Podcast „It’s about Leadership“ - Folge 22

3. November 2021

Herzlich willkommen zu unserer neuen Podcastfolge. Wir sind immer noch im Themenschwerpunkt „Veränderung“. Heute wollen wir ein bisschen genauer darauf schauen, wie Veränderung in Organisationen und Unternehmen stattfinden kann, sprich: Was sind die Rahmenbedingungen, in denen Veränderung in Organisationen stattfindet? Das möchte ich heute nicht alleine mit euch besprechen, sondern ich habe zwei Gästinnen da, die „Freischwimmer“, Larissa Clasen und Christiane Kühne. Uns verbindet, dass wir mit einer ähnlichen Perspektive auf Unternehmen und Organisationen schauen und damit auch einen ähnlichen Ansatz haben, wenn es darum geht, wie man in Organisationsstrukturen etwas in Bewegung setzen, etwas irritieren, etwas verändern kann. Wir werden gleich tiefer einsteigen, was genau wir damit meinen.

Der zweite spannende Aspekt, mit dem ich gleich über Larissa und Christiane sprechen möchte, ist, dass sie ein, wie ich finde, großartiges Modell/Tool für sich entwickelt haben, mit dem man sehr gut auf Organisationen schauen kann, um erkennen zu können, wo die kleinen Stellschrauben sind, mit denen wir arbeiten können. Aber auch da kommen wir noch zu.

Jetzt erst einmal herzlich willkommen, und schön, dass ihr da seid. Vielleicht erzählt ihr einfach am besten selbst, wer ihr seid und was ihr macht.

Beide: Vielen Dank, das sind mal nette, warme Worte. Wir kommen öfter vorbei lacht

Vielleicht sagen wir ganz kurz einmal, wer wer ist, damit die Zuhörenden nicht irritiert sind.

Christiane: Vielleicht kann man unsere Stimmen gar nicht so gut auseinanderhalten, das ist aber auch gar nicht so schlimm. Wir sind eben auch als Duo unterwegs und verstehen uns auch sehr als Duo. Deswegen sind wir jetzt auch als Duo hier zu Gast.

Larissa: Wir reagieren auch auf die Namen der jeweils anderen, das funktioniert.

Christiane: Oder auf Mischformen. Clarissa.

Larissa: Clarissa geht auch. Der Name, unter dem wir unterwegs sind, ist „Freischwimmer“. Ganz doll im Kern unserer Arbeit steht, dass wir Organisationen helfen, sich davon freizuschwimmen, was sie abhält, gut und gerne zu arbeiten. In der Praxis sind das tatsächlich sehr unterschiedliche Dinge, und wir tun dafür auch sehr unterschiedliche Dinge. Da kommen wir vielleicht noch mal drauf zu sprechen. Wir sind in ganz verschiedenen Branchen unterwegs. Das Thema Transformation und Veränderung hat ja immer ein bisschen den Flair von „Alles ist funky, hip und neu“. Wir haben Unternehmen als Kunden, die sehr verrückt, anders oder progressiv arbeiten, beispielsweise hierarchiearme Unternehmen, aber auch sehr klassisch aussehende Unternehmen, die trotzdem etwas anders machen wollen und auch merken, dass sie sich irgendwie verändern müssen. Oder sollten.

 

Zumindest die, die das Gefühl haben, dass irgendetwas gerade nicht so ist, wie es optimal für sie wäre, ne? Das ist wahrscheinlich oft die Einfallstür, um bei euch zu landen.

Christiane: Ich würde sagen, dass die Anfragen, die bei uns landen, oft anfangen mit „Wir haben da gerade ein Thema mit …, aber wir vermuten, dass noch mehr dahintersteckt.“ oder „Wir haben schon dies und jenes versucht, aber irgendwie scheinen wir den Knackpunkt noch nicht ganz zu haben.“ Ich würde sagen, dass es in unserer Arbeit ganz viel darum geht, diese Knackpunkte zu finden. Ein ganz klassisches Thema, mit dem Leute bei uns landen, ist beispielsweise Führung. Dass sie ihr Führungsverständnis überdenken müssen, weil, wie sie es handhaben, es vielleicht nicht mehr so modern ist. Sobald man dann drei Fragen weiter ist, ist eigentlich schon offensichtlich, dass es um ganz andere Dinge geht. Vielleicht geht es auch nur darum, dass man gemeinsam ein diffuses Gefühl hat, dass es irgendwo nicht mehr ganz passt, das aber nicht greifbar ist. Dann helfen wir, das, was da ist, zu greifen.

 

Klingt sehr ominös.

Larissa lachend: Es gibt keine Räucherstäbchen und Handauflegen.

Christiane: Und damit sind wir auch schon mittendrin im Thema und wie wir auf Organisation gucken.

 

Das ist schon fast der Überleitungspunkt, den ich aufgreifen wollte. Ich glaube, was vielleicht für unsere Zuhörer:innen schwierig wird, ist, dass wir uns schon relativ lange kennen und sehr, sehr ähnliche Denk-/Sichtweisen und Perspektiven haben. Die teilen wir gerne und tauschen uns daher sehr gerne zu unterschiedlichsten Themen, wenn es um Organisationsentwicklung und Veränderung geht, aus.  Lasst uns doch mal versuchen, die Zuhörer:innen mit ins Boot zu holen, speziell beim Aspekt, wie wir auf Organisation schauen und worin der Unterschied zu anderen Perspektiven auf Organisation liegt. Frage an euch: Mit welcher Grundlage blickt ihr auf Organisation?

