Podcast „It’s about Leadership“ - Folge 14

15. September 2020

Mit wem sprechen wir in dieser Folge?

Almut Rademacher.

 

Aus welchem Bereich kommt unser.e Gesprächspartner.in?

Almut Rademacher ist eine (junge) Frau und Geschäftsführerin des Branchennetzwerks „OWL Maschinenbau“ (OWL = Ostwestfalen-Lippe) – eine eher seltene Kombination. Denn das sind zwei Dinge, die in dem Bereich Maschinenbau nicht so häufig und oft vorkommen. Dazu kommt, dass sie eine Quereinsteigerin ist, Geisteswissenschaften studiert und sich zuvor mit Medienethik beschäftigt hat.

Wir haben viele spannende Dinge besprochen. Almut ist eine extrem powervolle Frau und reflektiert sich sehr viel. Dementsprechend haben wir auch über die Dinge gesprochen, die ihr nicht so leichtfallen. Dass es manchmal nicht so einfach ist, sich Sachen zu trauen und wie herausfordernd es sein kann, auf die leisen Menschen zu hören, gerade wenn man selbst eine Veranlagung hat, ein eher durchsetzungsstarker Mensch zu sein.

 

Fangen wir doch mit einer kleinen Einstiegsfrage zum Warmwerden an: wo kommst du gerade her?

Jetzt gerade bin ich in Bielefeld und mache meine Mittagspause im Homeoffice. Von daher bin ich gerade zu Hause im Wohnzimmer.

 

Da sind die Wege noch nicht so weit.

Genau.

 

Bitte erzähle unseren Zuhörer.innen etwas über dich selbst. Wer bist du und was machst du?

Mein Name ist Almut Rademacher. Ich bin Geschäftsführerin von einem Branchennetzwerk, einem Innovationsnetzwerk in Ostwestfalen-Lippe. Das liegt im Norden von Nordrhein-Westfalen. Wir sind ein Netzwerk, das versucht, Unternehmen aus dem Maschinenbau-Cluster im vorwettbewerblichen Bereich miteinander zu vernetzen. Dazu gehören auch Automatisierer.innen, Unternehmen, die Software herstellen und Dienstleister.innen. Alle, die sich dem Maschinenbau in der Region Ostwestfalen-Lippe zugehörig fühlen, können Mitglied werden. Wir haben 220 Mitglieder, und es gibt uns seit fast 18 Jahren. Wir sind also schon fast volljährig. Wir arbeiten in einem kleinen Team von sechs Leuten daran, die Unternehmen auf unterschiedlichen Gebieten zu vernetzen. Im Bereich Personal, aber auch bei technischen Themen. Wir haben beispielsweise ein „Netzwerk im Netzwerk“, in dem sich Unternehmen darüber austauschen, wie man maschinelles Lernen, gerade in kleineren und mittleren Unternehmen, einführen kann. Solche Themen gehen wir an, und das macht mir sehr viel Freude.

 

Das klingt auch schon sehr spannend. Naiv wie ich bin, frage ich einfach mal: wie muss man sich die Tätigkeit einer Geschäftsführerin in so einem Netzwerk vorstellen? Was machst du ganz konkret?

Wie viel Zeit hast du? Lachen.

Eigentlich geht es darum, dass ich die Schnittstelle zwischen den Unternehmen und der Geschäftsstelle, also unserem Team, wo wir einzelne Themen besonders bearbeiten, bin. Wir haben einige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die auf Projekten arbeiten, die auch teilweise öffentlich gefördert sind. Sie haben Zeit, sich intensiv mit einem einzelnen Projekt auseinanderzusetzen. Dann gibt es noch zwei, drei andere im Team, die mit mir zusammen das „normale“ Geschäft leben und im Verein mitorganisieren. Meine Haupttätigkeit ist zu überlegen, in welche Richtung wir gehen wollen, welche Schwerpunkte wir setzen wollen, zu Unternehmen zu fahren und sie zu fragen, was gerade ihre Bedarfe sind, woran sie gerade dran sind. Natürlich nur, wenn man das gerade darf, aber telefonieren geht ja sonst auch. Dort setze ich Akzente, bin im engen Austausch mit unserem siebenköpfigen Vorstand und arbeite mit ihm an Konzepten. Das mache ich den ganzen Tag. Außerdem suche ich nach neuen Projekten, gucke nach neuen Kooperationen und versuche, mich im Griff zu haben, dass ich nicht ständig neue Projekte anfange, was eigentlich das Schwierigste ist. Neben diesen Dingen habe ich natürlich leider auch, wie alle, die in der Geschäftsführung unterwegs sind, diverse administrative Tätigkeiten zu erledigen: irgendwelche Mittelabrufe zu stellen, oder mich mit Behörden auseinanderzusetzen, Finanzplanung …

 

Also der Standard auf der einen Seite und auf der anderen ganz viel Kommunikation?

Genau.

 

Wie bist du dahin gekommen? Was war dein Weg in diese Rolle?

