlich immer noch ein Spagat und ein Ausloten sind, ist das Thema Verantwortung. Wenn ich sage, dass meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter voll verantwortlich sind, heißt das trotzdem, dass ich, als derjenige, der darüber sitzt, in Summe auch voll verantwortlich bin. Das ist mein Selbstverständnis, hat aber auch etwas damit zu tun, dass ich natürlich auch dafür verantwortlich bin, die Leute im Zweifelsfall ein Stück abzupuffern oder zu schützen. Ich kann mich ja nicht dahinter verstecken zu sagen, dass XZ das entschieden hat und dass sie/er ja auch dafür verantwortlich ist. Nee. Das hat wahnsinnig viel mit Verantwortung und Vertrauen zu tun. Ich kenne nicht jede einzelne Entscheidung meiner Leute, ich vertraue ihnen aber, dass sie das gut und richtig tun und trage in manchen Fällen dann auch blind die Verantwortung mit. Und das hat wahnsinnig viel mit Vertrauen zu tun. Das zu erarbeiten, ist natürlich auch ein Weg, weil du das mit jeder/m Einzelnen erst einmal aufbauen musst. Und trotzdem wirst du dann vielleicht angemault, wer das entschieden hat, und dann gucken alle mich an und nicht die/den Einzelne:n, die/der etwas weiter unten in der Kette das wirklich entschieden hat. Dann muss ich das auch verteidigen. Auch wenn das gar nicht meine Meinung oder meine Entscheidung ist und sich auch meiner Kenntnis entzieht. Da merkt man dann auch selbst den Spagat, den es noch gibt.  Was war dann für dich bisher persönlich die größte Herausforderung, vor allem mit Bezug auf Führung, Veränderung, Transformation? 

«Die simple Wahrheit ist: zusammen funktioniert es einfach besser.»

 Ich hatte eine Zeitlang mit einem meiner Mitarbeiter einen Konflikt, weil wir uns die ganze Zeit darüber gezofft haben, wer für was zuständig ist. Aus seiner Sicht, völlig berechtigt, „wenn du das jetzt hier alles gestaltest, warum bin ich denn da?“ Ich hatte aber die ganze Zeit das Gefühl, dass das so richtig ist, wie wir es versuchten, zusammen zu machen. Ich konnte es aber nicht benennen. Die Herausforderung dabei war, es auszusprechen, warum ich ihn brauche. Und zwar auch da wieder, weil er Sachen kann, die ich nicht so gut kann wie er. Die simple Wahrheit ist: zusammen funktioniert es einfach besser. Aber das auszusprechen, habe ich gemerkt, kostete mich Zeit, um es zu erkennen und dann, dafür die richtigen Worte und den richtigen Anlass zu finden. Um es ihm zu sagen, ohne zu salbungsvoll daherzukommen, als hätte ich eine Erleuchtung gehabt. Nach dem Artikulieren war es plötzlich in Ordnung. Seitdem können wir uns Signale geben, wenn es wieder nicht funktioniert. Das kostete aber auch echt Überwindung, dort hinzukommen. Das war viel zu lang, dass dieser Konflikt dagewesen war. Es hat sich alles gut gelöst. Aber das ist etwas, wenn ich wieder an solch eine Stelle kommen würde, oder auch andere, würde ich auf mein Bauchgefühl hören. Man ist emotional dabei, guckt auf die Themen, findet keine Lösungen, aber wenn man sich etwas Mühe gibt, ist es am Ende ganz, ganz oft möglich, die Dinge zu versachlichen. Dann ist es leichter, Lösungen zu finden. Dann kann man darüber sprechen und eine gute Zusammenarbeit finden.  Ich bin gerade ein bisschen über das Wort „versachlichen“ gestolpert, denn ich glaube, dass es das gar nicht war, sondern eher das Gegenteil. Du hast ausgesprochen, was dir wichtig ist, und dann ist es weniger, das zu versachlichen, sondern es besprechbar zu machen.Ja, richtig. Versachlichen ist da wahrscheinlich das falsche Wort. Aber sich selbst aus diesem Bauchgrummeln zu befreien, das nicht artikulierbar ist und auch nicht artikuliert wird. Und dann kommen da Führungsthemen dazwischen. Darf der mich das alles fragen? Muss ich mich jetzt erklären? Kann der nicht einfach machen, was ich ihm sage?! Dieses ungute Terrain zu verlassen und dorthin zu gelangen, wo man es besprechen kann, darum geht es.  Hast du das Gefühl, dass dir das jetzt grundsätzlich leichter fällt, dadurch, dass du diese Erfahrung gemacht hast? 

«Was ich neulich gelernt habe, ist der Unterschied zwischen echter Zusammenarbeit und Nötigung.»

 Ja, würde ich auf jeden Fall sagen. Ich bin noch nicht ganz so weit, dass es so bewusst ist. Es hilft mir auch noch oft, von anderen Leuten Begrifflichkeiten aufzunehmen. Was ich neulich gelernt habe, ist der Unterschied zwischen echter Zusammenarbeit und Nötigung. Wo ich auch gemerkt habe, dass ich Leute oft noch nötige. Wenn man mit seinem Team darüber redet, wie man etwas machen will und man als Vorgesetzte:r, Verantwortliche:r oder einfach als die-/derjenige, die/der immer als erstes etwas sagt, etwas vorschlägt, dann ist das keine Zusammenarbeit mehr, sondern Nötigung. Ich nötige die anderen dazu, mir entweder zu folgen oder sich aktiv über meinen Vorschlag hinwegzusetzen. Es hat mir total geholfen, mich immer wieder dabei zu beobachten, ob es wirklich Zusammenarbeit ist oder nicht.  Ein wichtiger Aspekt. Wahrscheinlich ist es oft so, dass es dir oder auch anderen passiert, dass man sich unbewusst so verhält.Total.  Anhand der Art und Weise, wie man den Vorschlag formuliert, ist er in den Raum gesetzt und es lässt sich nichts mehr dagegen machen.Da wirken unterschiedlichste Kräfte, wer wie was sagt.  Schöne Unterscheidung. Das ist durchaus relevant beim Thema Führung.Man richtet da ganz schnell Schaden an, den man gar nicht so richtig mitkriegt. Man meint es ja nur gut. Ich will ja nur schnell zu einer Entscheidung kommen, ihr habt mich ja gefragt, was meine Meinung ist.  Woher holst du dir Inspiration?Ganz viel Inspiration hole ich mir in sozialen Netzwerken. Das sind bei mir Twitter und LinkedIn. Ansonsten in Büchern und bei anderen Führungskräften, die ich hier sehe, die ich woanders treffe. Einfach bei anderen Menschen, das müssen noch nicht mal Führungskräfte sein. Ich gehe immer mal zu irgendwelchen Meet-ups, bei denen ich Menschen kennenlerne, die Dinge tun, die ich erst mal nicht kenne und komisch finde. Oder zu irgendwelchen Barcamps. Ich habe für mich festgestellt, gerade beim Thema Barcamps, dass ich, wenn ich irgendwohin gehe, wo ich erst denke, was ist das denn für ein schräger Vogel, dass das die Menschen sind, von denen ich am meisten lernen kann.  Widerstand ist immer ein gutes Zeichen dafür, dass man da ganz viel für sich rausholen kann.Bleib mal hier, auch wenn der Reflex ist, dass es mir zu esoterisch oder verkopft ist. Ich geh nicht weg, denn wahrscheinlich bleibt etwas hängen, oder es kommt dann doch der richtige Moment, um mich einzubringen. Ansonsten ist es bei mir in letzter Zeit recht intensiv mit Twitter, weil sich da ein Grüppchen von Leuten gefunden hat, an das ich mich ehrlicherweise irgendwann herangewanzt habe. Das hilft mir total. Neue Ideen und Inspiration zu finden, aber auch, die Füße mal ins Wasser zu halten, um zu schauen, wie warm es eigentlich ist. Um Rückmeldung zu kriegen, ob das, was wir hier machen, Quatsch ist, irre oder ganz normal und immer mal Fragen zu stellen. Das Tolle ist, dass ich all diese Sachen ja auch intern machen könnte, aber da ist immer diese Barriere, von der wir vorhin schon mal gesprochen haben. Da sind es in der Regel Leute, die ich eigentlich gar nicht so richtig kenne und jede:r ist ganz anders unterwegs. Der eine arbeitet in Stuttgart, die andere in Flensburg, der eine produziert Reifen, die andere Schrauben, und wir machen etwas mit Medien. Da fällt es mir total leicht, darüber zu reden und mich zu öffnen. Das ist sehr, sehr hilfreich. Man merkt oft, dass manche Firmen aufgrund ihrer Tradition oder ihrer Größe vielleicht auf den ersten Blick andere Themen als man selbst haben, aber am Ende haben sie alle dieselben Themen. Es ist toll, wenn man da Leute findet, bei denen man merkt, dass sie ähnlich ticken, auch Sachen in einem ähnlichen Umfeld ausprobieren, das ist eine super Inspiration.  Neben deinem eigenen Führungskosmos, was beschäftigt dich sonst rund um das Thema Leadership?Wie kriegt man das bei sich ins Unternehmen rein? Ich habe das Gefühl, viel mit der Außenwelt in Kontakt zu stehen, aber wie kriege ich das, was ich lerne und für mich selbstverständlich ist, in das Unternehmen? Wir kriegt man darüber ein gemeinsames Verständnis verankert, und ist das überhaupt möglich? Ich weiß an manchen Stellen gar nicht so genau, ob das alle so wollen wie ich es gut finde. Kriegt man über so etwas wie Leadership ein gemeinsames Verständnis mit mehr als drei Leuten hin? Wenn ja, wie geht das? Wenn nein, was dann, was tun? Ist das schlimm, oder ist das dann einfach so, und wir müssen es akzeptieren? Reicht es, dass wir uns dessen bewusst sind? Das ist die eine Frage.  

«Warum soll ich das unterstützen, wenn dabei herauskommt, dass man mich dann nicht mehr braucht?»

  Die andere ist, was ich ja auch vorhin schon gesagt habe, wenn man an ganz traditionell autoritäres Führungsverständnis denkt, sind wir schon einen Schritt weitergegangen, zu Projektorganisation, Matrixorganisation und noch einen Schritt weiter zu etwas Horizontalem. Ich erlebe zurzeit gerade, was in diesem Prozess meine Führungsaufgabe ist, aber ich kann dir nicht sagen, was ist, wenn es einen gewissen Reifegrad und eine gewisse Verbreitung gefunden hat. Was dann? Aber ich bin total zuversichtlich, dass es für Führung dann eine neue Aufgabe geben wird. Ich persönlich habe keine Angst davor, dass es eine neue Aufgabe ist, von der ich heute noch gar nichts weiß. Ich beschäftige mich im Moment mit der Frage, was kommt nachdem, was wir gerade machen. Es gibt Leute, die uns das auch schon fragen. Im Rahmen von Neues Arbeiten haben wir ein Format, bei dem wir agile Workshops für Teams anbieten, die sich bewerben, um agiles Arbeiten kennenzulernen. Da sind wahnsinnig viele Leute gekommen, viele hundert Leute, viele Teams, die das kennenlernen wollten und für die das neu war. Aber natürlich gab es auch viele Teams, denen das suspekt war und die sich fragten, was danach käme. Danach werden wir auch gefragt. Natürlich ist es nicht so, dass ich der große Vordenker und Vorreiter bin. Es gibt ganz viele Leute, die sich damit beschäftigen. Ich sehe aber, dass sich auf dem Schritt dahin, andere Führungskräfte die Frage stellen, warum sie diesen Schritt begleiten sollen, wenn sie in dem, was sie gelernt haben und wofür sie als Führungskraft da sind, nicht mehr gebraucht werden. An diesem Punkt sind, glaube ich, gerade ganz viele. Für sie scheint es in die Richtung von selbstorganisierten Teams, horizontalen Entscheidungen und weniger Hierarchie zu gehen. Und das scheint auch richtig zu sein, weil damit effizientere Entwicklungen stattfinden können, weil damit sehr autark entschieden werden kann und sich die Leute viel besser mit dem, was sie tun, identifizieren können. Aber was heißt das dann für mich? Warum soll ich das unterstützen, wenn dabei herauskommt, dass man mich dann nicht mehr braucht? Das ist eine Frage, die uns bei Elbaufwärts insgesamt beschäftigt. Das passiert mir auch nach außen gerichtet, wenn ich in der Twitter-Bubble unterwegs bin, wo alle einer Meinung sind und der Ball schon ganz weit vorne ist, und so ähnlich geht uns das auch im Elbaufwärts-Projekt. Immer mal wieder den Blick in die eigene Organisation zu werfen und zu schauen, wo alle sind und nicht versehentlich abzureißen und die ganze Zeit den Ball so weit von der Realität der meisten Leute wegzuwerfen, sodass sie nicht mehr nachkommen. Ihr mit eurem Chi-Chi hier. Ich habe echt andere Sorgen. Das ist, glaube ich, auch eine Herausforderung.  Das, was du gerade ansprichst, finde ich super spannend. Gerade für euch als Organisation, aber auch grundsätzlich mit der Frage, wohin es sich danach entwickelt. Das hat viel mit der Frage zu tun, was der Mehrwert ist, den Führung und Leadership in Organisationen leisten. Das ändert sich gerade radikal. Wir sprachen vorhin davon, dass der Mehrwert ist, Antworten zu geben, mich zu kümmern, ein Filter zu sein und mich schützend vor meinem Team zu stellen bis hin zu mein Mehrwert für euch ist, dass ihr alles habt, was ihr braucht, um arbeiten zu können. Diese Frage wird sich immer wieder neu stellen müssen. Welchen Mehrwert liefert Führung noch in anderen Kontexten? Und wahrscheinlich ist es genauso wichtig und legitim, dass es innerhalb einer Organisation ganz unterschiedliche Mehrwerte gibt, die geliefert werden.Das Spannungsfeld ist nicht ohne. 