Larissa: Grundsätzlich haben Christiane und ich einen psychologischen Hintergrund. Wir sind von unserer persönlichen Historie her dazu ausgebildet, auf einzelne Personen zu schauen, tiefer reinzugucken, zu verstehen und das Handeln zu beeinflussen. Wir haben aber damals, noch getrennt voneinander, gemerkt, dass da zwar ein Hebel ist, man aber, wenn man größere Themen in Unternehmen hat, ganz schön viele einzelne Psychen anpacken und gucken muss, wie man sie einzeln entwickelt. Das hat seine Längen und ist vielleicht nicht der größte Hebel. Da kamen wir mit der Systemtheorie in Kontakt, von der du bestimmt auch schon im Podcast erzählt hast.

 

In Teilen, ja.

Larissa: Das ist auch der Moment, wo unsere Perspektiven zueinander passen. Bei der Systemtheorie geht es darum, nicht auf einzelne Personen und einzelnes Handeln zu gucken, sondern davon auszugehen, dass es zwischen Menschen in Gruppen, in Organisationen und Firmen mehr gibt. Da gibt es Muster, die sich miteinander einschleifen, und es ist ganz wichtig, das größere Ganze zu betrachten und nicht nur das Handeln der Einzelnen.

Christiane: Im Systemgedanken steckt ja schon mit drin, dass ich nicht nur auf den einzelnen Menschen gucke, sondern auf das System zwischen den Menschen. Was sich zwischen den Menschen gebildet hat und auch die Annahme, dass sich dieses System ab einem bestimmten Punkt von den einzelnen Menschen ein Stück weit entkoppelt. Ein Klassiker aus der Arbeitsrealität, den die eine oder der andere sicherlich kennt: Es gab mal Menschen, die die Kultur in einer Organisation ganz stark prägten und die ganz viel dazu beitrugen wie das System ist, und das System besteht fort, obwohl die Person das Unternehmen verlassen hat oder sogar verstorben ist. Auch solche Szenarien kennen wir. Genau damit umzugehen und zu sagen, dass man nicht nur auf den einzelnen Menschen schaut, sondern auf das System, das da zwischen uns hängt und auf die Sozialdynamik, die zwischen uns passiert. Muster entwirren, benennen und als ersten Schritt greifbar machen, um überhaupt erst einmal einen greifbaren Anpack zu finden.

 

Bei euch und bei eurem Blickwinkel finde ich immer spannend, dass wir extrem viele Parallelen haben. Bei euch die Perspektive aus der Psychologie, auch der Blick auf den Einzelnen und bei mir der Startpunkt mit dem Coaching, was ja auch eher der Blick auf den Einzelnen ist. Und gleichzeitig tauchen relativ schnell, wenn man in Organisationen unterwegs ist und mit den Menschen dort arbeitet, die Grenzen dessen auf, was ein:e Einzelne:r tun kann. Denn dann greifen genau diese Dynamiken, und kulturelle Muster, im Sinne von „Das tut man hier nicht“ oder „Das machen wir einfach so“, entstehen. Dinge werden dann nicht mehr hinterfragt. Mit dem systemtheoretischen Gedanken machen wir einen bis drei Schritte weg von der/dem Einzelnen und fragen, was die Wechselwirkungen sind, wie sie entstehen und wie sie sich verselbständigen. Das Spannende daran ist dann auch die Frage, was diese Perspektive mit Veränderung zu tun hat.

Beide: Alles!

 

«Unsere Überzeugung, ist, dass du einer Organisation nicht Veränderung aufoktroyieren oder anordnen kannst. Stattdessen musst du Rahmenbedingungen gestalten, innerhalb derer alte Muster aufgebrochen und neue Muster gebildet werden können.»

 

Christiane: Wenn man so draufschaut und auf eine Organisation als System schaut, kriegt Veränderung plötzlich eine komplett andere Bedeutung. Wir haben ja gerade von Dynamiken und Mustern, die sich einschleifen, gesprochen. In unserem Konstrukt von Organisation sind diese Muster lebendig und bilden einen eigenen Charakter und eigene Macken. Fast schon analog zu einer echten Person. Und so wie ich eine Person nicht einfach verändern kann, indem ich ihr sage: „Jetzt sei doch mal anders“, kann ich das bei einer Organisation auch nicht. Ich kann nicht gut sagen: „Sei mal gut durchstrukturiert. Wachs mal. Übernimm mehr Verantwortung.“ Das prallt an einer Organisation total ab, wenn es in den bestehenden Mustern nicht angelegt ist. Unsere Überzeugung, die hinter dem systemischen Ansatz steht, ist, dass du einer Organisation nicht Veränderung aufoktroyieren oder anordnen kannst. Stattdessen musst du Rahmenbedingungen gestalten, innerhalb derer alte Muster aufgebrochen und neue Muster gebildet werden können.