 

«Ich habe nicht schnell genug den Kopf weggezogen.»

 

Die Geschichte ist lang, aber ich verkürze sie jetzt mal ein bisschen.

Ich habe Geisteswissenschaften studiert und war in den Medienwissenschaften und sogar der Theologie unterwegs. Dort habe ich mir den Bereich Medienethik erschlossen und die Fragen „Wie muss man sich im digitalen Raum bewegen? Welche Bürgerrechte sind wichtig?“ Die Frage nach Privatheit und Öffentlichkeit und wie da das Verhältnis sein sollte. In diesem Zusammenhang habe ich die Möglichkeit bekommen, ein größeres Projekt „Arbeit 4.0“ bei OWL Maschinenbau leiten zu können, was ganz toll war. Irgendwann war dann die Stelle der Geschäftsführung aus unterschiedlichen Gründen im Verein frei, und dann war ich halt da. Manchmal sage ich aus Quatsch, dass ich nicht schnell genug den Kopf weggezogen habe. Lachen.

 

Wie war es am Anfang, als du direkt in solch eine Rolle reingerutscht bist?

Verrückt. Total verrückt. Ich habe zum Glück ganz viele tolle Freundinnen und Freunde, die mich sehr unterstützten, denn das ging schon alles ziemlich holterdiepolter. Für alle Beteiligten, das ganze Team und für mich war es eine echte Herausforderung, die Rollen neu zu finden. Das ist, glaube ich, immer so, wenn eine neue Führung aus dem Team herauswächst. Ich hatte echt tolle Menschen, die mit mir im Austausch standen und mir den Rücken stärkten. Eine Freundin hat immer zu mir gesagt: „Almut, so eine Geschäftsführungsstelle gibt es nicht umsonst. Da musst du jetzt einfach durch.“, und das hat mir sehr geholfen. Da waren Menschen, die mich unterstützten und mir bei den ersten Ängstlichkeiten halfen. Zu Beginn weiß man ja noch nicht alles und denkt sich, dass hoffentlich nicht auffällt, dass man manches nicht weiß und man mich doch nicht haben will. Das hat sich aber ganz gut eingependelt. Das Team war klasse, wir haben relativ bald einen guten Weg gefunden, miteinander loyal zu sein und zu arbeiten. Das hat zum Glück nicht so lang gedauert, wie ich befürchtet hatte. So wäscht man da rein, und nun mache ich das seit über zwei Jahren und so langsam ist es für uns alle, glaube ich, gut.

 

Du hast gerade gesagt, dass du Geisteswissenschaften studiert hast, dann bist du auch noch eine Frau, was im Maschinenbaubereich nicht die Mehrheit ist, wie hat es für dich funktioniert, mit den Unternehmen zusammenzuarbeiten?

 

«So haben wir also eine flapsige, junge Frau, die nicht aus dem Maschinenbau kommt an der Spitze eines Branchennetzwerks für Maschinenbau, und ich glaube, das tut uns allen sehr, sehr gut.»

 

Zum großen, großen Glück kennen die mich schon länger und akzeptieren mich so wie ich bin. Der Vorstand ist ganz toll, steht hinter mir, gibt tolle Rückmeldungen und sagt, dass es doch gut ist, dass sie jemanden wie mich haben. Ich bin zu allem Überfluss zur Hälfte, wenn nicht sogar ganz, Rheinländerin. Ich bin im Rheinland geboren, habe eine fröhliche, sehr offene, teilweise flapsige Art, lache viel und bin mir auch für keinen Quatsch zu schade. Das ist auch in Ostwestfalen nicht immer so. So haben wir also eine flapsige, junge Frau, die nicht aus dem Maschinenbau kommt an der Spitze eines Branchennetzwerks für Maschinenbau, und ich glaube, das tut uns allen sehr, sehr gut.

Ich lerne von den alteingesessenen Maschinenbauern, und an dieser Stelle würde ich nicht gendern, denn die allermeisten in der Kategorie, die ich jetzt gerade meine, sind Männer. Die haben mir viel beigebracht. Die sind sehr wertschätzend, sehr bodenständig und zuverlässig, sparen auch nicht damit zu sagen, wenn ihnen etwas nicht passt, aber sind auch so, dass sie gemeinsam einen Weg, eine Lösung, finden wollen. Die schneiden nicht sofort das Tischtuch durch, wenn etwas nicht geklappt hat, sondern sagen, dass wir einen Weg finden. Das ist für mich total toll.

Auf der anderen Seite ist es natürlich schon so, dass es auch immer mal wieder an Stellen Kommunikationshindernisse gibt, die wir dann von mehreren Seiten angehen und versuchen, da einen guten Weg zu finden. Zur Not schnappe ich mir jemanden, zum Beispiel aus dem Vorstand, und nehme sie/ihn mit, um ein Gespräch zusammen zu führen.

 

Was glaubst du denn, was die Maschinenbauer in den letzten zwei Jahren vor dir gelernt haben könnten?