«Wichtig ist, dass man immer guckt, womit man es zu tun hat, was die Herausforderung ist und welchen Charakter die Aufgaben haben.»

 Wir merken ja auch immer wieder unter dem Stichwort agiles Arbeiten, auch bei uns im Team Projektmanagement, dass das schnell einen Schlag von „Old school – new school“ bekommt. Das alte Arbeiten ist schlecht, das neue ist cool. Nee, Leute. Wichtig ist, dass man immer guckt, womit man es zu tun hat, was die Herausforderung ist und welchen Charakter die Aufgaben haben. Sonst kann es sein, dass du eher Schaden anrichtest, wenn du sagst, dass die in der XY-Produktion das agil machen sollen, und dann macht es einmal Rums, und es funktioniert nicht. Meines Erachtens nach ist es ganz normal, dass es in jeder Organisation, die eine gewissen Größe hat, alles gibt. Das ist auch ein Entwicklungsschritt im Reifegrad einer Organisation, dies zu verstehen, anzuerkennen und zu moderieren. Da wirken echt schnell Kräfte. Die Frage, ob man zu alt oder zu uncool sei, kommt sehr viel schneller als man denkt. Da muss man hingucken, zuhören und allen erklären, dass alles seine Daseinsberechtigung hat. Wir sollten uns damit auseinandersetzen, was wir hier für eine Art Aufgabenstellung haben. Ich glaube, im Fall von agilem Arbeiten, agilem Projektmanagement hat es den Werkzeugkoffer erweitert. Für Dinge, die wir in der Vergangenheit immer mit dem falschen Werkzeug bearbeitet haben. Das heißt aber nicht, dass plötzlich alle Aufgaben dafür richtig sind.  Ich habe noch zwei kleine Fragen an dich. Die eine ist: wenn du dir aussuchen könntest, völlig frei, ob diese Person noch lebt oder berühmt ist, mit wem würdest du dich gerne mal über das Thema Leadership unterhalten?Das war eine der Fragen, auf die ich mich hätte vorbereiten sollen, oder?  Ach Quatsch. Es gab keine Hausaufgaben, das möchte ich hier festhalten.Lachen.Mit Ulrich Goldschmidt aus deinem Podcast (Folge 6, wer das Gespräch nachhören möchte) würde ich mich liebend gerne unterhalten. Er ist einfach total super und hat irre viel Erfahrung. Und dann würde ich vielleicht gerne mit jemandem ganz Fremden sprechen. Fremd im Sinne davon, dass die Person aus einem ganz anderen Bereich ist. Vielleicht Bibiana Steinhaus, die (ehemalige) Bundesligaschiedsrichterin. Was erlebt sie so, was ja auch irgendwie alles mit Führung zu tun hat, was sie da macht. Und auch noch in einer besonderen Rolle und Situation. Ich glaube, da kann man unheimlich viel lernen und Parallelen sichtbar machen. Das fänd ich auch ziemlich cool.  Das ist spannend. Ich kann mir vorstellen, dass solch eine Gesprächspartnerin noch mal ganz andere Aspekte mit reinbringt. Die letzte Frage an dich ist, was ich dich nicht gefragt habe, was dir rund um das Thema Leadership aber wichtig wäre?Ich glaube, was ein interessanter Aspekt ist und was für alle gilt, die arbeiten gehen und damit auch für Führungskräfte, ist das Bild von einem ganzheitlichen Menschen. Das macht auch etwas mit Führung und Führungskräften in Zukunft. Dass man sich davon verabschieden muss, eine ganz bestimmte Rolle zu erfüllen oder bestimmte Dinge nach vorne zu kehren und andere zu verstecken. Wir haben schon viel über Unsicherheit gesprochen, aber das hat ja auch was mit anderen Schwächen zu tun. Ich hatte das in letzter Zeit selbst sehr intensiv, dass es Tage gibt, an denen es mir scheiße geht. Das bringe ich mit hierher. In so einer traditionellen Frage von Führung fällt es Leuten total schwer zuzugeben, dass sie heute eigentlich nicht ansprechbar sind. Oder dass es einen Grund hat, warum ich in letzter Zeit so ruppig bin. Der Grund liegt im Kindergarten oder im Krankenhaus oder sonstwo. Darüber zu sprechen, wie man Führungskräften hilft, sich darüber bewusst zu werden, darüber zu sprechen und sich dementsprechend als ganzer Mensch zu verhalten und nicht die Hälfte der eigenen Eigenschaften, Sorgen und Interessen auszuschalten, wenn man unten durch die Tür geht.  Das finde ich auch extrem wichtig, weil ich glaube, dass viele von den stressbedingten Erkrankungen oder Erschöpfungszuständen damit zu tun haben, dass es oft noch so gelebt wird, dass der emotionale Mensch von draußen und der sachorientierte Mensch am Arbeitsplatz nichts miteinander zu tun haben. Viele haben das Gefühl, so handeln zu müssen und zu „funktionieren“.Genau. Sich auf eine bestimmte Art und Weise verhalten.  Und gleichzeitig lässt sich das nicht unterdrücken. Wenn jemand aus dem privaten Umfeld heraus gerade in einer Stresssituation ist, wird sie/er das nicht überspielen können bzw. sendet ganz viele Botschaften aus, die anderen zeigen, dass etwas nicht stimmt. Aber dadurch, dass es nicht angesprochen wird, bezieht es jede:r auf sich selbst. Emotionen am Arbeitsplatz zuzulassen und darüber zu sprechen, ist eine große Herausforderung.Das, was du sagst, es wegzulassen, ist dann oft auch Grund für Stress und Unzufriedenheit oder noch ganz andere Probleme, die daraus erwachsen können. Auf der anderen Seite glaube ich, dass darin auch eine riesige Chance liegt, die Leute mit ihrem vollen Potenzial wirken zu lassen. Es gibt Leute, die können Sachen, von denen sie denken, dass sie bei der Arbeit nicht brauchbar oder angesagt sind, weil „das hier so nicht gemacht und nicht gebraucht wird“. Wenn aber eine:r super cool Ukulele spielen kann, kann sie/er vielleicht irgendwas davon hier einbringen. Für sich als Führungskraft darauf zu achten, aber auch auf die eigenen Leute zu achten, darin steckt Potenzial für Kreativität, für Neues und für Innovatives. Das brauchen wir alle total. Nicht von Anfang an dafür zu sorgen, dass jede:r gleichgeschnitzt wird, wenn sie/er erst einmal drin ist, sondern diese Unterschiedlichkeit, Charaktereigenschaften, Diversität zuzulassen oder vielleicht sogar ein Stück weit zu fördern. Das ist ein super Thema, das einfach positiv ist.  Thomas, danke für ein echt cooles, offenes Gespräch. Es hat mir total Spaß gemacht.Mir auch.   Wer das Gespräch nachhören möchte, kann dies hier tun: https://itsaboutleadership.podigee.io/. Dort finden sich auch alle unsere weiteren Podcast-Folgen.

Heute haben wir uns zu einer Sonderfolge des it’s about Leadership-Podcasts verabredet. Auch Corona wird ein Thema sei, wobei es nicht um das Virus an sich geht, sondern darum, wie Führungskräfte mit den aktuellen Veränderungen umgehen. Wie wirkt es sich auf Leadership aus, wenn man in einem extremen Krisenmodus unterwegs sein muss, weil es zurzeit nicht anders geht? Wie sortieren Führungskräfte sich und ihre Teams? Was beschäftigt sie? Hierfür habe ich mir einige meiner ehemaligen (und einen zukünftigen) Gesprächspartner.innen in Woche 1 (als Kindergärten/Schulen/Hochschulen geschlossen wurden und nach der Erkenntnis, was wir gerade zurzeit durchleben müssen) geschnappt, um mit ihnen über die Auswirkungen auf ihren beruflichen Alltag zu sprechen. Über ihre Unsicherheiten, die aktuellen (operativen) Herausforderungen sowie die individuellen Sorgen für die Zukunft. Gesprächspartner.innen dieser Sonderfolge sind:

• Hannah Herlemann-Wegener, Value Stream Manager bei Mars und verantwortlich für die Produktionslinie des Mars-Produkts „Balisto“. Sie hat in ihrem Team Menschen, die im Homeoffice arbeiten können, aber natürlich auch jene, für die das nicht in Frage kommt, da sich ein Balisto nicht aus dem Wohnzimmer heraus produzieren lassen kann.
• Thomas Dugaro, Leiter IT-Collaboration & Project Management bei Gruner+Jahr. In seiner Rolle ist er dafür verantwortlich, sein eigenes Team durch diese neue Situation zu bringen, gleichzeitig muss er seine Mitarbeitenden dabei unterstützen, dass die gesamte Gruner+Jahr-Welt aus dem Homeoffice heraus arbeiten kann und den Kolleg.innen Austauschmöglichkeiten bereitstellen.
• Kristina Faßler, General Manager Marketing & Commercial Sales WELT und in einem Umfeld tätig, in dem es darum geht, alles, was zurzeit geschieht, in Informationen umzuwandeln. Sie muss sich mit den Nachrichten der Welt auseinandersetzen und gleichzeitig die Zusammenarbeit mit ihrem Team und die Frage managen, wie sie selbst mit der Krise umgeht.
• Julia Collard ist der eine Teil von „Doppeltspitze“ (den anderen Teil, Sven Schnitzler, hat leider eine Grippe erwischt). Sie bringt ihre Perspektive aus der gemeinsamen Leitung von Vertrieb & strategischem Marketing der Europäischen Fachhochschule (EU|FH) mit sowie Herausforderungen, die den Unibetrieb betreffen: Vorlesungsbetriebe, die eingestellt werden, Studierende, die davon betroffen sind und natürlich auch Julias Team (40 Menschen), die sich im Homeoffice neu sortieren müssen.