Larissa: Aber gleichzeitig auch mit der Annahme, dass das wie ein lebender Organismus ist bzw. analog zu einem einzelnen Menschen und dass Veränderung die ganze Zeit passiert. Es gibt die ganze Zeit eine Weiterentwicklung. Es gibt die ganze Zeit ein fortwährendes Passieren. Es ist nicht wie in der klassischen Betrachtung, dass es einen fixen Status Quo gibt und das Ziel ein fixer Zukunftspunkt ist. Denke ich so, arbeite ich von etwas Statischem, bewege und lande wieder in etwas Statischem. Unfreeze, Change, Freeze. Stattdessen ist alles bereits die ganze Zeit in Bewegung, durchaus gerichtet wie bei einer Persönlichkeit, einem einzelnen Menschen, der auch schon einschätzen kann, wie er in zehn Jahren sein wird. Nichtsdestotrotz wird dieser Mensch Erfahrungen machen und ob etwas herausragend Gutes oder Schlechtes passiert, es wird etwas mit dem Menschen tun. Genauso ist es bei einer Organisation. Es gibt Dinge, die von außen einwirken, die sich teilweise mehr verändern und unvorhersehbar sind, aber auch Dinge, die man aktiv tun kann. Das ist das, was wir betrachten und gemeinsam, im Dialog mit den Kund:innen, initiieren.

Christiane: Noch ein kurzer Schlenker zu Veränderung. Im Systemischen steckt auch die Grundannahme drin, dass das, was in einer Organisation passiert, die Muster, die da sind, eine Funktion haben. Also dass sie nicht einfach willkürlich entstehen, sondern dass das System sich selbst stabilisiert. Sich zu stabilisieren, bedeutet aber auch, sich im aktuellen Status Quo zu stabilisieren. Wie sich die Leute verhalten, auch wenn es manchmal unsinnig aussieht oder alle sagen, dass das im Moment gar nicht sinnvoll ist, was gerade getan wird, hat es meistens, wenn man ein wenig tiefer guckt, irgendeine Art von Sinn. Und dieser Sinn ist meistens die Stabilisation des bestehenden Systems. Es ist gut, dass Organisationen so agieren, denn es lässt sie weiterbestehen. Wenn sie jedoch größere Veränderungen angehen wollen, beispielsweise aufgrund von Marktanforderungen oder einer strategischen Neuausrichtung, heißt es, sehr stark mit dem, was da ist, zu brechen, weil gegen ein System angekämpft werden muss, das vollkommen darauf geeicht ist, sich selbst stabil zu halten.

 

Das ist genau der Unterschied zu dem, wie Veränderung lange Zeit in Organisationen verstanden wurde. Laut Kurt Lewins „Model of change“, auf das du, Larissa, dich vorhin bezogst, muss ich auf dem Weg zu einer neuen Organisationsstruktur die alte Struktur auftauen, in Bewegung setzen und danach wieder einfrieren. Den Grundgedanken, der in unserer Perspektive steckt, empfinde ich als einiges wertschätzender gegenüber Organisationen, weil von Anfang an die Grundannahme darin steckt, dass Unternehmen sich sowieso kontinuierlich verändern. Sie passen sich kontinuierlich an unterschiedlichste Gegebenheiten an und entwickeln immer wieder neue Glaubenssätze und kulturelle Muster. Immer in Bezug darauf, was gerade für das Unternehmen Sinn ergibt und dabei hilft, erfolgreich zu sein. In dem Moment, wo es zu einer größeren Veränderung kommt, braucht es diesen Musterbruch. Und ein Musterbruch ist etwas komplett anderes als das Auftauen von Strukturen, das Bewegen dieser Strukturen und ihr erneutes einfrieren.

Wenn ihr mit Unternehmen diese Themen angeht, wie macht ihr das?

Larissa: Auf jeden Fall unterschiedlich. Und das ist, denke ich, auch ein wichtiger Part. Wir werden oft von den Kund:innen, die sich mit uns auf den Weg machen, danach gefragt, wie wir es konkret machen. Das kann ich verstehen, und wir suchen auch immer nach einer sehr konkreten Antwort darauf, merken aber, dass es im Tun im Einzelnen unterschiedlich ist. Aber auf einer oberen Ebene betrachtet, starten wir immer erst einmal damit, nicht gleich loszugehen und Annahmen zu machen. Stattdessen gucken wir erst einmal, was denn überhaupt ist. Wenn wir überlegen, dass jede Organisation für sich ein eigener Organismus ist und einen eigenen Charakter hat, ist es natürlich wertvoll, wenn man mit ihm arbeiten will, diesen Charakter erst einmal kennenzulernen. Das können wir als Außenstehende manchmal sogar ein bisschen besser als Leute, die drinstecken. Das kennen andere Leute sicherlich auch. Wenn man in einem Team ist, hilft es, auch mal, mit jemand anderem zu sprechen oder auch in Familiendynamiken, wenn ein neuer Partner kommt, der fragt, wie es innerhalb der Familie so abläuft. Genauso gehen wir dann auch, meistens, in den Dialog oder in die Analyse, gucken uns den Charakter, die Muster an und finden heraus, wie das Wesen, das wir vorfinden, funktioniert. Das kann ein Team sein, eine Abteilung oder eine ganze Organisation. Wir gehen mit Thesen rein und schauen, auf welche Art es funktioniert. Durch verschiedene Interviews nähern wir uns dann einem Erklärungsmodell an, bei dem wir sagen, dass es so und so sein könnte. Das ist die Basis für einen Dialog, um gemeinsam mit den Mitgliedern der Organisation darüber zu reden und ihnen aufzuzeigen, wie wir sie verstanden haben und sie zu fragen, was unsere Einschätzung bei ihnen auslöst, was sie darüber denken.