 

«Sollte ich echt die Maschinenbauer dazu zwingen, mit geschlossenen Augen, Händchenhaltend, im gleichen Takt zu hüpfen?»

 

Ich habe da eine lustige Geschichte. Ich wollte mit einem jungen Start-up, das bei uns Mitglied geworden war, eine Veranstaltung für unser Netzwerk machen. Es hatten sich schon 30 bis 40 Leute angemeldet, und das Start-up bat mich, einen Teil der Veranstaltung zu moderieren. Ich sagte gerne zu. Das Start-up wollte einen Icebreaker für den Beginn der Veranstaltung. Sie stellten sich das Spiel vor, bei dem man sich in einen Kreis stellt und vier bis fünf Personen gleichzeitig hüpfen sollen. Das macht man erst mit offenen Augen, dann mit geschlossenen Augen. Und im Laufe des Spiels merkt man, dass das gleichzeitige Hüpfen mit geschlossenen Augen klappt, wenn man sich anfasst.

Ich habe das Start-up angeguckt und sie gefragt, ob sie bescheuert seien. Sollte ich echt die Maschinenbauer dazu zwingen, mit geschlossenen Augen, Händchenhaltend, im gleichen Takt zu hüpfen?

Aber dann dachte ich, dass ich, wenn ich schon immer behaupte, so etwas zu machen, ich es auch mache. Und so haben wir es gemacht und alle festgestellt, dass das eine super Erfahrung war.

Man muss sich dann einfach nicht zu blöd sein. Wir erfahrenen Leadership- und New work-Menschen  kennen Barcamps und die Regel, dass man als Biene von einem Ort zum anderen fliegen kann, um immer wieder die einzelnen Gruppen zu befruchten. Aber erklär das mal einem alteingesessenen Maschinenbauer aus Ostwestfalen-Lippe, dass er jetzt gleich gerne eine Biene sein darf.

Das lernen die aber, und sie lieben es. Die merken, dass es funktioniert, und mit ein bisschen Augenzwinkern kann man dann auch die Krawatte ablegen und das nutzen. Ich glaube, das funktioniert ganz gut in letzter Zeit.

 

Das heißt, die Barcamp-Erfahrung habt ihr auch schon mit den Maschinenbauern durchgespielt.

Ja! Ich habe tatsächlich festgestellt, dass der Verein das auch schon vor meiner Zeit gemacht hat. Ich habe das also nicht eingeführt. Unser Wunsch ist, methodisch gut aufbereitete Veranstaltungen durchzuführen. Veranstaltungen, die immer wieder überraschen. Mal machen wir Lean Coffee, dann Timeboxing in sieben Minuten. Das kann doch gar nicht gehen, rufen sie, aber nach sieben Minuten sagen sie, dass sie fertig sind und wollen wissen, wo wir die Uhr herhaben, da sie sie ab jetzt für ihre Meetings benötigen. Wir geben auch immer methodische Kompetenz weiter. Ich glaube, das lernen die schon.

 

Was ich bei dir und deiner Rolle so interessant finde, ist, dass sie ganz unterschiedliche Facetten von Leadership mit reinbringt. Zum einen den Aspekt, dass euer Netzwerk eine Organisation ist, dazu kommt dein Team von sechs Leuten, zum anderen das, was an Leadership in Richtung eurer Mitglieder stattfindet. Also die gesamte Kommunikation, die dazu beitragen sollte und muss, dass dieser Austausch stattfinden kann. Wie würdest du denn dein Verständnis von Leadership und Führung beschreiben?

 

«Mir ist es total wichtig, wertschätzend zu führen und eine Loyalität untereinander zu haben.»

 

Im Team ist es so, dass es mir unheimlich wichtig ist, dass wir als Team agieren. Es hat mir geholfen, in Rollen zu denken und dass ich manchmal eine Verantwortungsrolle übernehmen muss und möchte, weil es uns hilft, wenn ich mich an einigen Stellen hinstelle und sage, dass wir etwas so und so machen. Natürlich in Abstimmung mit dem Team und dem Vorstand. Da braucht es ein Sprachrohr untereinander, das hilft uns. Mir ist es total wichtig, wertschätzend zu führen und eine Loyalität untereinander zu haben. Ich habe einmal unter einem Chef gearbeitet, der wirklich super illoyal war und mich relativ häufig ins Messer hat rennen lassen. Das war für mich und das ganze Team eine grauenhafte Erfahrung. So etwas wünsche ich mir nie wieder. Auch ist mir wichtig, dass man in persönlichen Krisen, wie auch immer die aussehen mögen, unterstützt wird, dass man fair behandelt wird, dass man fair und gerecht miteinander umgeht. Das heißt nicht, dass man alle immer gleich behandelt, denn das ist dann meistens nicht fair. Das ist mir unheimlich wichtig mit meinem Team zusammen. Ich glaube, es funktioniert ganz gut, ein persönliches Feedback zu geben.