Wie hat sich euer Führungsalltag in den letzten zwei Wochen verändert?Dr. Hannah Herlemann-Wegener: Ich habe plötzlich eine andere Nähe zu meinen Mitarbeiter.innen. Sonst habe ich ein Team, das immer präsent und um mich herum ist. Wir haben dieselben Arbeitszeiten und haben uns daher viel gesehen, was sehr persönlich war. Jetzt ist die Hälfte bis zwei Drittel meines Teams im Homeoffice, was die Kommunikation komplett verändert. Es geht ganz viel über Skype, über Telefon, über E-Mail, über WhatsApp. Die Art der Kommunikation ist dadurch eine andere geworden. Auch die Themen sind anders. Alles ist sehr fachlich. Sätze, die in einem Gespräch noch hinzugefügt werden, wie „Wie geht es dir?“ oder „Wie war die Verabredung, von der du erzählt hattest?“ fallen weg. Dem muss ich bewusst entgegensteuern. Deshalb gibt es jetzt jeden Tag um zehn Uhr einen Skypecall mit meinem ganzen Team zum gemeinsamen Kaffeetrinken. Thomas Dugaro: Ich habe im Moment das Gefühl, dass ich virtuell Pizza hinstellen muss. Also dafür sorge, dass ich mit meinen eigenen Fragen und Sorgen nicht zu viel im Weg stehe und stattdessen Vorbild für das Team bin, Rituale einrichte und meine Mitarbeitenden ansonsten machen lasse. Noch mehr als vorher.  

«Wenn vorher schon Empathie absolut notwendig für Führung war, hat sich das jetzt mindestens verdoppelt.»

 Kristina Faßler: Radikal. Das ist wohl die einzig richtige Antwort darauf. Nun ist die Besonderheit bei mir, dass mein Sohn aus Südtirol kam und ich exakt vor vierzehn Tagen von Axel Springer in eine vorsorgliche Quarantäne geschickt wurde. Ich war somit als Erste aus meinem Team im Dauer-Homeoffice-Modus. Wir haben uns natürlich die ganze Zeit intensiv mit Corona auseinandergesetzt. Es ist unser Job, das für die Social-Kanäle aufzubereiten und auch zu hinterfragen, was das für uns bedeutet, denn ein Sender kann nicht komplett mal eben ins Homeoffice gehen. Somit waren wir schon tief im Thema drin, als mein Stellvertreter Flo, dem ich dafür unendlich dankbar bin, vorschlug, Homeoffice mal konkret in der darauffolgenden Woche auszuprobieren. So gingen wir sehr schnell kollektiv ins Homeoffice. Eine gute Entscheidung, denn mittlerweile ist ein Ausprobieren nicht mehr drin, weil alle „hart“ reingehen. Motivation ist da ganz wichtig. Die Mitarbeitenden sollen alles ausprobieren, sich mental darauf vorbereiten, dass es länger dauert, die Hardware checken, aber sich auch die Frage beantworten, ob sie dort, wo sie sich zurzeit befinden, zufrieden sind und klarkommen. Wenn vorher schon Empathie absolut notwendig für Führung war, hat sich das jetzt mindestens verdoppelt.   Julia Collard: Ich bin mehr zur Moderatorin geworden. Wir haben ein Team von 40 Leuten, und vorletzte Woche haben wir noch Flachsen gemacht über das, was gerade passiert, um dann letztes Wochenende zu entscheiden, dass wir alle ins Homeoffice gehen werden. Für diejenigen, die schon länger in unserem Unternehmen arbeiten, ist das kein Problem, obwohl das Arbeiten im Homeoffice für sie völlig neu ist. Sie sind mit ihren Laptops losgelaufen, und die ersten Tage ging es viel um Troubleshooting (Wer hat ein Headset? Wer einen Computer? Wer kann sich wo einwählen? Wo funktioniert die Technik noch nicht?). Jetzt geht es viel ums Motivieren, den Kontakt zu halten. Wir starten mit einer Morgen-Mail in den Tag und verabschieden uns mit einer Abend-Mail, weil wir uns nicht alle jeden Tag sprechen und um uns so auf dem Laufenden zu halten. Ich bin ein bisschen die Storytellerin des Teams geworden.  Was ist an dem, was ihr gerade vor euch habt, besonders herausfordernd? Was prägt aktuell besonders eure Rolle?Dr. Hannah Herlemann-Wegener: Wenn ich an den Anfang der Woche zurückdenke, hat mich die Frage umgetrieben, wie ich Arbeit und Kinderbetreuung unter einen Hut bekomme. Diese Zerrissenheit war für mich persönlich am Herausfordernsten. Nachdem ich dann meinen Frieden mit der Situation gemacht hatte, konnte ich mich wieder mehr und anders auf meine Leute fokussieren. Auf die Fragen, wie ich alles kommuniziert kriege, wie ich alle motiviert bekomme und für mich ganz speziell die Frage, wie ich nicht alles über Bord werfe. Mit Bezug auf meinen Führungsstil, denn führe ich jetzt anders, weil wir in dieser Krisensituation stecken oder würde ich so auch zu einer anderen Zeit entscheiden? Das ist eine Frage, die mich in den letzten Tagen häufiger beschäftigt.Bist du zu einer Antwort gekommen?Ich möchte zu der Antwort kommen, dass ich nicht anders entscheide. Denn warum sollte ich? Wenn ich jetzt in der Krise anders handeln würde, warum hätte ich es nicht auch vorher schon so machen können?  

«Ich versuche, sichtbarer zu sein und zu zeigen, dass auch ich als Führungskraft verwundbar bin und dieselben Themen wie meine Mitarbeitenden habe.»

  Thomas Dugaro: Bei uns sind es unterschiedliche Sachen. Zum einen haben die eigenen Leute Themen, beispielsweise: Wie organisiert man das eigene Arbeiten, wenn Kinder zu Hause sind? Dafür gilt es, Rahmen und Antworten zu liefern. Zum anderen müssen wir in unserer Funktion all dies auch für das ganze Haus liefern. Meine Leute versuchen, dafür Foren zu geben. Ich versuche, sichtbarer zu sein und zu zeigen, dass auch ich als Führungskraft verwundbar bin und dieselben Themen wie meine Mitarbeitenden habe. Dass auch ich all das anstrengend und schwierig finde, wir aber gemeinsam Lösungen finden werden.  Kristina Faßler: Sich nicht zu sehen. Ich sage das jetzt nach vierzehn Tagen, und wir werden noch eine lange Zeit vor uns haben. Natürlich sehen wir uns auf den digitalen Kanälen, über Kameras. Aber es ist ein riesiger Unterschied, ob man sich tatsächlich gegenübersteht oder nicht. Die größte Herausforderung ist, damit gut umzugehen. Eine 100 %-ige Lösung dafür habe ich leider noch nicht. Ich passe nur wahnsinnig auf den persönlichen Austausch auf, und bisher haben wir eine gute Stimmung.   Julia Collard: Es sind vor allem die ganz jungen Mitarbeitenden, die wir haben und die gerade frisch aus der Schule raus sind. Wir sprechen oft von Selbstorganisation und dass sich jede.r eigenständig sortieren soll, aber das können sie noch nicht, selbst wenn sie ein halbes oder ein Jahr bei uns arbeiten. Ich halte vor allem die Trainees zusammen, motiviere sie und versuche ihnen beizubringen, wie man sich über beispielsweise Skype in ein Projekt reinfuchst. Da bin ich relativ stark involviert.  Wie geht ihr als Team mit den Unsicherheiten um?Dr. Hannah Herlemann-Wegener: Ich behaupte, dass mein Team mitbekommen hat, dass ich mich wegen der Kinderbetreuung echt gedreht habe. Natürlich habe ich darüber nachgedacht, ob sie das jetzt gerade alles so mitkriegen und wie viel Unsicherheit ich ihnen dadurch eventuell mitgebe. Aber dann beruhige ich mich mit dem Gedanken, dass das nur authentisch ist. Ich bin nun einmal eine arbeitende Mutter. Mich bewegt es, und jeder/m Mitarbeitenden von mir, die/der auch Kinder hat und arbeitet, geht es genauso.  

«Was wir sonst auf dem Flur oder auf dem gemeinsamen Weg zu einem Meetingraum besprachen, findet jetzt virtuell statt.»

 Viele, viele Gespräche drehen sich um Corona und Aussagen wie: ich habe dies gehört, ich habe jenen Podcast gehört, das ist die neueste Studie, von der jemand erzählt hat etc. Es ist das Gesprächsthema Nummer eins. Gleichzeitig geht es darum, wie wir unser Team zusammenhalten. Daher das virtuelle Kaffeetrinken einmal am Tag. Wir haben auch eine Team-WhatsApp-Gruppe, die auch schon vor Corona existierte, im Moment jedoch massiv genutzt wird, um auch mal Lustiges zu teilen. Um es herunterzubrechen: Kommunikation hat sich verändert. Was wir sonst auf dem Flur oder auf dem gemeinsamen Weg zu einem Meetingraum besprachen, findet jetzt virtuell statt. Das wurde ganz bewusst eingerichtet, denn das ist es auch, was das Team ausmacht. Dass sie ein freundschaftlich-kollegiales Miteinander haben, ist mir wichtig. Und das soll so bestehen bleiben.  Kristina Faßler: Darüber sprechen. Ich denke, dass darüber zu sprechen die einzige Lösung ist. Wenn wir sehen, dass wir unsere Rolle und auch die einer/s jeden Einzelnen im Social Distancing verstanden haben, und es dennoch welche gibt, die sie nicht verstehen, kann man natürlich fragen: Seid ihr alle blöd?, aber das halten wir für eine schlechte Lösung. Wir fragen uns, warum es manche nicht verstehen. Wir machen Kommunikation. Alle miteinander. Ich glaube, noch nie gab es eine solch große Aufgabe in Sachen Kommunikation, denn nur so können wir diese Krise schneller bewältigen. Wir gehen tatsächlich so damit um, dass wir versuchen zu verstehen, warum es noch nicht alle verstanden haben und wie es Leuten mit dieser Krise geht, die sich nicht beruflich den ganzen Tag damit auseinandersetzen wie wir. Darüber sprechen wir sehr viel, denn das nimmt Unsicherheit, und es hilft dabei, sich an diese rasant schnelle Änderung von Informationen zu gewöhnen.  

«Der schwierigste Morgen war der nach der Ansprache der Bundeskanzlerin.»

  Julia Collard: Was die Kinderbetreuung angeht, hat unser Unternehmen sofort gesagt, dass alle Eltern definitiv ins mobile Arbeiten gehen können. Das hat zu großer Erleichterung geführt, denn einen Anspruch darauf gibt es nicht und alles, was Richtung unbezahlten Urlaub geht, macht die Situation auch nicht leichter. Schließlich hoffen wir alle, dass wir in diesem Jahr noch einmal in einen normalen Rhythmus kommen und Urlaub machen können. Natürlich teilt nicht jede.r seine Sorgen mit, aber ich versuche, mein Team zu motivieren, wenn ich morgens in unsere „Good morning, Vietnam“-Runde (ja, das mag makaber klingen, aber so habe ich sie genannt) rufe, ob alle da sind. Der schwierigste Morgen war der nach der Ansprache der Bundeskanzlerin. Aber ich versuche auch, aus meinem eigenen Alltag zu erzählen, wie ich damit umgehe und auch mal Blogartikel oder ein Comic mit einfließen zu lassen. So versuche ich, Nähe aufzubauen und das Gefühl zu vermitteln, dass sie sich bei mir melden können, wenn sie wollen.  Wofür übernimmst du gerade ganz besonders Verantwortung in deiner Führungsrolle?Dr. Hannah Herlemann-Wegener: Für einen positiven Spirit. Um uns herum herrscht solch eine große Unsicherheit und so viel „Das könnte jetzt alles passieren“. Ich sorge dafür, dass es am Tag dennoch Momente gibt, in denen kurz gelächelt wird. Aufbauend auf der Hypothese, dass aus vielen Krisen auch Gutes erwachsen kann, stelle ich die Frage, was aus dieser Krise Gutes hervorgehen kann bzw. schon geschehen ist? Dann kommt auch mal mit einem breiten Lächeln ein: „Ich bin in Rekordzeit zur Arbeit gekommen, weil die Straßen so frei waren.“ Gleichzeitig werden viele Wände in den Köpfen eingerissen. Plötzlich ist Homeoffice möglich. Wenn man sich in Zukunft dann mal einen Tag Homeoffice rausnehmen möchte, geht das. Und es geht gut und ist völlig in Ordnung. Außerdem: Prioritäten setzen. Ich habe meinen Kalender gnadenlos aufgeräumt, geschaut, was wichtig ist, was ich jetzt brauche, ob ich über Unwichtiges nachdenken muss, wenn wir gerade mitten in einer Krise stecken. Irgendwann werde ich wieder darüber nachdenken können, aber nicht im Moment.  