 

«Ziel ist nicht, die Organisation und ihre Muster direkt akkurat zu beschreiben. Ziel ist es, ein gemeinsames Vokabular zu entwickeln, mit dem die Mitglieder der Organisation miteinander sprechen können.»

 

Christiane: In der Regel handelt es sich dabei um eine Basis. Das Ziel ist nicht, die Organisation und ihre Muster direkt akkurat zu beschreiben. Ziel ist es, ein gemeinsames Vokabular zu entwickeln, mit dem die Mitglieder der Organisation dann selbst miteinander darüber sprechen können. Oft sind Dynamiken nicht einfach zu greifen, und wenn eine außenstehende Person einmal etwas in den Raum geworfen hat, kann man das nicht mehr so einfach wegdenken. Dann sind plötzlich Dinge ausgesprochen, die vorher entweder ein bisschen Tabu waren, schwierig waren oder für die schlichtweg die Worte fehlten. Das ist es, was wir oft in einem zweiten Schritt tun. Also den Dialog darüber moderieren. Was tut das gerade mit euch? Oder was löst es bei euch aus, wenn wir sagen, dass ihr so und so seid? Wo wird Widerstand bei euch ausgelöst? Wie würdet ihr es für euch selbst anders beschreiben? So stimulieren wir den Dialog miteinander, weil wir glauben, dass es ein ganz großer Hebel für Veränderung ist, die Reflexionsfähigkeit über die eigene Organisation zu steigern. Gar nicht, dass man sagt, was man tun muss, um Veränderung zu erzielen, denn Organisationen, die am zukunftsfähigsten sind, sind die, bei denen wir merken, dass sie darin geübt sind, über ihre Muster zu sprechen. Das ist es, was wir im ersten Schritt versuchen zu tun.

Larissa: Und wenn wir noch mal auf Persönlichkeiten zurückkommen: Leute, die sehr reflektiert sind, wissen um ihre Stärken, Schwächen, wissen, was bei ihnen gerade abläuft und was sie triggert. Wenn solch einer Person ein Schicksalsschlag widerfährt oder sie einen neuen Job hat, in dem sie sich zurechtfinden muss, wird es ihr leichter fallen, weil sie schon weiß, wie sie sich verhält oder wie sie sich motivieren kann. Ganz ähnlich, aber auch ganz anders, ist es auf einer größeren Ebene, in einer Organisation. Denn dort gibt es natürlich nicht den einen großen Geist mit dem wir reden, sondern dort müssen wir über einzelne Personen oder Gruppen gehen und diese ans Tun bringen. Denn wir wollen ja nicht nur analysieren, sondern auch aktiv werden.

 

Reflexionsfähigkeit gepaart mit Beobachtungskompetenz – wenn das eine Organisation für sich entwickeln konnte (quasi als wären sie Anthropolog:innen, die zum ersten Mal dieses komische Völkchen sehen) und diese Organisation dann sehen kann, warum die Menschen sich so verhalten, wie sie sich verhalten, hilft das unfassbar dabei, anders über Veränderung nachzudenken. Beobachten und Reflektieren sorgen dafür, dass man ganz andere Dinge wahrnimmt und erkennt, wo die Hebel liegen oder welche Punkte genauer betrachtet werden sollten. Darüber immer die Frage, warum manche Dinge bisher für uns so Sinn ergaben, aber was wir vielleicht jetzt für die Zukunft benötigen.

Larissa: Inwiefern hat es in der Vergangenheit Sinn ergeben, ist es heute noch sinnvoll oder können wir damit brechen?

 

«Tatsächlich Rahmenbedingungen zu verändern und Strukturen zu gestalten, in denen auch wirklich Musterbrüche passieren, ist ganz schön harte Arbeit.»

 

Christiane: Wenn man allerdings eine Stufe weiter guckt, in die Analyse geht, es gemeinsam besprechbar macht und es dann gut aufgeht, ist das oft sehr entlastend und gibt einen schönen Moment der gemeinsamen Erkenntnis. Oft entsteht dann im Raum das Gefühl von „Ach, dann ist ja alles klar. Jetzt wissen wir, womit wir brechen müssen“, aber der Schritt, dann auch wirklich etwas zu tun, ist noch ein, wie ich finde, erstaunlich weiter. Dieser Verständnis- und Erkenntnismoment, den man ja auch als einzelne Person kennt, wenn man für sich eine tolle Selbsterkenntnis hatte, kann im ersten Moment wahnsinnig beflügelnd wirken. So ist es in Organisationen auch. Da ist die Stimmung oft ganz belebt und vorfreudig, wenn wir in der Analyse stecken und die Erkenntnisse zusammen herausarbeiten. Dann aber tatsächlich Rahmenbedingungen zu verändern und Strukturen zu gestalten, in denen auch wirklich Musterbrüche passieren, ist ganz schön harte Arbeit. Da merken wir, dass es ganz viel Arbeit aus dem System heraus braucht und Menschen, die sehr beharrlich dazu bereit sind, immer wieder in den Musterbruch zu gehen und das sehr hartnäckig verfolgen. Unserer Überzeugung nach gibt es an dieser Stelle kein Patentrezept, das wir von außen geben können. Kein „Ihr macht jetzt dies und das, und dann läuft es“. Da braucht es ganz viel Entschlossenheit und Beharrlichkeit innerhalb des Systems.