Die andere Ebene ist natürlich so, dass wir im Netzwerk immer wieder irgendwie eine Art von Führung haben. Eine Bekannte von mir nannte es letztens „Führung ohne Weisungsbefugnis“, und so ist es an der Stelle wohl. Wir schlagen vor, in diese oder jene Richtung zu blicken, zu schauen, ob etwas sinnvoll für denjenigen ist, ob das eine Richtung für denjenigen sein kann, ob die und die Kontakte spannend sein können, also immer wieder Optionen zu öffnen. Das ist mir in beiden Bereichen von Führung unheimlich wichtig.

 

Was davon fällt dir denn besonders leicht, weil du du bist?

Ich glaube, das mit dem Team intern fällt mir nicht schwer. Ich habe eine Liebe zu Menschen, es sei denn, ich bin ganz schlecht drauf. Aber eigentlich habe ich viel Spaß daran, mit Menschen zu arbeiten und auch viel Verständnis dafür, dass es auch einmal Tage gibt, an denen Sachen nicht so gut funktionieren. Solange wir miteinander alle loyal sind, macht mir das total viel Spaß. Manchmal kommt man an Grenzen, wo man sich fragt: Willst du mich hier austricksen, oder wen willst du austricksen? Wir arbeiten doch zusammen! Das macht dann keinen Spaß, aber die allerallermeiste Zeit ist das nicht so. Das fällt mir also nicht schwer, sondern macht mir nur Spaß.

 

Was sind denn die Sachen, von denen du sagst, dass sie dir eher schwerfallen?

 

«Manchmal fällt mir dieses Trauen schwer.»

 

Für solch einen Icebreaker, von dem ich vorhin erzählt habe, musst du schon sehr gut drauf und von dir überzeugt sein, dass du das an dem Tag hinkriegst. Du musst dich trauen. Und manchmal fällt mir dieses Trauen schwer. Es gibt Tage, an denen ich mich einfach die Ecke setzen und niemanden irgendwohin führen will. Dann möchte ich nicht lustig sein, sondern einfach meine Ruhe haben oder Schäfchen sein und nur mitlaufen. Ich habe aber nicht oft die Möglichkeit, Schäfchen zu sein. Es gibt halt Tage, da fällt mir das superschwer, aber dann muss man das durchziehen und so gut es geht professionell sein.

 

Das Bild, das du beschreibst, gefällt mir sehr, denn jede Leadershiprolle ist in ihrer Form herausfordernd. Es geht viel darum, in Kontakt zu treten, Anregungen zu geben und ein Umfeld zu schaffen, in dem Dinge passieren können. Ich konnte das gerade so richtig nachvollziehen, als du davon sprachst, auch mal Schäfchen sein zu wollen. Die Möglichkeit gibt es in solch einer exponierten Rolle, in der der Kern das Netzwerken ist, eher selten.

In diesem Zusammenhang ist mir gerade noch etwas eingefallen, was mir auch nicht so leicht fällt. Ich inspiriere unheimlich gerne. Ich habe Spaß daran, mir etwas auszudenken und Leute mitzureißen, aber ich habe keine Lust, die Leute zum Jagen zu tragen. Wenn Leute keinen Bock haben zu arbeiten oder irgendwo mitzumachen oder über Wochen nicht inspiriert sind, strengt mich das total an. Dann habe ich irgendwann kein Verständnis mehr. Ich mache das gerne, und mir fällt es leicht, aber wenn so jemand bei uns arbeitet oder im Netzwerk sein möchte, ganz viele Möglichkeiten erhält anzuknüpfen, ich mich bei ihr/ihm melde, aber sich die Person nie meldet oder von ihr aus nichts kommt, höre ich erst einmal ein Weilchen auf, ehe ich wieder anfange zu stupsen. Dafür arbeite ich zu gerne mit Menschen zusammen, die selbst Lust haben, Dinge voranzutreiben. Es fällt mir dann manchmal schwer, nicht die Leisen zu vergessen.

 

Gleichzeitig ist es sicherlich auch eine recht gesunde Variante zu schauen, wo ich wie viel Energie investiere. Nach dem fünften oder sechsten Mal Anstupsen, darf man sich die Frage stellen, ob sich das noch lohnt und lieber schauen, wo etwas mit der Energie passiert, die man gibt.

Ja, genau. Ich habe letztens mit jemandem gesprochen, die mir erzählte, dass ihr Partner eher zurückhaltend und leise, also eher introvertiert, ist, aber großartige Ideen hat. Er bringt sie vor, schafft es jedoch nicht, für diese Ideen zu kämpfen. Das war für mich noch mal ein Aha-Erlebnis, weil ich gedacht habe, dass ich vielleicht manchmal genauer hinhören oder gezielter auf solche Menschen zugehen muss. Dadurch, dass ich selbst so laut, quirlig und durchsetzungsstark bin, fällt es mir manchmal schwer mitzukriegen, dass da Menschen sind, die ganz anders vorgehen und deren Ideen trotzdem nicht schlechter sind. Vielleicht sind sie sogar besser, weil sie länger durchdacht wurden. Auf jeden Fall sind es hörenswerte Ideen, und ich möchte daran arbeiten.