«Manchmal würde ich einfach gerne Schokolade hinstellen.»

  Thomas Dugaro: Im Moment geht es gar nicht um Fachliches, sondern darum, einen Rahmen, Sicherheit und Raum zu geben. Und zu kommunizieren, zu kommunizieren, zu kommunizieren. Auch Menschen bewusst Dinge vorzuleben, sodass sie dazu eingeladen werden, selbst viel zu kommunizieren oder sich an Ritualen zu beteiligen. Es können ein paar Hemmschwellen für einige Menschen niedriger gemacht werden, indem man selbst sagt, wo man gerade nicht weiterkommt, wo man Unterstützung braucht. Darauf liegt zurzeit der Schwerpunkt, und manchmal würde ich einfach gerne Schokolade hinstellen. Doch da das nicht geht, muss ich andere Wege finden. Vielleicht mit einer lustigen Umfrage oder mit dem Aufruf, dass jetzt keine.r mehr etwas macht und wir alle erst einmal für eine halbe Stunde spazieren gehen.  Kristina Faßler: Für die Kommunikation. Dafür, dass jede.r von jeder/jedem weiß, was die/der Andere gerade tut, wer woran arbeitet. Auf der einen Seite schirme ich sie ab von dem, was zurzeit sonst so im Unternehmen läuft, auf der anderen Seite stelle ich die Kommunikation zur Geschäftsführung und anderen Abteilungen im Unternehmen sicher. Ich gebe ihnen das Gefühl, dass sie zu Hause, in dem Raum, in dem sie jetzt arbeiten, das bestmögliche für ihren Job tun und das Gefühl haben, dass dieser Job ein sicherer Job ist. Führung hatte in letzter Zeit ganz viel damit zu tun, Macht abzugeben, keine Hierarchien aufzubauen. Doch im Moment merken wir ganz stark, dass eher das Gegenteil gewünscht ist. Das hat weniger mit Macht zu tun, sondern viel mehr mit dem Wunsch, Schutz, Sicherheit und Rahmenbedingungen von oben zu erhalten. Gleichzeitig achte ich darauf, dass meine Mitarbeitenden nicht zu viel machen und sich nicht psychisch unter Druck setzen. Ich gebe ihnen zu verstehen, dass sie vielleicht ihre acht Stunden nicht schaffen werden, aber dafür ist auch der Kaffeeplausch oder etwas Anderes, womit die Zeit im Büro sonst noch verbracht werden könnte, weggefallen. Wer also früher fertig ist, ist halt fertig. So kommen wir vielleicht auch endlich mal von der blöden Zeitmessung weg. Zurzeit habe ich das Gefühl, dass ich von allen viel mehr darüber weiß, was sie tun, als dass ich es in Präsenz weiß.  Leben und arbeiten in Zeiten von Corona: wie geht es dir? Wie gehst du damit um? Wie machst du das für dich?Thomas Dugaro: Ich habe das Glück, einen Hund zu haben, der mich regelmäßig dazu auffordert, das Haus zu verlassen. Mir ist bewusst geworden, dass es durchaus für andere Menschen schwierig ist, wenn sie die ganze Zeit zu Hause am Rechner sitzen und viel, viel weniger Begegnungen haben als in einem normalen Büroalltag. Für mich ist das nicht so schwer. Es hilft, mit den eigenen Leuten, dem Team, darüber zu reden und auch beim Chef einzufordern: „Ruf mich ab und an mal an, und frag mich, wie es mir geht.“ Denn zurzeit ist alles neu und aufregend, daher einfach mal einfordern. Ich bin gespannt, wie lange wir uns diesen Raum geben.   Kristina Faßler: Mir geht es wie allen. Meine Eltern sind im Norden, da komme ich nicht mehr hin, der Rest meiner Familie ist auch verteilt. Darüber mache ich mir Gedanken. Das sind die Dinge, die man wertschätzt, wenn man sie nicht mehr hat. Was soll ich sagen? Ich bin noch in einem Modus, in dem ich sehr viel arbeite. Wenn ich irgendwann ein bisschen weniger arbeite und runterkomme, mal schauen, was das mit mir macht, denn es wird etwas mit mir machen. Ich werde mich dann auffangen müssen. Aber aktuell geht es mir gut.  

«Dieser Feind ist nicht greifbar. Es ist eine Bedrohung, die ich nicht sehe, was es wahnsinnig schwierig macht.»

  Julia Collard: Dadurch, dass wir auch extrem gut befreundet sind, ist es eine sehr schwierige Situation, weil wir gleichzeitig auch noch unsere privaten Ängste mit drin haben. Aber ich denke, zu wissen, dass wir das zu zweit machen, ist schon noch mal eine andere Nummer, als wenn jemand alleine dasitzt. In den letzten 14 Tagen hatte ich die doppelte Aufgabe, quasi das Team zu begleiten und ein Auge auf Sven zu haben, der mit seiner Grippe sehr, sehr krank war und nicht anwesend sein konnte. Es ist schwierig, mit der Situation umzugehen. Normalerweise sitzen Sven und ich zusammen vor einem PC, können wir das in Zukunft oder können wir das nicht? Aber wir haben nun beschlossen, dass wir ein „Inner circle“ sind, denn wir arbeiten zusammen, haben ein Business zusammen, wir sind befreundet, also wenn etwas passiert, passiert es uns beiden. So hebeln wir die Unsicherheit für uns beide etwas aus. In der Familie ist das etwas anderes. Da gibt es schon Momente, in denen wir zusammensitzen und relativ verzweifelt sind und auch mal die eine oder andere Träne fließt. Dann lenken wir uns wieder ab, und es scheint als wäre alles ganz normal. Es ist so skurril. Dieser Feind ist nicht greifbar. Es ist eine Bedrohung, die ich nicht sehe, was es wahnsinnig schwierig macht.  Gedanken zu dieser Podcast-Folge:Wenn ich mir als Beobachterin diese Antworten anhöre, sind da trotz der Unterschiedlichkeiten der einzelnen Gesprächspartner.innen einige prägnante Gemeinsamkeiten. Ich merke, dass es besonders in dieser Zeit der Krise extrem wichtig ist, die Verantwortung für Kommunikation zu übernehmen. Ob als Moderator.in oder Kommunikator.in, es ist wichtig zu sehen, dass jede.r vielleicht im Moment nichts anderes macht, als zu kommunizieren, zu informieren, Transparenz herzustellen, alle wissen zu lassen, was wir wissen, aber auch, was wir nicht wissen. So kann in diesen nicht vorhersehbaren, nicht planbaren Zeiten ein gemeinsamer Startpunkt gefunden werden. Jeden Tag aufs Neue. Vielleicht auch jeden Tag mit neu angepassten Aspekten, wie es weitergehen soll, wie wir damit umgehen, wie wir handeln.   Es geht darum, einen Safe space zu schaffen. In diesem Safe space wird nicht so getan, als gäbe es die Unsicherheiten und all das, was uns von außen beeinflusst, nicht. Es wird die Möglichkeit geschaffen, sich in diesem Kontext sicher fühlen zu können, mit all dem, was auf uns zukommt. Es geht um Zuversicht, dass wir schon irgendwie damit umgehen werden und dass wir Schritt für Schritt unseren Weg im Umgang mit der Krise finden. Wir werden irgendwie weitergehen können, und sei es erst einmal, was das operative Geschäft betrifft.   Was solch eine Krise auch für Führung bedeutet, ist, erst einmal ganz klassisch „auf Sicht zu fliegen“ und jeden Tag neu zu bewerten. Zu wissen, dass wir nicht wissen, was nächste Woche ist oder wie morgen die Stimmung sein wird oder was für neue Themen auf uns, unser Team, unser Business, aber auch in unserem Privatleben, zukommen werden. Wir müssen als Führungskraft ganz klar für uns erkennen, dass es zurzeit nicht anders geht. Wir tragen Verantwortung dafür zu schauen, wo wir gerade stehen und was wir tun können.  

«Wir haben es nicht im Griff, und das ist völlig normal.»

  Ein anderer Aspekt, der bei allen Gesprächspartner.innen rauszuhören war, ist: Wir haben es nicht im Griff, und das ist völlig normal. Es ist anstrengend. Es ist eine Herausforderung, sich selbst zu führen, mit den eigenen Unsicherheiten umzugehen und diese Gefühle mit in die eigene Verantwortung, nämlich einen Safe space für das Umfeld zu schaffen, einfließen zu lassen. Während ich gleichzeitig für mich sorge. Dazu gehört die Erkenntnis: Ich habe es nicht im Griff, und das ist normal. Weil wir uns nicht in einem normalen Zustand befinden, sondern uns in einem komplexen bis chaotischen Krisenumfeld bewegen. Es ist wichtig, diese Achterbahn zu akzeptieren und nicht in ihren Kurven und Loopings aus der Bahn geworfen zu werden.   Viele Nebensätze haben mir verraten, dass für meine Gesprächspartner.innen zurzeit alles anders ist und ganz besondere Anforderungen an sie selbst und ihre eigenen Führungsrollen gestellt werden. Einige dieser Aussagen möchte ich an dieser Stelle wiedergeben, denn darunter sind viele inspirierende, zum Nachdenken anregende Aspekte, die auf keinen Fall unter den Tisch fallen sollten:  

«Ich kann sie in ihrer Selbstständigkeit bestärken, und wer weiß, vielleicht macht die/der Eine in dieser Zeit einen großen Sprung.»

  Thomas Dugaro: In Ausnahmezeiten hat man vielleicht andere Ziele und andere Dinge, die man kurzfristig erreichen will. Doch irgendwann kommen die langfristigen Ziele, die man schon hatte, zurück und wollen gesehen werden. Darüber werden wir uns Gedanken machen, wenn es soweit ist. Ich merke jetzt auch, um das Bild einer Feier heranzuziehen, dass ich zurzeit für gute Belüftung sorge und dafür, dass das Bier nicht alle wird, bzw. ich maximal der DJ bin, denn die Anderen tanzen alle alleine. Das ist ein tolles Zeichen. Sie sind alle so in ihrer Verantwortung drin, dass keine.r mich die ganze Zeit anguckt und fragt, ob ich nicht etwas GANZ Wichtiges habe, das JETZT gemacht werden muss. Ich kann sie in ihrer Selbstständigkeit bestärken, und wer weiß, vielleicht macht die/der Eine in dieser Zeit einen großen Sprung.  Wie geht es dir und deinem inneren kleinen Mikromanager als jemand, der nun vom Homeoffice aus führt?Kristina Faßler: *lacht* Das ist gut. Das ist ja sozusagen ein Mikromanagementkiller. Ich kann nicht jederzeit überall hereinlaufen und sagen „Julia, mir ist noch eingefallen …“, „Huhu Flo, weißt du, was ich da gerade eben gesehen habe?“ Ich versuche tatsächlich, loszulassen. Es ist eine Loslassübung, aktuell sowieso, da ich viel mit Management jenseits des Teams zu tun habe, damit wir den Sender gut aufgestellt wissen. Die Veränderung macht noch mehr agile Teams stark und fordert so viel Einfühlungsvermögen und Empathie, dass man das Mikromanagement mal für eine Zeit gelassen zurücklässt. Ein bisschen.   Dr. Hannah Herlemann-Wegener: Ich möchte nach wie vor klare Entscheidungen treffen können, straight sein und sie vernünftig kommunizieren, damit die Mitarbeitenden verstehen können, warum so entschieden wird. Natürlich ist im Moment das Drumherum teilweise ein anderes, aber meine Grundeinstellung hat sich ja nicht verändert. Deshalb darf sich das in meinen Entscheidungen nicht widerspiegeln dürfen. Das sag ich jetzt so. Frag mich noch mal in drei Wochen, wenn ich ein weiteres Mal darüber reflektiert habe. Aber das ist, was ich mir vornehme. Es darf nicht anders sein, aber sicherlich sollten Entscheidungen besonnener getroffen werden.  