Larissa: Nachhaltigkeit. Über einen längeren Zeitraum. Denn Routinen, die sich unter so vielen Menschen eingeschlichen haben, werden nicht innerhalb von drei Wochen mal eben in einer Organisation verändert.

 

Und dann kommt es gerne mal zu dem Phänomen, dass die Kultur einfach zurückschlägt. Denn sie hatte ja schließlich einen guten Grund dafür, so zu sein wie sie ist. Wenn man sie als Wesen sehen will, dann hat dieses Wesen auch gar kein großes Interesse daran, dass sich etwas verändert. Und jede Veränderung, die angestoßen wird, bedeutet in Teilen, dass gegen die Kultur gearbeitet wird. Das funktioniert nicht von heute auf morgen und braucht manchmal auch unfassbar viel Energie.

Bei diesem Thema komme ich immer auf euer „Wellenmodell“, das ihr entwickelt habt und von dem ich ein riesengroßer Fan bin. Es macht ganz viel greifbar, was nur schwer greifbar ist. Könnt ihr es vielleicht mal beschreiben und sagen, wie ihr es einsetzt?

Beide: Zuerst freut es uns natürlich, dass du unser Modell so schön findest. Gleichzeitig hatten wir Angst, dass du uns fragst, wie wir es entwickelt haben. Diese Geschichte kann man erzählen, muss man aber nicht.

Christiane: Ich wollte aber noch kurz eine Klammer einschieben und damit zu dem Wellenmodell überleiten. Ganz oft passiert es in Organisationen, dass diese Muster, nach dem Erkenntnismoment, auf einzelne Menschen herunterbrechen und dann gerade in Veränderungsprozessen oft ein gewisser Frust entsteht. Nach dem Motto: Wir haben doch darüber gesprochen, aber Larissa verhält sich immer noch so und so. Die kann es vielleicht nicht und ist keine gute Führungskraft.

Wenn wir es auf einzelne Personen schieben, hilft beispielsweise unser Wellenmodell, den Blick zu weiten und jedes Mal wieder zu sagen: „Klar, jede Person hat die Verantwortung für ihr Handeln, aber dieses Handeln findet nie isoliert statt.“ All das, was eine Person innerhalb einer Organisation sagt, findet innerhalb eines sozialen Kontextes statt. Diesen sozialen Kontext müssen wir uns anschauen und miteinander reflektieren. Wenn dann Leute auf uns zukommen und sagen, dass sich andere immer noch so und so verhalten, bitten wir sie, sich nicht gegenseitig Feedback zu geben und aneinander zu zerren, sondern gemeinsam den Kontext, in dem sie sich befinden, zu analysieren und zusammen zu gucken, in welches Muster sie gerade hineinfallen.

Larissa: Wobei, davon losgelöst, Feedback keine dumme Idee ist.

Christiane: Nein, absolut nicht lacht Aber wenn es um organisatorische Veränderung geht, ist es immer wichtig, nach dem Muster zu gucken, in dem die Menschen gerade stecken.

Larissa: Das ist ein wichtiger Unterschied. Wir nutzen die ganze Zeit den Begriff „Muster“. Wenn wir mit der Organisationsentwicklung anrücken, geht es nicht um Isoliertes, das einmal blöd gelaufen ist. Oder um jemand, bei dem die Kompetenzen fehlen, aber drumherum alles funktioniert. Nee. Die Frage ist, ob es etwas Wiederkehrendes ist. Etwas, das wir vielleicht an verschiedenen Punkten bereits erlebt haben. Dass beispielsweise Projekte länger dauern und die Schnittstelle sich immer wieder in die Haare bekommt. Dann können wir sagen, dass das ein Muster zu sein scheint, losgelöst von einzelnen Momenten, die einmal schiefgelaufen sind.

Christiane: Ein anderes Beispiel für ein Muster, von dem wir im Moment sehr oft hören, ist, dass Vertreter:innen von Organisationen sagen, dass sie wissen und sich bereits darauf geeinigt haben, dass sie mehr in innovative Geschäftsideen investieren wollen. Also mehr Zeit, Geld, was auch immer, da das Geschäftsmodell schwindet und etwas getan werden muss. Aber obwohl es laut ausgesprochen wurde und alle möglichen Maßnahmen für mehr Innovation ergriffen wurden, kommt keine Innovation auf die Straße. Immer wieder kommen Ideen nicht aufs Tableau oder werden nicht verfolgt. Obwohl geglaubt wird, gute Ideen und Potenziale zu haben, sterben die Ideen immer wieder.