 

Wie versuchst du es denn heute?

Ich versuche, mich daran zu erinnern und nachzufragen. Öfter mal meine Klappe zu halten und zu sagen: Wir haben hier folgende Fragestellung/Problem, was sind deine Ideen? Dann gehe ich gezielter auf Menschen, die gar nichts gesagt haben, zu. Auch das werden Menschen, die etwas extrovertierter sind, kennen. Dass mir jemand eine Frage stellt und ich sofort eine Idee habe. Aber da muss ich mich dann zurückhalten und meine Idee, die ich natürlich in dem Moment für die beste Idee überhaupt halte, zurückhalten. Später kann ich immer noch sagen, dass ich über meine Idee sprechen möchte. Aber es ist wichtig, die anderen erst einmal zuzulassen, und das ist in einem Netzwerk auch superwichtig.

 

Das stimmt. Und vielleicht ist die Idee, die man als erstes im Kopf hatte, dann gar nicht mehr so super, nachdem man die anderen Ideen gehört hat.

Was du schilderst, ist die Herausforderung, wenn man in eine Richtung eine starke Prägung hat, die andere Prägung, das andere Ende der Skala, nicht zu vergessen.

Das übe ich jetzt. Ich habe mir dazu aber noch keine Methode überlegt, ich habe noch kein Bändchen oder so etwas um den Arm. Mir ist das auch erst vor zwei, drei Wochen deutlich bewusst geworden.

 

Das Bewusstsein ist ja meist das, was den ersten Anstoß gibt, darauf zu achten. Ein großer Schritt!

Was war denn bis jetzt für dich, in deiner Rolle, die größte Herausforderung?

 

«Sie alle sagten, dass es für sie der schrecklichste Tag ihres Lebens gewesen war, als sie in die Geschäftsleitung kamen.»

 

Der Anfang. Das war schon absurd. Es war nicht lang von unserem Gremium, das den Verein mitleitet, vorbereitet. Es ging so schnell, nach dem Motto: Holterdiepolter, jetzt macht Almut das. Ich selbst wusste es auch erst eine Woche, bevor es das Team wusste. Diese Woche war echt furchtbar für mich, und auch der Moment, in dem es verkündet wurde, war gruselig. Es war für alle komisch.

Daraus einen Weg zu finden, mit den Menschen zu sprechen, zu erklären, wieso es so war und eine Möglichkeit zu finden, dass sich alle wieder gut fühlen, denn in dem Moment haben wir uns, glaube ich, alle nicht gut gefühlt, war eine große Herausforderung. Ich habe später mit anderen gesprochen, die eine ähnliche Situation gehabt hatten und sie alle berichteten dasselbe. Sie alle sagten, dass es für sie der schrecklichste Tag ihres Lebens gewesen war, als sie in die Geschäftsleitung kamen. Lachen.

Das denkt man gar nicht, denn eigentlich sollte man sich ja freuen. Es ist aber einfach krass. Wir haben es aber gut hingekriegt.

Das andere Thema ist Corona. Als Verein machen wir Vor-Ort-Veranstaltungen und leben davon, dass man sich trifft. Wir mussten sehr schnell überlegen, was wir ersatzweise anbieten können und vor allem, wie wir wirklich helfen können. Meine Devise ist: wenn ein Netzwerk in einer Krise nicht funktioniert, wann soll es dann überhaupt einen Mehrwert bringen? Da haben wir uns echt ins Zeug gelegt, und das hat ganz gut geklappt. Doch das war eine echte Herausforderung, und die ersten zwei Wochen habe ich nicht sonderlich gut geschlafen.

 

Das ist eine schöne Devise. Wie habt ihr für euch versucht, das Dasein für eure Mitglieder umzusetzen?

Ganz am Anfang, Anfang/Mitte März, haben wir Informationen gesammelt und Links rumgeschickt. Dann haben wir uns überlegt, wie wir Räume schaffen können, in denen wir Austausch bringen können. Wir haben einen wöchentlichen, virtuellen Erfahrungsaustausch einberufen, der auch immer noch läuft und mittlerweile 11 oder 12 Mal stattgefunden hat. Dort tauscht sich hauptsächlich die C-Level Ebene der Unternehmen aus. Alle hatten die gleichen Fragestellungen, keiner wusste wirklich weiter, Unternehmer erzählten, dass sie in der zweiten, dritten oder vierten Generation in ihrem Familienunternehmen tätig waren und sich sorgten, dass alles zusammenbricht oder sie ihren Jahresabschluss 2020 bereits im März machen können, da nichts mehr passieren wird. Das berührt eine.n schon sehr, und zu wissen, dass sie sich gegenseitig unterstützen, Ideen austauschen, das war wirklich ein Erfolgserlebnis. Wir haben schriftliche Interviews aus mehreren Perspektiven, also mit mehreren Personen zu den gleichen Fragestellungen, gemacht. Es gibt zum Beispiel diverse Unternehmen, die in China eine Niederlassung oder ein eigenes Werk haben. Die haben wir ganz am Anfang gefragt, wie sie damit umgehen und welche Erfahrungen sie gemacht haben. Im Moment ist nicht eine Perspektive richtig, sondern viele verschiedene. Es ist sinnvoll, dass man sich eine eigene Meinung bilden kann, denn etwas anderes hat man nicht. Haben wir auch immer noch nicht, wir können nur Erfahrungen sammeln. Dies so zusammenzustellen, war ganz hilfreich.