«Wenn ich die Changetheorien darauflege, hilft mir das.»

  Julia Collard: Eigentlich ist es ja ein Megachange. Wir sind in einem riesigen Wandel, der für alle gleichzeitig so immens und so massiv ist. Ich hatte in dieser Woche meine kleine Changekurve. Wenn ich die Changetheorien darauflege, hilft mir das. Denn es erklärt mir, warum es gerade so ist wie es ist.  38.17 Wer?Eine Kollegin hat mit mir geteilt, dass sie zurzeit so schlecht schläft. So als hätte sie Stress, und dabei hat sie doch gar keinen. Darüber denke ich in der Tat nach. Es ist bestimmt nicht der offensichtliche Stress, aber die Situation beschäftigt uns ja doch. Es ist mentaler Stress, kein Hektikstress.  

«Wir sind viel stärker auf Augenhöhe unterwegs.»

 Julia Collard oder Kristina Faßler: Zurzeit habe ich das Gefühl, dass ich von allen viel mehr darüber weiß, was sie tun, als dass ich es in Präsenz weiß.Weil ihr mehr im Austausch seid?Ja, man klingelt immer mal einfach irgendwo durch, und dann geht jemand ran oder auch nicht, wir gucken mal in fremde Wohnungen rein, und da hängt dann auch mal ein Kind unterm Stuhl. Ich finde das total sympathisch, wobei es jeder/jedem selbst überlassen ist, ob sie/er das möchte und wie viel Privatsphäre preisgegeben wird. Wir haben alle keine Arbeitsplätze, an denen wir geschützt und intim arbeiten können. Im Prinzip sitzt jede/r am Küchentisch oder auf dem Sofa im Wohnzimmer. Aber auch das voneinander zu wissen, macht sehr viel aus. Wir sind viel stärker auf Augenhöhe unterwegs, auch mit den Trainees, die im Büro durchaus auch mal für Hilfsaufgaben eingesetzt werden. Das kann im Moment einfach nicht passieren.  Julia Collard:  Wenn ich ganz krass meinen Arbeitstag betrachte, mache ich im Moment nichts operativ.  Abschlussworte zu dieser Folge:Es ist so vieles anders, und es ist mit Sicherheit nicht alles einfach. Gleichzeitig steckt vielleicht an der einen oder anderen Stelle etwas drin, das es wert ist, das zu bewahren. Von daher mag ich sehr an diesen Beispielen, dass in ihnen durchaus der Gedanke steckt, dass es an der einen oder anderen Stelle gar nicht so schlecht ist und dass daraus vielleicht etwas gemacht werden kann.   In diesem Sinne wünsche ich uns allen, dass wir bald aus dieser Krise herauskommen. Dass diese surreale Situation ein sichtbares Ende oder eine sichtbare Entwicklung hat, die uns zeigt, wie es weitergehen wird. Auch damit wir als Führungskraft oder Leadership-Verantwortliche.r die Möglichkeit haben, mit dem Team wieder ein bisschen mehr den Blick nach vorne zu richten. Gleichzeitig gibt es die Möglichkeiten sicherlich auch jetzt schon. Wir können an der einen oder anderen Stelle gucken, was wir mit all dem anstellen, wie wir nach vorne schauen und wie wir für uns Licht am Ende des Tunnels sehen können.   Damit verabschiede ich mich für heute. Vielleicht gibt es eine Fortsetzung dieser Sonderfolge. Schauen wir mal, wie sich die Corona-Krise weiterentwickelt und was wir noch auf der Leadership-Ebene beobachten und teilen können.   Schreibt uns gerne, wie es euch so geht und ergangen ist in den letzten zwei bis drei Wochen, wie sich eure Führungsrolle geändert hat und was jetzt Euren Führungsalltag prägt. Gerne auf unseren Social-Media-Kanälen oder per Email an podcast@itsaboutleadership.de.   Bleibt gesund!   Wer das Gespräch nachhören möchte, kann dies hier tun https://open.spotify.com/episode/3ziJP5QKXmIfJUDTs4duaY. Dort finden sich auch alle unsere weiteren Podcast-Folgen.

Mit wem sprechen wir in dieser Folge?Markus Biermann.  Aus welchem Bereich kommt unser.e Gesprächspartner.in?Markus Biermann ist Gründer und geschäftsführender Gesellschafter der Mediaagentur Crossmedia, mit Sitz in Düsseldorf. Diese Agentur gibt es seit über 20 Jahren, und in dieser Zeit ist sie stark gewachsen. Jos Mann arbeitete für Crossmedia (an dieser Stelle ein kleiner Disclaimer, dass sie deshalb etwas befangen sein könnte). Markus hat als Gründer viel geprägt, unbewusst, bewusst, intuitiv mitgestaltet, was die DNA des Unternehmens heute ausmacht. Er hat einen extrem hohen Unabhängigkeitsdrang und bezeichnet sich selbst im Laufe des Gesprächs als Realromantiker. Was er darunter versteht, erklärt er im Gespräch. Außerdem schlagen wir einen Bogen zu den großen Themen, die uns alle beschäftigen, z. B. Automatisierung und deren Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt.  Dann starte ich direkt mit der ersten Frage: wo kommst du gerade her?Ich komme direkt aus dem Büro, nachdem ich zwei Tage in München war. Heute Morgen hatte ich ein Gespräch mit zwei weiteren Geschäftsführern und einem neuen Mitgeschäftsführer einer neuen Company. Das war sehr gut.  

«Das waren ganz viele Glücksmomente aneinander und viele Leute, die mitgeholfen, sich für die Sache entschieden und an einem Strang gezogen haben.»

 Bitte erkläre doch allen, die dich noch nicht kennen, wer du bist, wie du dahin gekommen bist, wo du heute bist, was dich ausmacht.Weite Fragestellung. Mein Name ist Markus Biermann, ich bin Mitte 50, gebürtig aus Bochum und in Witten aufgewachsen. Ich habe drei bis fünf Kinder und bin in Düsseldorf frisch verheiratet. Mit einer relativ bescheidenen Note habe ich mein Abitur in Witten gemacht. Danach habe ich nicht das Studium gewählt, sondern die Ausbildung. Das war mein erster Glücksmoment. Ich war bei der WAZ, habe dort die Ausbildung gemacht und wurde zum ersten Mal in meinem Leben so richtig gebraucht. Das Thema Medien hat mich nicht mehr losgelassen, sodass ich den Kommunikationswirt im Abendstudium machte und den Weg in Media fand. Dort brachte ich unterschiedliche Stationen hinter mich. Als ich merkte, dass ich eventuell geeignet sein könnte, in einem größeren Konstrukt Geschäftsführer oder ähnliches zu werden, war mir klar, dass ich das nicht wollte. Ich hatte, glaube ich, schon immer einen großen Unabhängigkeitsdrang und wollte mein eigenes Ding machen. Wenn man als Angestellte.r in die Strukturen anderer Unternehmen reinschaut, sieht man ganz schnell, wo einem Grenzen aufgezeigt werden, die man eigentlich nicht haben will und braucht und auch nicht braucht, um erfolgreich oder glücklich zu sein. Von daher habe ich irgendwann entschieden, es auf eigene Faust machen zu wollen. Das daraus die Crossmedia mit heute über 300 Mitarbeitenden in Deutschland, einem ähnlich großen Konstrukt, das nicht dazugehört, aber in New York ansässig ist und einer weiteren Firma in London, die zurzeit neue Kund.innen gewinnt, geworden ist, war nicht absehbar. Das waren ganz viele Glücksmomente aneinander und viele Leute, die mitgeholfen, sich für die Sache entschieden und an einem Strang gezogen haben.  Wie hast du es gemacht, diese Leute zu finden und den Schritt zu gehen?Darauf gibt es keine klare Antwort. Ich glaube, das ist ein Sammelsurium von Dingen, die in die Karten gespielt haben. Gestartet hat es damit, dass ich gesagt habe, dass ich ein Mann für die zweite Reihe sei. Ich hatte gar nicht den Anspruch, derjenige zu sein, der seinen Stempel überall aufdrückt. Ich würde heute sagen, was ich früher als Nachteil für meine Karriere betrachtet hätte, ist ein Asset. Nämlich neben sich und miteinander Leute wachsen zu sehen, die im Kern viel besser sind als man selbst. Nicht mehr darauf fokussiert zu sein, dass man selbst immer der Beste, derjenige sein muss, der auf alles eine Antwort hat, sondern die Chance hat, Leute zu begeistern und sie erkennen zu lassen, dass sie eine gleichgewichtige Meinung vertreten und gestalten dürfen und dass es nicht nur ein oben gibt, bei dem sie nicht dazugehören. Das ist der eine Aspekt. Der zweite Aspekt ist, dass ich verschiedene Pendants zu meinen Schwächen gefunden habe. Ich glaube, ich bin ein unstrukturierter Mensch. Ich bin für ganz viele Bälle in der Luft, aber nicht gut im Auffangen der Bälle. Deshalb brauche ich immer Leute, die in der Lage sind, diese Bälle aufzufangen und mir nicht sagen, dass ich zu viele Bälle in der Luft habe. Stattdessen sollen sie sagen, dass sie vier Bälle fallenlassen, den fünften aber fangen, denn der ist so richtig geil und daraus wollen sie etwas machen. Dafür braucht es andere Charaktereigenschaften als die, die ich habe.  War es ein bewusster Prozess, dass du dir Menschen gesucht hast, die „Schwächen“ ausgleichen? 

«Der Eine sieht die Stärken des anderen, ohne auf den Schwächen rumtrampeln zu müssen.»