 

«Einzelnen Themen sind wie Wellen an der Wasseroberfläche, die einem immer wieder ins Gesicht schwappen.»

 

Larissa: Hier kommt unser Wellenmodell ins Spiel. Denn diese einzelnen Themen sind wie Wellen an der Wasseroberfläche, die einem immer wieder ins Gesicht schwappen. Sie halten die Person von dem ab, was sie eigentlich in ihrem Arbeitskontext tun möchte oder machen müsste, um wertschöpfend zu arbeiten. Das hält eine:n davon ab und nervt. Wir Menschen haben relativ feine Fühlerchen dafür und merken das. Wir sind darauf geeicht, schnell in Lösungen zu denken. So versucht man, diese Wellen schnell wegzudrücken. Wenn Innovationen nicht funktionieren, machen wir halt einen Innovationsworkshop und versuchen noch eine andere Methode, damit es funktioniert. Wenn dieses Muster also plattgedrückt wird, passt es schon.

Christiane: Oder dass es, wenn Projekte immer wieder lange dauern und das wiederkehrend wellenhaft und musterartig auftritt, eine agile Projektleiter:innenschulung gibt, und alle haben danach verstanden, wie agiles Projektmanagement funktioniert. Dann sollte es doch super laufen. Wenn das nicht greift, machen wir vielleicht noch mal einen Kommunikationsworkshop zwischen den Schnittstellen, damit die sich endlich mal miteinander aussprechen, aber spätestens dann sollte es doch laufen!

Larissa: Oft ist das nicht der Fall. Weil es eben alles nicht so einfach ist und in einem größeren Kontext hängt. Diesen Kontext beschreiben wir damit, dass wir unter die Wasseroberfläche gucken, wo Kultur und Struktur sitzen. Das würden wir euch jetzt gerne zeigen, denn ein Modell lebt davon, dass man es sieht (beide lachen), aber stellt euch bitte den Querschnitt eines Meeres vor, bei dem man oben die Wellen sieht.

Christiane: Wenn man unter die Wellen guckt, hat man Wasserströmungen, wie große Unterwasserstrudel, die da wirken und einen Meeresboden, der ein paar Berge hat und ein paar Sandbänke, aber der auf jeden Fall auch irgendwie strukturiert ist. Und Korallenriffe gibt es auch! Diese Unterwasserströmungen, die dafür sorgen, dass die Wellen oberhalb des Wasserspiegels zu sehen sind, sind das, was wir gerne als Kultur betrachten. Der Meeresboden und wie er gestaltet ist, betrachten wir als Strukturen.

Larissa: Genau. Die Strömungen haben natürlich einen ganz großen Einfluss auf unser Handeln. Wir werden von ihnen mitgerissen, und man merkt auch, wenn man in einer Organisation ist, sehr schnell, wie die Kultur ist. Man merkt, was man sagen darf und was man besser nicht sagt. Das hat einen ganz großen Einfluss, aber wie auch bei Unterwasserströmungen kann man sie nicht dazu bringen, weniger große Wellen zu machen. Der Strömung ist es relativ egal, man kann sie nicht direkt verändern.

 

«Wie gestalte ich den Meeresboden?»

 

Christiane: Ein ganz schönes Beispiel für Kultur ist, dass sich ganz viele Organisationen eine bestimmte Kultur wünschen. Es gibt viele Organisationen, die sagen, dass sie gerne eine Innovationskultur, eine Vertrauenskultur oder eine Kultur der Eigeninitiative und des selbstständigen Handelns hätten. Sie fassen dann in die Strömung rein, um etwas zu verändern, doch das gelingt einfach nicht. Was ich aber beeinflussen oder gestalten kann, wenn ich die formale Macht dazu habe, sind die Strukturen, sprich: Wie gestalte ich den Meeresboden? Der Meeresboden ist etwas, das ich anpacken kann, bei dem ich mein Schäufelchen oder meinen Bagger ansetzen und Tatsachen umstrukturieren kann. Wenn ich beispielsweise mehr Eigeninitiative und Selbstorganisation möchte, richte ich ein effektives Team ein, das die Rahmenbedingungen erhält, um selbstorganisiert zu arbeiten.

Larissa: Oder wenn gesagt wird, dass Projekte immer zu lange dauern, wirft man einen Blick auf die Incentivierung. Sind die Leute, obwohl sie in den Projekten sind, noch in ihren Linien incentiviert oder müssen sie sich immer zweiteilen und im Zweifel sticht dann die Linie, und so fallen die Projekte immer hinten runter. Man kann den Menschen dann sagen, dass sie schneller und agiler sein sollen, man kann aber auch gucken, wo man effektiv anpacken kann. Und die Incentivierung ist etwas, das man anfassen kann.

 

«ABER!»