Wir haben einfach versucht, Plattformen und Möglichkeiten zu bieten, damit der Austausch schnell, sinnvoll, unbürokratisch und rückenstärkend funktioniert.

 

Wie geht es den Unternehmen, mit denen ihr zu tun habt? Wie nimmst du das im Moment wahr?

 

«Sie investieren nicht, weil ihnen das zu riskant ist.»

 

Sehr gemischt. Es gibt ein paar, denen es nach wie vor ganz gut geht. Einige haben Auftragslaufzeiten, die schon ein Jahr vorher beginnen und die quasi das ganze Jahr ausgebucht sind. Für die ist es in Ordnung, weil sie jetzt die Aufträge abarbeiten. Aber so gut wie alle haben zurzeit Probleme mit neuen Aufträgen, viele, viele auch in Bereichen, in denen man das gar nicht gedacht hätte. Lebensmittelbereich zum Beispiel. Gefühlt ist da im Moment Investitionsstopp. Gerade wenn du Maschinenbauer bist, verkaufst du normalerweise eine Maschine für mehrere Millionen Euro. Das ist eine Investition als Unternehmen, die alle paar Jahre getätigt wird, doch zurzeit sagen alle, dass die alte Maschine ja noch funktioniert. Sie investieren nicht, weil ihnen das zu riskant ist. An dieser Entscheidung hängt viel: die (Sonder-)Maschinenbauer und auch die Zulieferfirmen für den Maschinenbau. Im Moment ist schon eine gewisse Flaute, aber ich hoffe, dass es besser wird. Die Unternehmer, mit denen ich spreche, gehen allerdings nicht vor dem nächsten Jahr davon aus.

 

Also eher verhalten und optimistisch-pessimistisch gemischt.

Sie sind jetzt noch pessimistischer als am Anfang der Phase. Zu Beginn haben alle gesagt, ja, das passt schon. Da ging es hauptsächlich um die Lieferketten, die unterbrochen waren, weil die Container in den Herkunftsländern blieben, die Maschinen konnten auch von hier aus nicht verschickt werden, und so blieben sie auf der Hälfte der Rechnungssummen sitzen. Bei den Werten, von denen ich eben gesprochen habe, sind das echte Probleme.

 

Es ist echt berührend, wenn man bedenkt, dass das Unternehmen sind, die bereits in der dritten oder vierten Generation unterwegs sind, bereits diverse Krisen überstanden haben und nun mit dem unguten Gefühl dastehen und nicht wissen, ob es diesmal auch wieder gutgehen wird.

 

«Die allerallermeisten sind sehr, sehr verbunden mit ihren Unternehmen.»

 

Und da hängen ja auch nicht nur diese Menschen dran, sondern auch alle Mitarbeitenden. An dieser Stelle kommen wir wieder an den ostwestfälischen Maschinenbauer und was ich sehr an ihm schätze: die allerallermeisten sind sehr, sehr verbunden mit ihren Unternehmen. Das sind Familienunternehmen, denen es nicht ums reine Profitmachen geht, sondern darum, eine gesunde, gute Firma zu haben. Die kennen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Es gibt hier teilweise Dörfer, in denen ganze Familien, zum Teil seit Generationen, in einem Unternehmen arbeiten. Da waren schon Onkel und Opa, und die nachfolgende Generation geht da auch hin. Dann zu sagen, dass der Nachwuchs-Azubi im Sommer eingestellt werden sollte, aber es in diesem Jahr nicht klappen wird, ist sehr schwierig.

 

Das ist eine andere Botschaft, wenn alles, auch in der Region, so vernetzt und verwoben ist ...

Wenn es um die Unternehmen geht, mit denen du so zu tun hast, gibt es immer dieses Vorurteil, dass Führung total altbacken ist. Wie nimmst du das wahr?

Ich würde nicht sagen, dass das komplett an den Haaren herbeigezogen ist. Lachen.