 Nein. So viel Weisheit würde ich mir nicht zuschreiben. Ich glaube, das basiert auf Freundschaft, Sympathie, auf der Anerkennung des anderen und dass sich erst im Laufe der Zeit herausstellt, dass die andere Person genau die Schwäche abdeckt, die ich nicht abdecken kann. Dass dieser Mensch dort eine Stärke hat, wo ich eine Schwäche habe. Dass wir das in der Summe als Führungsteam der Crossmedia heute haben, ist sehr, sehr gut gelungen. Heute halte ich an diesem Prinzip fest. Wir haben sehr oft eine zweigeteilte Verantwortung. So wird der Standort Bielefeld heute von einem (bitte entschuldige, Sven!) typischen Ostwestfalen geleitet. Das ist seine absolute Stärke, aber für die Anbahnung von Geschäften manchmal auch nicht förderlich. Daneben haben wir, einen, glaube ich, auch gebürtigen Westfalen, der aber eher rheinisch geprägt ist. Die beiden ergeben ein Superteam und rocken das. Der Eine sieht die Stärken des anderen, ohne auf den Schwächen rumtrampeln zu müssen. Das ist im Kern das, was wir gut ausgebildet haben.  Du hast das Unternehmen 1997 gegründet. Seitdem ist einiges passiert. Wie würdest du deine Rolle im Unternehmen heute beschreiben?Die ist nicht ganz fix, sie ist im Wandel begriffen. Das ist manchmal auch jahreszeiten- bzw. phasenabhängig. Ich denke, dass es Phasen gibt, in denen es mich nicht braucht. Da könnte ich vier Wochen oder auch vier Monate nicht da sein, ohne dass das Geschäft leidet. Dann aber gibt es wieder Phasen, wo ein Stück weit der Feuerwehrmann Markus gebraucht wird oder derjenige, der dafür sorgt, dass neue Denkanstöße, die querbeet im Unternehmen vorhanden sind, in der Tagesordnung nach oben gehievt werden und nicht im Tagesgeschäft untergehen.  Also ein bisschen Prioritäten setzen?Mehr so Scheinwerferlicht auf Dinge richten, die nicht so akut und jetzt dringend notwendig zu regeln sind, sondern Dinge, die in absehbarer, nächster Zeit von Interesse sind. Die drohen ganz oft in normalen Geschichten unterzugehen. Unser Kunde Wortmann hat mal gesagt: „Ich wünsche unserem ärgsten Konkurrenten zehn Jahre durchgehenden Erfolg.“ Das drückt es so ein bisschen aus. In dem Moment, wo man größer, aber auch genügsamer wird, wo bestimmte Prozedere eingeführt wurden, neigt eine Organisation natürlich immer dazu, sich daran zu halten und diese gutzufinden. Jede.r hat darin ihren/seinen Teil, ihren/seinen Posten. Ich sehe dort meine Aufgabe, neue Themen zu setzen, neue Themen zu finden und ihnen ein Schlaglicht zu geben, obwohl es gerade nicht Tagesordnung ist und auch in dem Moment kein Geschäft bringt. Was nicht bedeutet, dass es nicht in zwei, drei, fünf oder sieben Jahren Geschäft bringen kann. Deshalb ist meine Rolle phasenweise und natürlich insgesamt so, dass ich immer weniger wichtig für das Exzellenzprodukt der Crossmedia, im konkreten Kern für eine.n einzelne.n Kundin/Kunden, bin, aber für das Produkt Crossmedia als solches schon richtungsweisend bin, um zu sagen: das ist das nächste, was wir machen wollen.  Magst du mal für jemanden, die/der die Branche nicht kennt, beschreiben, was Crossmedia macht?Wir sind eine typische Ausprägung unserer Welt, wo die Dinge in unterschiedliche Arbeitsschritte gepackt werden. Früher waren wir ein Teil einer Kreativagentur, und die/der Kund.in hat gesagt, dass sie/er Werbung platziert wissen möchte, sprich sie/er wollte irgendeine.n Kreative.n haben, die/der sagt, was gesagt werden soll, irgendeine.n Designer.in, die/der sagt, wie das aussehen soll und dass die Werbung gesehen werden soll. Damit war ein.e Mediaplaner.in gemeint, die/der sagt, in welcher Lautstärke, auf welchen Kanälen, in welcher Dosis die Werbebotschaft an die richtigen Zielgruppen kommt. Der Job, den wir heute machen, ist, dass wir die Inhalte, die von Kund.innen/von der Kreativagentur ersonnen und ausgearbeitet wurden, auf möglichst effektive und effiziente Art und Weise an die richtigen Leute bringen, damit sie sich im Zweifel am Point of Sale dafür entscheiden, dieses Produkt zu kaufen und nicht jenes.  Heute seid ihr um die 300 Leute, aufgebaut über 20 Jahre hinweg und unabhängig, also nicht Teil eines großen Netzwerks.Ja, wobei die Unabhängigkeit für uns einen größeren Rahmen einnimmt. Die eine Unabhängigkeit ist die, dass wir uns nur Kund.innen bezahlen lassen. Bei uns in der Branche hat es durchaus Phasen gegeben und gibt es auch heute noch, in denen maßgeblich die Agentur, sprich die/der Berater.in, die/der sagt, wohin das Geld fließt, von Medien bzw. von Vermarktern bezahlt wird. Das ist ähnlich dem Bankengewerbe, wo man eine Altersvorsorge empfohlen bekommt und im Nachhinein erfährt, dass diese Altersvorsorge nicht unbedingt für eine.n selbst die bessere ist, aber die gute Provision an den Beratenden zahlt. Das ist ein Phänomen der Branche. Wir haben uns frühzeitig, nicht moralisch, über den Wettbewerb erhoben, aber wir waren einfach zu klein und uns wollte niemand bestechen. Daher haben wir das umgedreht und gesagt, wenn uns niemand bestechen will, dann machen wir das zum Asset in der Ansprache, also Marketing in der eigenen Sache. Wir lassen uns nur von Kund.innen bezahlen. Dass das hinterher einen so wichtigen Aspekt eingenommen hat, war damals vielleicht erahnbar, aber noch nicht klar.  

«Denn ich wollte niemals in die Abhängigkeit von einer Kundin/einem Kunden geraten.»

  Der zweite Punkt, der mir wichtig ist und von manchen Kund.innen nicht gerne gehört wird, ist, dass wir unabhängig von Kund.innen sind. Als wir damals Hornbach gewannen und unseren ersten großen Wachstumsschritt machten, da dieser Kunde so groß wie der Rest unserer Kundschaft zusammen war, stand nicht nur die Feier, das wir diesen Kunden gewonnen hatten, im Mittelpunkt, sondern ich gab sofort die Losung aus, dass wir für jede Unit ihren Hornbach erkämpfen müssen. Denn ich wollte niemals in die Abhängigkeit von einer Kundin/einem Kunden geraten. Drittens denke ich, dass wir unabhängig von vielen Zwängen sind, die es in größeren Einheiten/Networks gibt. Ob wir eine.n Kund.in übernehmen, entscheidet niemand in Paris, London oder sonstwo, sondern wir sagen, dass wir diese.n Kund.in wollen und sie/er will uns. Oder wir wollen nicht. Dann ist es auch gut. Es ist direkter.  Ihr habt mit wesentlich weniger Leuten begonnen und seid jetzt bei um die 300. Wie würdest du dein Verständnis von Führung oder Leadership beschreiben in der Retrospektive und zum jetzigen Zeitpunkt?Da bin ich ein Realromantiker. Ich denke, das ist ein gutes Wort. Ja, manchmal habe ich die Sehnsucht nach einem ganz kleinen Verein mit 15 Leuten. Man macht sein Ding, und alles ist ganz toll. Wenn ich mich aber an die Anfangsjahre erinnere, dann waren in dieser Anfangszeit viel weniger Freund.innen, viel weniger sehr, sehr gute Leute mit an Bord als heute. Mit dem Wachstum ist eine Bandbreite von Leuten dazugekommen, die alle etwas Unterschiedliches können. Menschen, die man bei unterschiedlichen Sachen zu unterschiedlichen Dingen befragen kann und die eine Meinung haben und nicht eine.r von 15, 20 oder 30 sind, sondern von 300. In diesem Kreis bewegen sich sehr, sehr viele, die richtig gut sind. Diese Bandbreite ist nicht vorhanden, wenn man mit 15 Menschen antritt.

«Es ist wie es ist. Als Realromantiker suche ich das Gute darin und trauere nicht dem hinterher, was ich nicht mehr haben kann.»

  Der zweite Punkt ist, und hier geht es nochmals um Unabhängigkeit, dass eine Zusage, gefolgt von einer Absage einer/eines Kund.in die Mannschaft zu Beginn sofort um die Hälfte reduziert hätte. Man hätte quasi alles verloren. Dieses Gefühl von Sicherheit habe ich heute viel stärker als ich es hatte, als wir noch kleiner waren. Dazu kommt, und hier kommt der Realromantikeraspekt hinzu, dass ich es jetzt auch nicht mehr ändern kann. Es ist wie es ist. Als Realromantiker suche ich das Gute darin und trauere nicht dem hinterher, was ich nicht mehr haben kann. Die Vorteile überwiegen, denn wir haben für die einzelnen Leute mehr Chancen, sich zu entwickeln, während wir als kleine Crossmedia damals sagen mussten: „Oh, du hast eine Media-Allergie, du kannst das nicht mehr? Dann musst du dir eine.n neue.n Arbeitgeber.in suchen.“ Wenn heute jemand sagt, sie/er könne das Mediageschäft nicht mehr leiden, dann würden wir sie/ihn fragen, was sie/er denn leiden könne. Was ist dein Asset, was willst du? Und dann kommen plötzlich Dinge raus, bei denen wir entscheiden können, ob das ein neues Modell sein könnte, das in die Zukunft passt und ob wir das gemeinsam machen wollen.  Du hast in diesen Jahren das Unternehmen sehr stark geprägt, was ist dir persönlich wichtig, wenn es um die Zusammenarbeit deiner Mitarbeitenden geht?Ganz, ganz wichtig ist eine Schwächentoleranz. Vom Grundsatz her mag ich keine Menschen, die sagen, dass das Glas halb leer ist. Ich will, dass die Leute die Stärken aneinander erkennen, diese nach vorne pushen und über die Schwächen hinwegsehen. Das hat viel mit Toleranz zu tun. Natürlich gibt es da auch eine Schmerzgrenze. Es gibt viele Leute in der Kund.innenberatung, die die Kundschaft bespaßen, substanziell jedoch nichts leisten. Die keine Strategie schreiben können, was essenzieller Bestandteil unseres Jobs ist. Dafür habe ich keine Schwächentoleranz. Wenn ich aber von jemandem weiß, dass sie/er die/den Kund.in in der Strategie beraten kann und wirklich gut ist, vielleicht aber die Schwäche hat, dass sie/er keinen Satz geradeaus formulieren oder nicht vor mehr als drei Menschen sprechen kann, dann ist es kein Grund, dieser Person den Job wegzunehmen. Es ist nur ein Grund zu fragen, ob ich helfen kann, diese Schwäche zu überwinden oder was wir tun können, um diese Schwäche nicht erlebbar zu machen. Das ist ein großer Punkt in der Crossmedia, bei dem ich ungern einfache Lösungen präferiere. Diese Denke hat sich sehr weit durchgesetzt. Außerdem würde ich sagen, dass ich immer offen für etwas Neues bin, sodass wir Themen eine Chance geben. Wobei es viel Arbeit bedarf, um diesem Neuen eine Entwicklungschance zu geben. Ganz oft sage ich neuen Leuten in Perspektivgesprächen, dass man ihnen auch etwas zumutet. Dass sie zwar eine gute Idee haben und auch gut passen könnten, sie aber auch anerkennen müssen, dass wir als Team anders funktionieren und agieren als Unternehmen. Von daher sind wir nicht bei der schnellen Lösung, sondern durchaus bei langwierigen Überlegungen. Das Positive daran, wenn die Überlegungen abgeschlossen sind, ist, dass sie dann auch gut sind. Und so richtig gut, dass niemand mehr fragt, ob wir das brauchen oder nicht. Dafür gibt es innerhalb der Crossmedia sehr viele Beispiele. Nach außen hin ist das nicht ganz einfach zu vertreten, gerade bei Leuten, die von draußen draufgucken und reinkommen wollen, aber ich bin da sehr zufrieden mit uns. Es ist immer ein Auseinandersetzen damit, Leute mitzunehmen, dafür zu sorgen, dass sie verstehen, warum wir bestimmte Prioritäten setzen und intern dafür zu sorgen, dass das angenommen wird. Das hat wenig mit Druck zu tun, sondern mit Gestaltungswillen, Wachsenlassen und kleine Nuancen zu prägen.  Das führt sicherlich dazu, dass manche ungeduldig werden, oder?Absolut. Aber tatsächlich bin ich in den letzten Tagen immer wieder darin bestätigt worden, den Leuten das zuzumuten. Selbst die Zumutung für jemanden, der gerade glaubt, dass er Geschäftsführer ist und diesen Job auch ausfüllt, ihm aber trotzdem erst mal zu sagen, dass er auf Halten machen soll, weil er nicht der Geschäftsführer ist, sondern erst einmal der vertretende Geschäftsführer. Dann schauen wir mal, wie das so weiterläuft. Das ist eine Zumutung, ein ganz langer Prozess bei uns. Die positiven Beispiele zeigen jedoch, dass diese Zumutung auch im Sinne der/des Einzelnen genau richtig war. Dass sie erkannt haben, dass es nicht ein Titel ist, sondern eine Berufung. Etwas, wo sie ein ganz anderes Commitment abgeben und plötzlich nicht mehr sagen, dass das der Job von XY ist, sondern dastehen und sagen: „Das ist jetzt mein Job!“  Wenn ich bei euch über den Hof ginge und jemanden fragen würde, die/der seit ungefähr einem Dreivierteljahr und jemanden, die/der seit fast 20 Jahren dabei ist, wie würden die dich beschreiben?Puh, das weiß ich nicht. Kann ich bitte einen Joker haben? Lachen.Ich glaube, das kommt ganz drauf an. Die einen lernen mich nur bei Vollversammlungen kennen, in denen ich ihnen etwas über die Entwicklung des Geschäftes erzähle, wo wir gerade stehen und was wir vorhaben. Da werden sie eher positiv darüber berichten, dass ich weiß, wie es um den Laden aussieht. Jemand, die/der 20 Jahre dabei ist, wird vermutlich darüber sprechen, dass es etwas anderes als woanders ist, hier zu sein, in der Führung zu sein oder mit im Team zu arbeiten. Das sind vielleicht auch Leute, die weggegangen sind und zurückkamen. Jene, die aus den richtigen Gründen zurückkommen und festgestellt haben, dass das, was wir propagieren und wofür wir stehen, tatsächlich so ist und sie es erst durch ihr Ausscheiden erfahren hatten. Ganz oft fangen bei uns Leute als Trainees an und wollen nach fünf oder sechs Jahren etwas anderes sehen. Weil sie ja nicht wissen, ob es stimmt, wenn wir sagen, dass wir so toll sind, denn sie haben keine Vergleichsmöglichkeiten. Bei diesen Abgängen haben wir sone und solche. Die einen kommen wieder, andere sagen: „Ja, war schon anders, aber woanders konnte ich schneller Karriere machen.“  Was ist denn so anders bei euch?Ich denke, ich kann das gut an einem Beispiel wiedergeben. Wir hatten vor drei Wochen einen sehr, sehr großen Pitch (eine Ausschreibung, für die die/der Kund.in ihre/seine Aufgabenstellung schickt, das Team einlädt und es in einen Wettbewerb mit anderen Agenturen tritt). Für diesen Pitch brauchten wir einen zusätzlichen, erfahrenen Kopf und hatten jemanden von einer anderen Agentur geholt, der gerade frei war und über 20 Jahre Mediaerfahrung verfügte. Er hatte nur die Aufgabe, dabei zu sein, Fragen zu stellen und zu schauen, ob es ginge. Das Feedbackgespräch war dann erstaunlich, weil er aus einem sehr strukturieren Laden kommt. Dort wird die Kontrolle dadurch gewonnen, dass Listen abgearbeitet werden. Wer macht wann was bis wann? Du kannst dann Rügen erteilen und sagen, dass das nicht gut war. So funktioniert es bei uns nicht. Montag war die Präsentation, am Donnerstag davor sagte diese Person, dass sie nicht habe sehen können, dass daraus ein Auftritt wird, wie er geworden ist. Er dachte, wir würden das ganze Wochenende arbeiten und in heillosem Chaos verbringen müssen. Doch dadurch, dass wir uns jeden Tag getroffen und gesprochen hatten, wusste intuitiv jede.r, dass am Freitagabend alles klar war und nur der Sonntag für drei, vier Stunden genutzt werden musste, um alles in eine Präsentation zu packen. Das beschreibt, glaube ich, ganz gut, dass wir ungern jemandem sagen, was ihr oder sein Job ist. Wir leiten die Person dahin, dass sie sieht, was ihr Job ist, sodass sie erkennt, wie viel Spaß sie damit hat. Das ist etwas, das dazu führt, dass bestimmte Leute vielleicht sagen, die Crossmedia hätte eine Führungsschwäche, weil nie genau gesagt wird, was zu tun ist. Ich aber lebe das als Prinzip und sage den Leuten, dass sie sehen müssen, was Ambach ist. Das Auge des Bauern macht die Kühe fett, ist ein Leitspruch. Kümmere dich, es ist dein.e Kund.in! Es gibt niemanden, dem du sagen kannst, dass sie/er das für dich regeln soll. Das merkt man auch beim neuen Londoner Büro. Die sind gewohnt, Dinge eskalieren zu lassen. Das ist eine probate Praxis. Man hat das Gefühl, dass man argumentativ gegen die/den vermeintlich Unterstellten nicht ankommt, also geht man mit den schwachen Argumenten zur/m stärkeren Vorgesetzten und erhält das, was man will. Das funktioniert bei uns nicht. Wenn die/der hierarchisch Unterstellte die besten Argumente hat, zählen die. Mir kann von daher auch ein Trainee sagen, dass mein Gedanke gerade absoluter Bullshit ist, und das ist vollkommen okay. Das ist der Reiz einer sehr durchmischten Truppe und unterschiedlichen Leuten am Tisch. Es geht immer um die Lösung für die/den Kund.in, und die kriegen wir so am besten hin. Nicht nach Stereotypen, Abarbeiten von Listen. Wir gehen Umwege, machen Sidesteps, und es stecken Menschen ihre Köpfe zusammen, die eigentlich gar nicht in den Prozess eingeplant waren. Das versuche ich zu kultivieren.  Wie gut gelingt dir das? 