 

Christiane: Jetzt kommt aber der fast wichtigste Punkt. Wer sich bis hierher die Mühe gemacht hat, aufmerksam zuzuhören, hat jetzt vielleicht verstanden, dass sie/er Kultur nicht so einfach beeinflussen kann und sie/er an Strukturen bauen muss. ABER: Genauso wie Meeresboden und Meeresströmungen in einem ganz engen Verhältnis zueinander stehen, tun das auch Kultur und Struktur. Das, was ich an Strukturen oder an Meeresbodengestaltung habe, formt, welche Strömungen und Kulturmuster sich entwickeln. Habe ich eine ganz steile, klassische, hierarchisch aufgebaute Organisation mit ganz vielen Freigabeprozessen, Hierarchiestufen, Reportings und was es da alles gibt, entwickelt sich wahrscheinlich eher eine Kultur des Diensts nach Vorschrift, der Obrigkeitshörigkeit oder Absicherungskultur. Mitarbeitende fragen dann lieber noch mal nach, ehe sie etwas weitergeben und gegebenenfalls etwas falsch machen. Wenn ich im Gegenteil dazu eine Organisation habe, in der ganz wenig Hierarchie herrscht, in der Menschen ganz viele Entscheidungsbefugnisse haben und alles sehr flach ist, entsteht wahrscheinlich eher eine Kultur mit Glaubensätzen, wie „Ich darf und muss überall mitbestimmen“ oder „Wenn ich nicht nach meiner Meinung gefragt werden, mache ich das hier auch nicht, denn ich weiß am besten, was für meine:n Kund:in das Beste ist“.

 

Ich finde die Wechselwirkung zwischen den Strukturen und der Kultur auch sehr wichtig. Denn es bedeutet, dass ich zwar an der Struktur etwas ändern kann, ich aber nicht linear voraussagen kann, was sich an den kulturellen Strömungen verändern wird. Die bedingen sich ja auch unterschiedlich. Um beim Meeresbodenbeispiel zu bleiben: Wenn ich hier einen Sandhaufen wegschaufle, sorgt die Strömung eventuell dafür, dass er an anderer Stelle genauso wieder auftaucht. Weil die Kultur dazu führt, dass wir eben eine andere Struktur finden, die uns das gibt, was wir in unserer Kulturströmung gerne haben möchten. Mit dem Wellenmodell habe ich die Möglichkeit, das alles transparent und sichtbar zu machen und Möglichkeiten zu sehen und entsprechend zu handeln. Gleichzeitig brauche ich immer das Bewusstsein, dass es keine lineare Erfolgsgarantie gibt, wenn ich handle. Dann bin ich wieder in der Beobachtungs- und Reflexionsposition. Wie faszinierend, dann mal zu schauen, was passiert.

Christiane: Und es heißt ja auch zu berücksichtigen, welche Kultur wir überhaupt haben. Was wir ganz oft in sehr klassischen Organisationen erleben, ist, dass sie – wie du gerade beschreibst – sagen, dass sie an dieser Stelle den Sandhügel wegnehmen. Dabei sagen sie: Gut, dann machen wir jetzt hier selbstorganisiertes Arbeiten oder starten Projekte, bei denen Innovationen auf die Straße kommen. Sie wenden Best Practices und Strukturen aus anderen Organisationen an und wundern sich dann, dass diese gar nicht so greifen. Denn natürlich nehmen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre erlernten Kulturmuster in solche Räume mit und verhalten sich dann dort genauso, wie sie sich auch sonst in der Organisation verhalten. Es braucht schon einen sehr, sehr dollen Musterbruch und auch ein bisschen Anleitung und Reflexion, womit wir wieder beim Psychologischen sind, um sich in solch einer anderen Struktur zurechtzufinden. Um zu merken, was anders ist und wie man sich anders verhalten kann. Auch das braucht ein Stück weit Anleitung.

 

«Man braucht Effizienz, psychologische Sicherheit und Klarheit.»

 

Larissa: Im Grunde sind es wieder die drei Phasen: Analyse, Handeln und die Beobachtung dessen, was dabei herauskommt. Das ist ein fortwährender Prozess. Er ist aber manchmal so missverstanden, wenn wir Kundinnen und Kunden treffen, die sagen: „Ach, man sagt doch jetzt in der neuen Arbeitswelt, dass alles immer in Veränderung und in Bewegung ist.“ Es ist aber auch nicht das Ziel, dass keine Routinen entstehen und dass man immer wieder anders denken muss. Das ist auf keinen Fall das Ziel. Man braucht eine Effizienz, eine psychologische Sicherheit und eine Klarheit. Aber auf einer oberen Metaebene, abseits des täglichen Tuns, da, wo wir mit den Leuten Organisationsentwicklung machen, ist diese Betrachtung durchlaufend. Da sprechen wir nicht von einem Changeprozess, der auf zwei Monate angelegt ist und dann wuppt es, sondern, wie du, Jo, es auch gesagt hast, weiß man manchmal nicht, wie es kommen wird. Wenn wir sehen, dass sie anders incentiviert sind und wir das anders koordinieren, kann auch auf einmal etwas anderes reinkicken, das man in der Vergangenheit schon hatte und ganz verbrannt ist. Mit einem Mal löst das Sachen aus, die man gar nicht bedacht hatte, und man muss wieder in die Reflexion gehen. Das ist tatsächlich etwas, was, meine ich, am meisten Übung, einen langen Atem und Nachhaltigkeit braucht.

 

«Organisationsentwicklung ist nicht eindimensional.»