Ja, das gibt es auch. Es gibt Unternehmen, die seit Jahren so funktionieren und für sich auch gut so funktionieren. Das ist ein in sich geschlossener Kosmos, würde ich von außen sagen. Ich habe mich ja mal mit Arbeit 4.0 und der Industrie beschäftigt und kam dann mit Themen wie Selbstgewählte Führungskräfte oder Wie viel Urlaub will ich nehmen an. Das klingt für diese Unternehmen wie von einem anderen Stern. Dennoch merke ich, dass sich ganz viele Unternehmen mit den Themen wie Neue Arbeit oder Führungskultur sehr beschäftigen und auch immer wieder nach Beispielen gefragt wird. In unsere Veranstaltungen holen wir öfter mal die „hipperen“ Unternehmen, denn wir haben einige tolle Digitalagenturen in Bielefeld, und die berichten dann, wie sie es machen. Es klingt verrückt, aber es geht. Wir versuchen, ein wenig zu inspirieren. Was ich auch immer merke und immer wieder spannend finde, ist, dass selbst bei Erfahrungsaustauschen zu beispielsweise „Industrie 4.0 im Sondermaschinenbau“, also eigentlich einem rein technischen Thema, zu dem wir aber eine offene Agenda machen, ich vorab mein gesamtes Vermögen darauf setzen kann, dass mindestens einer von den „klassischen“ Maschinenbauern ein Thema wie „Aber was ist mit meinem Team? Wie kriege ich die dahin, dass wir das gut zusammen meistern können?“ aufwirft. Da merke ich, dass ein großer Bedarf da ist, aber auch eine große Sehnsucht, über Führungsthemen zu sprechen.

 

Du hast gerade gesagt, dass ihr durch eure Arbeit auch Inspiration gebt, indem ihr unterschiedliche Unternehmen aufs Podium holt, die was erzählen können. Woher holst du dir deine Inspiration? Was hat dich so geprägt in deinem Führungsverständnis bzw. prägt dich noch?

 

«Aus der persönlichen Lebenserfahrung kann man manchmal etwas mehr ziehen als aus einer reinen Theorie.»

 

Angefangen habe ich viel mit Twitter und der schönen New work-Twitterbubble, aus der man vielleicht auch irgendwann rauswachsen kann, die einem aber viel hilft und worüber man viele Menschen kennenlernen kann. Wir kennen uns ja eigentlich auch nur über Twitter. Da sehe ich Leute und kriege mit, was die lesen und wo ich hin kann. Außerdem war ich am Anfang viel auf Kongressen und Barcamps, habe viel gelesen und merke jetzt, dass es mir unheimlich gut tut, in den persönlichen Austausch mit Menschen zu gehen, die vor ähnlichen Herausforderungen stehen. Immer wenn ich vor einer größeren Herausforderung stehe und gerade nicht weiter weiß, rufe ich eine Freundin oder einen Bekannten an, die/der auch Führungsverantwortung hat und frage, wie sie es machen würden, wie ihre Herangehensweise wäre, weil ich gerade keine Ahnung habe. Ich frage nicht nur eine Person, sondern zwei oder drei. Da müssen die dann durch, und andersherum mache ich es genauso. Das hilft mir unheimlich. Aus der persönlichen Lebenserfahrung kann man manchmal etwas mehr ziehen als aus einer reinen Theorie. Die auch als Basis gut ist, aber, und ich überspitze es jetzt mal, die reine New work-Theorie, die wir propagieren, stößt auch manchmal an Grenzen. Das ist mir in vielen Gesprächen deutlich geworden. Es ist trotzdem eine schöne Idee, es so zu machen, und es ist auch wichtig, an solchen Themen dranzubleiben, aber man muss sich auch bewusst sein, dass man nicht eine reine Lehre durchziehen kann.

 

Welche Grenzen siehst du denn, an die das Thema stößt?

 

«Wir haben doch immer alles gemeinsam besprochen, wieso ist das jetzt nicht so?»

 

Zum Beispiel jetzt gerade in diesen ganzen Ausnahmesituationen. Wenn du sagen musst, dass wir jetzt eine Ausnahmesituation für das Unternehmen haben, wir Einschränkungen in Kauf nehmen müssen, wir aber bisher alles gemeinsam bestimmt haben und es keine Person gibt, die eine reine Führungsaufgabe innehatte. Doch jetzt muss plötzlich superschnell gehandelt werden, und es müssen Entscheidungen getroffen werden, die vielleicht auch ein bisschen wehtun. Dann gibt es Situationen, in denen keine Basisabstimmung gemacht oder drei Wochen darüber nachgedacht werden kann, ob etwas eine gute Idee ist. Dann muss irgendwann entschieden werden, wie es gemacht wird. In dem, was ich gehört und auch selbst erlebt habe, merkt man dann, dass teilweise Unmut aufkommt. Wir haben doch immer alles gemeinsam besprochen, wieso ist das jetzt nicht so?

Man darf mich gerne eines Besseren belehren, aber von dem, was ich bisher so mitbekommen habe, ist es so, dass es manchmal einfach Situationen gibt, in denen man schnell entschieden handeln muss. Da hilft dann nichts. Solche Grenzen sehe ich ehrlicherweise schon.

Es kann auch super frustrierend sein, immer alles tausendmal durchzusprechen, dann kann es durchaus sinnvoll sein, einfach eine Richtung zu versuchen und danach weiterzugucken.