«Wir müssen die Leute wachrütteln und dafür sorgen, dass sie nicht nur die Lösung produzieren, die im Briefing steht.»

 Ich glaube, gerade im Moment sehr gut. Es gab jedoch auch Phasen, wo dem nicht so war. Da gab es zu viele stereotype Lösungen. Alles richtig, aber alles richtig ist so oft auch falsch. Dann werden Dinge zu gleichförmig und helfen der/dem Kund.in nicht mehr. Ich habe meinen Mitarbeitenden gesagt, dass das nicht vom Himmel fällt und wir uns darum kümmern müssen. Wir müssen die Leute wachrütteln und dafür sorgen, dass sie nicht nur die Lösung produzieren, die im Briefing steht. Stattdessen müssen sie dafür sorgen, dass sie sich, uns und der Kundschaft den Freiraum geben zu sagen, dass im Briefing vielleicht das Eine steht, aber doch eventuell das Andere gemeint ist. Zwischen den Zeilen zu lesen, ist ein ganz, ganz wichtiger Punkt.  Wie kann man das jemandem beibringen?Sprechen. Vorleben. Ganz früh nicht in closed circles zu sitzen, sondern bei Kund.innenaufgaben unterschiedlichste Leute mit in die Lösung der Aufgabe einzubeziehen. Nicht nach Standard vorgehen. Der Ruf nach Standard ist immer wieder total ausgeprägt, aber ich habe eine Standardallergie. Generell bin ich nicht gegen Standards. Es gibt schließlich gute Gründe, warum es einen Innensechskant gibt und warum er so aussieht wie er aussieht. Das ist richtig, und das gibt es auch zu Hauf in der Crossmedia, beispielsweise beim Finanzflussprozedere. Doch mit dem Standard kommt man nie zu überraschenden, neuen Ergebnissen, weil sie immer auf der Recherche der Vergangenheit basieren.  

«Den Menschen ist es nicht egal, was sie kaufen. Sie lassen sich durchaus gerne von einer Marke umgarnen.»

  Ich sage das deshalb noch mal, weil ich ein Stück weit gerade die Renaissance meiner eigenen Person erlebe. Die letzten fünf Jahre waren sehr davon geprägt, dass wir eine Transformation hinlegen mussten. Wir waren als Digitalagentur gestartet, hatten aber viele klassische Medien. Als Agentur ist man schnell dabei, die alten Medien zu bewahren. In den letzten fünf Jahren aber war sehr viel Umbruch, weil sehr viel über datengetriebene Analyse funktioniert. Sehr viel über Beforschung. Dinge, die alle sehr viel mit Google, Facebook, Automatismen zu tun haben. Natürlich braucht es dafür Standards, es muss nach vorne gehen. Ich bin jedoch dankbar für die neuen Studien, die zeigen, dass der differenzierende Faktor für eine Marke, wenn alle nur noch einen Standard bearbeiten, verloren geht. An dieses Grundprinzip glaube ich. Als Marke hat man einen entscheidenden Einfluss auf den Kaufakt. Den Menschen ist es nicht egal, was sie kaufen. Sie lassen sich durchaus gerne von einer Marke umgarnen. Dieser Blickwinkel ist in den letzten Jahren zugunsten der Transformation sehr oft aus den Augen gelassen worden, erfährt jetzt aber eine neue Aufmerksamkeit. Da passen wir als Crossmedia und ich als Markus Biermann sehr gut rein. Denn das haben wir immer gemacht. Wir wollten aufmerksamkeitsstarke Kommunikation für Marken erzeugen. Die erzeuge ich nicht nur mit Standards.  Ein Unternehmen aufzubauen und zu führen. Was gelingt dir dabei besonders gut, weil du Markus Biermann bist?Da komme ich wieder zum Anfang. Die Leidenschaft dafür, mich mit unterschiedlichen Meinungen auseinanderzusetzen. Zu überzeugen und mich überzeugen zu lassen, ins Pingpong zu gehen, was die beste Lösung ist. Das, glaube ich, ist schon sehr prägend. So schätze ich Mitarbeitende, Freund.innen im Unternehmen, die eine ganz starke Meinung haben und nach diesem Prozess das Gegenteil vertreten. Dafür will ich den Raum bieten.  Und was gelingt dir, weil du Markus Biermann bist, nicht so gut?Ganz vieles gelingt mir nicht so gut. Wenn ich alleine wäre, wäre das ein Laden von 12 Leuten. Ich habe zum Beispiel keine Ahnung von Digital oder Struktur. Da sind viele Dinge, die ich nicht kann und die bei mir in falschen Händen wären. Umso dankbarer bin ich, dass ich über die Zeit Leute gefunden habe, die das, was mir fehlt oder ich nicht kann, erfüllen und ihren Spaß daran haben.  Was war für dich in den über 20 Jahren Crossmedia die größte Herausforderung?Die größte Herausforderung bei mir war im Jahr 2015. Normalerweise waren wir sehr auf Wachstum gepolt. Gar nicht mal aus Wachstumsgründen, sondern weil wir den Leuten das Feld bieten wollten, sich zu entwickeln, was dann zu Wachstum führte. In 2015 hatten wir zum ersten Mal viele Verteidigungen. Normalerweise kommt ein.e Kund.in zu uns, wird gut betreut und dann läuft es. Manchmal gehen Kund.innen auch wieder, das ist dann doof, aber nicht zu ändern. Aber in 2015 waren fünf oder sieben Top-Kund.innen der Crossmedia auf einen Schlag in einer Ausschreibung, und wir waren überall Verteidigende. Die Verteidiger.innenrolle passt nicht so gut zu uns. Man muss sich rechtfertigen, Dinge neu machen, obwohl man überzeugt ist, dass das Alte das richtig ist. Das war schon schwierig. In dieser Geschichte war einmal eine Herausforderung für mich zu akzeptieren, dass es Kund.innen gibt, deren Weg mit uns zu Ende ist, vor allem, wenn es Herzkund.innen sind. Außerdem fiel es mir schwer, das umzudrehen. Okay, es scheint ein Trend der Zeit zu sein, dass Kund.innen illoyaler werden. Was mir wahnsinnig geholfen hat, war ein Moment zu Hause, mit Martin an der Tafel, als es mir wie Schuppen von den Augen fiel, dass wir zwei Prozent Marktanteil haben und wenn alle Kund.innen illoyaler werden, haben wir bei 98 Prozent mehr Chancen als wir früher hatten. Zu sehen, dass die Welt mir nicht nur ein halb leeres Glas, sondern ein halb volles bietet, war 2015 eine Herausforderung, die mich einiges gekostet hat. Aber seitdem geht es besser.  Wo holst du dir Inspiration für das, was du jeden Tag tust?Durch vielleicht alberne Dinge, die für mich jedoch eine Herausforderung sind. Ich bringe mich zum Beispiel in Situationen, die mir eigentlich gar nicht liegen und die ich nicht so schätze. Und wo ich dann erkenne, dass es gar nicht so wehgetan hat.  Also immer einen Schritt raus aus der Komfortzone?Das klingt sehr eloquent und sehr modern. Aber ja, ein bisschen herantasten und einen Schritt weitergehen als man eigentlich den Mut verspürt, es zu tun.  Schaffst du dir solche Gelegenheiten oder kommen die einfach?Ich ziehe die an, glaube ich. Sie kommen zu mir.  Wenn du dir ganz frei jemanden aussuchen könntest, mit der/dem du über Leadership und Führung sprechen könntest (lebendig oder nicht, berühmt oder nicht), wer wäre das?Herman van Veen, Willy Brandt, Giscard d’Estaing.  