 

Letzte Woche habe ich genau zum Thema Entscheidungen ein Gespräch gehabt, und dass es durchaus auch gute Gründe gibt, etwas nicht ins Team zu kippen und gemeinsam zu entscheiden. Von der reinen Lehre kommen da Grenzen auf, bzw. braucht es wahrscheinlich das Gleichgewicht, die Klarheit zu haben, wo etwas für eine Entscheidung ins komplette Team geht oder wo es eines Einzelentscheids bedarf, weil ein.e Expert.in sagen muss, was zu tun ist.

Was wir auch in dieser Zeit jetzt gemerkt haben, ist, dass viele Menschen unterschiedlichste, auch existenzielle Sorgen haben. Irgendjemand hat in der Familie eine Person, die höchste Risikogruppe ist, oder jemand wird im Altenheim krank, und du darfst die Person nicht besuchen, obwohl es dir total wichtig ist. Oder du hast ein Kind, musst das Haus abbezahlen, und was passiert, wenn du deinen Job verlierst oder deiner/deinem Partner.in gekündigt wurde. Da sind eintausend Varianten, die existenziell bedrohlich sind. In solchen Situationen neigen Menschen dazu, nicht immer ganz rational zu handeln oder im Sinne der gesamten Gruppe. Das muss man bedenken.

Ein Unternehmen ist nun mal darauf ausgelegt, Gewinne zu machen, damit zum Beispiel die Mitarbeitenden bezahlt werden können. Das muss gewährleistet werden, es hilft ja nichts.

 

Wenn du dir ganz frei jemanden aussuchen könntest, mit der/dem du über Leadership und Führung sprechen könntest (lebendig oder nicht, berühmt oder nicht), wer wäre das und warum?

Lustigerweise ist mein erster Impuls Michelle Obama, weil ich die einfach toll finde und sie spannende Statements gibt. Dann musste ich lachen und dachte, lieber Astrid Lindgren, inspiriert von Nico Korte (Anmerkung: wir sprachen in Folge 5 des Podcasts mit ihm). Es ist übrigens großartig, Nicolas Korte bei einem Fachkongress zu haben. Die Maschinenbauer haben ihn alle sehr geliebt.

Vielleicht ist es dann eine Person, die Leadership als reine Lehre gar nicht coacht, sondern eher Menschen auf eine gute Art und Weise begleitet. Solche Menschen finde ich am tollsten. Denen du das einfach abnimmst, die sich selbst nicht so wichtig nehmen und begleiten und nicht führen wollen. Das ist mir wichtig.

 

Ich habe gerade den Gedanken, dass es bestimmt total spannend wäre, ein Kaffeekränzchen mit Michelle Obama UND Astrid Lindgren zu haben. Da wäre ich gerne dabei.

Ich glaube, die würden sich auch mögen.

 

Jetzt kommen wir schon zu meiner Abschlussfrage. Neben all dem, worüber wir bisher gesprochen haben: was ist dir darüber hinaus noch wichtig zum Thema Leadership und Führung?

 

«Diese Individualität, sich etwas zuzutrauen und das Eigene zu stärken, und die Schwächen mit dem Team gemeinsam auszuhalten, das ist mein Wunsch an Menschen, die sich überlegen, in die Führung zu gehen.»

 

Ich glaube, dass Leadership und Führung eine super individuelle Sache ist, und das Teams und Unternehmer einen gemeinsamen Weg finden müssen, wie sie miteinander klarkommen. Wie ich schon sagte: fair, gerecht und loyal zu sein, bedeutet nicht, alle gleich zu behandeln. Außerdem, wie schon zuvor gesagt: Lehrbücher sind klasse, aber am besten viele verschiedene. So kann man sich immer wieder reflektieren und verbessern. Mir ist total wichtig, dass man sich selbst zutraut, Verantwortung übernehmen zu können und dann den eigenen Stil zu finden. Ich habe mich am Anfang immer verglichen und mich gefragt, ob ich zum Beispiel streng genug bin und mal auf den Tisch hauen müsste. Das ist total bescheuert. Ich mach das anders und haue nicht auf den Tisch. Es gibt wenige Situationen, in denen ich mich ärgere. Dann haue ich nicht auf den Tisch, sondern spreche mit denjenigen, mit denen etwas zu klären ist. Diese Individualität, sich etwas zuzutrauen und das Eigene zu stärken, und die Schwächen mit dem Team gemeinsam auszuhalten, das ist mein Wunsch an Menschen, die sich überlegen, in die Führung zu gehen. Dass man sich keine Sorgen machen muss, weil man es lernen und auch mit dem Team gemeinsam entwickeln kann.

Das ist ein sehr schönes Schlusswort. Ganz herzlichen Dank für das Gespräch, Almut, das war toll!

Ich bin dir sehr dankbar, und es hat mir auch viel Freude gemacht.

 

Wer das Gespräch nachhören möchte, kann dies hier tun: https://itsaboutleadership.podigee.io/.

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