«Für mich ist Europa das größte Modell, das wir erzeugt haben, und ich kann die ganzen Populist.innen und Hassprediger.innen auf den Tod nicht ausstehen.»

 Was sind die Gründe dafür, bei denen, die du jetzt gerade so ganz spontan genannt hast?Naja, wir haben gestern den BREXIT (die Wahl) erlebt. Das ist für mich eine totale Katastrophe. Ich bin kein Nachkriegskind, aber ich bin noch unter die Bettdecke meines größeren Bruders gekrabbelt, weil ich Angst hatte, dass der Russe vor der Haustür steht und der Krieg beginnt. Ein Kind des kalten Krieges. Für mich ist Europa das größte Modell, das wir erzeugt haben, und ich kann die ganzen Populist.innen und Hassprediger.innen auf den Tod nicht ausstehen. Als die Abstimmung damals zum BREXIT stattfand, fühlte ich ein Unverständnis sondergleichen. Das war eine Situation, in der ich dachte, dass das einfach nicht wahr sein kann. Man kann gegen die EU bestimmte Vorbehalte haben und bestimmte Dinge ändern wollen, aber diesem größten Friedensprozess, den wir seit Menschengedenken haben, so in den Rücken zu fallen, ist für mich ein Ding der Unmöglichkeit. Von daher würde ich gerne mit Herman van Veen und Willy Brandt darüber sprechen, wie so etwas zu erklären ist.  Du leitest selbst ein Unternehmen. Wie ist deine Vision, wie werden Unternehmen in Zukunft geführt?Vielleicht ist es eine Schwäche von mir, dass ich für mich immer gesagt habe, dass ich für uns als Unternehmen Lösungen finde und nicht für den Markt. Das bedeutet, dass ich mich ein Stück weit aus der Verantwortung herausgenommen habe, was das generell heißt. Dafür habe ich zu wenig Insides in andere, große Unternehmen und kann dazu nichts sagen. Ich bin stolz auf den Weg, den wir als Crossmedia gegangen sind und würde immer sagen, dass das genau der richtige Weg ist und war, aber ich würde nicht so weit gehen zu sagen, dass dies „das neue Verständnis von …“ sei. In vielen Dingen sind wir heute weiter als das, was man in der Fachpresse zu dem Thema liest, weiter als alle Unternehmen, die es früher gegeben hat. Wir haben früh Akzente gesetzt, die heute unter den Begriff „New work“ platziert werden, aber das ist im Experimentalbaukasten Crossmedia passiert und nicht, um daraus eine allgemeingültige Formel zu machen. Insofern fällt es mir schwer zu sagen, wie geführt werden muss.  

«Wenn wir sie nicht qualifizieren und nicht dazu bringen, Freude an dem zu haben, was sie tun und es ihnen nicht ermöglichen, ein gutes Einkommen zu verdienen, funktioniert die gesamte Gesellschaft nicht mehr.»

  Ich glaube, dass wir vor wirklich großen Herausforderungen stehen. Zurzeit ist die große Diskussion „Purpose“, und natürlich schreien auch bei uns ganz viele nach Purpose. Doch ich warne davor, weil es heute schon für mich ein Greenwashingaspekt ist, dass Leute von sich aus behaupten, sie hätten einen Purpose oder bieten ihren Mitarbeitenden einen. Auf den Zug würde ich ungern aufspringen. Ich glaube, dass das, was im Moment zu Recht diskutiert wird, eine gesellschaftliche Herausforderung ist, wofür wir nicht nur keine Lösung, sondern noch nicht einmal die Plattform haben, um Lösungen zu diskutieren. Wenn ich mir Diskussionen um Grundeinkommen anschaue, bin ich auf der einen Seite auch so, dass ich sage „wer nicht arbeitet, kann kein Geld verdienen“, das ist irgendwie komisch. Wenn wir jedoch auf der anderen Seite keine Lösung dafür haben, dass wir in der Zukunft andere Jobs brauchen, dass wir einen wahnsinnigen Qualifizierungsbedarf haben, dürfen wir keinen einzelnen Erwachsenen auf der Straße lassen. Wir werden intelligente Leute brauchen. Wir brauchen viele Menschen, viele Menschen in unterschiedlichen Funktionen, und was da an Nicht-Lösung läuft, ist in meinen Augen beschämend. Leute, die als Obdachlose ihr Dasein fristen, das nicht menschenwürdig ist. Langzeitarbeitslose, von denen wir noch zu viele haben. Dass da nichts gelingen kann oder gelingt, ist für mich das Problem. Das ist nicht nur ein Problem, weil wir heute das Problem haben, sondern weil wir in Zukunft verstärkt damit weitere Probleme erzeugen. Wir sprechen beispielsweise in unserem Bereich von Automatisierung. Bislang sind wir immer weiter gewachsen, also ist die Automatisierung erst einmal ein Thema, bei dem vermeintlich Jobs wegfallen. Doch gleichzeitig haben wir den Effekt, dass wir, um dahin zu kommen, noch ganz viele Leute benötigen. Wir werden immer Menschen für bestimmte Tätigkeiten und bestimmte Bereiche brauchen. Wenn wir sie nicht qualifizieren und nicht dazu bringen, Freude an dem zu haben, was sie tun und es ihnen nicht ermöglichen, ein gutes Einkommen zu verdienen, funktioniert die gesamte Gesellschaft nicht mehr. Das ist etwas, wo es keine Diskussionsplattform gibt. Das bedingungslose Grundeinkommen ist eine Diskussion, die in Deutschland irgendwie am Rande geführt wird, aber eher sofort wieder in Schubladen kommt und direkt das „Nein, wer nicht arbeitet, darf nichts verdienen“ hervorruft. Aber tatsächlich ist es ein Problem, das wir nicht im Ansatz diskutiert haben. Wir müssen es aber lösen. Denn wir können nicht jeder/m alles versprechen, da wir im internationalen Wettbewerb sind und der Wirtschaftsstandort Deutschland davon abhängig ist, dass wir unsere Leistungen im globalen Wettbewerb an den Mann bzw. die Frau bringen. Dafür braucht es qualifizierte Menschen, neue Lösungen, Innovationen, Engagement usw. Das geht nicht immer nur damit, dass wir jeder/m alles liefern. Auf der anderen Seite müssen wir aber auch dafür sorgen, dass wir es niemandem zumuten können, drei oder vier Jobs machen zu müssen, um die Wohnung bezahlen zu können. Da finde ich die angestoßene Diskussion sehr richtig. Es gibt noch keine Plattform, ich wüsste aber auch nicht, wie sie aussehen sollte. Ich warne jedoch davor, sich heute einfach mit einem Purpose-Greenwashing zu begnügen, denn das ist nicht die Lösung. Man wird für die Zukunft Dinge angehen müssen, die nicht leicht von der Hand gehen. Da werden wir noch viel Umbruch erleben.  Das ist spannend, denn Purpose-Diskussionen habe ich auch schon immer sehr skeptisch gesehen, weil ich denke, dass jede.r auch selbst für den Sinn in ihrer/seiner Arbeit verantwortlich ist bzw. jede.r ihren/seinen individuellen Sinn hat. Das ist nichts, was das Unternehmen entscheidet. Doch so wie du es gerade beschrieben hast, habe ich es noch nie betrachtet. Vielleicht ist es eine Scheindebatte, die davon ablenkt, sich um Themen zu kümmern, die vielleicht etwas härtere Konsequenzen oder einen Umbruch mit sich bringen. Genauso finde ich es in der Diskussion mit jüngeren Mitarbeitenden. Es ist durchaus zumutbar, bestimmte Anforderungen zu stellen. Das kommt in der heutigen Diskussion, wenn man mal so querbeet liest, gar nicht vor. Es ist nur die Rede davon, dass man alles liefern muss, bestimmte Menschen dann gut ausgebildet sind und man was zurückbekommt.  Aber es geht ja in beide Richtungen.Genau. Beim Thema Flexibilisierung der Arbeitszeiten habe ich mich zum Beispiel vor unsere Leute gestellt und gesagt, dass wir seit Jahren ganz, ganz unterschiedliche Modelle haben, da wir auch einen hohen Anteil an Müttern und Vätern haben, die nur vier Tage arbeiten. Wir haben für jede.n jede erdenkliche Lösung. Und wir bringen auch Lösungen für Menschen, die erst morgen anfangen wollen. Wenn jemand sagt, sie/er könne nur dann und dann, versuchen wir Lösungen zu finden oder wir sagen, dass wir das nicht können. Dann geht es auch nicht.  

«Es muss eine Balance gefunden werden.»

  Aber der Wunsch von jemandem, die/der sagt, sie/er wolle etwas im Betrieb lernen, etwas werden, etwas machen, sodass sie/er von Anfang an die gleichen Rechte hat, ist für mich kaum zu ertragen. So habe ich mich vor die Führungsmannschaft gestellt und gesagt, dass wir alles flexibilisieren können, wenn sie mir garantieren, dass nicht sie, die Leistungstragenden der Vergangenheit und der Zukunft, dafür mehr arbeiten müssen und das jemand, die/der noch nichts geleistet hat, weniger arbeiten muss. Es muss eine Balance gefunden werden. Genau dieser Punkt innerhalb der ganzen Work-Life-Balance-Diskussion ist plötzlich eben nicht die Work-Life-Balance, sondern eine Life-Balance. Aber wir sind nicht auf einer Insel. Für uns mag es die letzten Jahre sehr gut gelaufen sein, aber solange wir in diesem eher kapitalistischen System arbeiten, haben wir eine Leistung anzubieten, die von anderen bezahlt werden will. Das muss sichergestellt sein. Viele der Diskussionen sind mir zu niedlich. Wir sind im Wettbewerb, und du als Person musst dich ebenfalls in den Wettbewerb trauen.  Ich finde das insbesondere spannend, weil ihr als Unternehmen ja nicht unbedingt die „harte Seite“ des Wettbewerbs repräsentiert, so wie sie in eurer Branche auch sein kann. Aber es bleibt ein Wettbewerb.Ja, es bleibt ein Wettbewerb, und ich muss gute Gründe aufbauen, warum ein.e Kund.in sagt, dass sie/er das Geld lieber bei Crossmedia ausgibt als bei jemand anderem. Das ist kein einfacher Job. Es macht auch Spaß, und es ist auch gut, aber das muss als Balance funktionieren. Quasi als Abschlussfrage: was ist es, was dir persönlich immer wieder deine Motivation gibt, deinen Job weiterzumachen? 

«Worin ich in der langen Zeit immer wieder bestätigt wurde, ist, dass es immer wieder neue Leute gibt, die etwas leisten und erreichen wollen und mit denen man das dann kreieren kann.»

 Ich habe mich gerade bei meinen Mitarbeitenden bedankt, wie einfach es heute ist, die Crossmedia nach außen zu vertreten. Das basiert auf guter Leistung und wird somit zum Selbstläufer. Die Leute sind ambitioniert, sie wollen was schaffen und schaffen es, und das wird von außen gesehen. Das macht mich stolz und freut mich. Worin ich in der langen Zeit immer wieder bestätigt wurde, ist, dass es immer wieder neue Leute gibt, die etwas leisten und erreichen wollen und mit denen man das dann kreieren kann. Das macht einfach Spaß. Die Leute wollen was machen und machen es auch. Das kommt nicht daher, dass ich einer Person sage, was sie zu tun hat, sondern weil ich ihr den Freiraum gebe, darüber nachzudenken, was sie will und was für das Unternehmen gut ist. Und dann läuft es.  Ein ganz wunderbares Schlusswort. Ich danke dir für das Gespräch!  Wer das Gespräch nachhören möchte, kann dies hier tun: https://itsaboutleadership.podigee.io/.