 

Christiane: Was dabei so durchschimmert, ist, dass Organisationsentwicklung nicht auf einer Ebene stattfindet, nicht eindimensional ist. Wenn ich so etwas mache, muss ich mich auf verschiedene Beobachtungsebenen begeben. Das verlangt Leuten sehr viel ab. Auf der Metaebene, zu sagen, dass wir uns vorstellen, dass sich unsere Organisation die ganze Zeit weiterentwickelt, Fortschritte macht und ständig reflektiert werden muss, ist etwas, das Leute schnell schlucken und in einer Organisation schnell Anklang findet. Gleichzeitig muss aber berücksichtigt werden, dass die Leute, die die wertschöpfende Arbeit tun, auch Routinen brauchen. Denn ohne Routinen sind sie orientierungslos und wissen nicht, was sie tun sollen. Eine gute Balance und Übersetzung zu finden, ist ganz häufig sehr schwer und da, wo der sprichwörtliche Teufel im Detail steckt. Unserer Erfahrung nach können einige Leute das eine sehr gut und andere Leute das andere. An dieser Stelle, innerhalb der Organisation, die richtigen Menschen zu verbinden, die einmal den Metablick haben, aber auch Leute, die ein gutes Gespür dafür haben, was die Menschen brauchen und wie gerade der Grad der psychologischen Sicherheit ist, wie das Feeling ist und wo die operativen, kleinen Probleme sind … das ist fast die größte Herausforderung in Veränderungsprozessen.

 

Ja, stimmt. Das kann ich nur bestätigen und unterschreiben, weil ja auch immer diese Frage mitschwingt, womit wir es eigentlich zu tun haben, was unsere kulturellen Strömungen sind. Sich selbst beobachten und dafür eine Sprache zu finden. Denn letztendlich kann Veränderung nicht funktionieren, wenn das, was man tut, in der Organisation nicht anschlussfähig ist. Und dafür braucht es die unterschiedlichsten Perspektiven, die einen Blick darauf haben, was bei uns funktionieren kann, was wir wahrnehmen und wo wir vielleicht auch übertreiben und damit eine Gegenreaktion der Kultur hervorrufen, die wir nicht mehr unter Kontrolle kriegen können.

Larissa: Es ist immer ein kleiner Drahtseilakt zwischen „Nicht zu viel, damit es keine ganz dolle Immunreaktion auslöst“ und „Nicht zu wenig, sodass es dennoch zu Veränderung führen kann“. Nicht zu sehr in dem „Das Muster schluckt es einfach, die Wellen laufen so weiter und dann passt das schon. Wie der kleine Sandberg, der eben nicht noch ein bisschen mit Beton gesichert wird und wo dann die starke Strömung sagt: Ist hier was gewesen? Ich habe nichts gemerkt“ bleiben.

 

«Wenn es in der Organisation keine Menschen gibt, die für Veränderung brennen, ein gewisses Verständnis dafür haben und ihr hinterher sind, wird es ganz, ganz schwierig.»

 

Christiane: Da ist vielleicht noch mal der Bogen zur Frage, was es denn braucht, damit Organisationen sich verändern können. Diese Nachhaltigkeit. Wir glauben, dass das nichts ist, was man von außen geben kann. Hier kommt es darauf an, die Leute in der Organisation zu identifizieren, die Bock darauf haben und wirklich am Ball bleiben. Sie schauen in den Details, welcher der kleine, nächste Schritt ist und behalten den großen Prozess im Blick. Sie verschieben bei der Veränderung auf Metaebene immer wieder kleine Dinge an. Wenn es in der Organisation keine Menschen gibt, die dafür brennen, ein gewisses Verständnis dafür haben und ihr hinterher sind, wird es ganz, ganz schwierig. Sie sind der größte Faktor, und unsere Arbeit mündet oft in der Begleitung genau dieser Personen. Diese Personen zu coachen, zu befähigen, zu reflektieren, wie sie oder er Muster brechen kann.

Christiane: Das kann man sich nicht kaufen. Also immer misstrauisch sein, wenn Coaches sagen, dass sie diese Leistung verkaufen können! lacht

 

Das würde ich gerne von dir, Christiane, als Schlusswort nehmen. Dass es am Ende darum geht, dass die Personen, die Veränderung in der Organisation steuern, treiben und begleiten, gestärkt werden, Rückendeckung und die Möglichkeit zur Reflexion erhalten. Das ist ganz, ganz entscheidend bei Veränderungsprozessen.

Die Schwierigkeit ist, dass, wenn man uns zusammen in einen Raum setzt, wir stundenlang über dieses Thema reden könnten, die Aufmerksamkeitsspanne unserer Zuhörenden aber vielleicht irgendwann endet. Daher würde ich gerne abschließend mit euch die Dinge zusammenfassen, die unsere Zuhörenden aus diesem Gespräch mitnehmen können. Wenn ich darf, fange ich an, weil ich gerade wieder so viel im Kopf habe.

Ich finde, dieser systemtheoretische Blick auf Organisationen verändert bei Veränderungen alles. Er geht weg vom Menschen als Problem, der einfach nur anfangen muss, anders zu sein und geht dazu hin, dass die Organisation komplex ist und es eine komplexe Herangehensweise benötigt, um eine komplexe Organisation zu verändern. Dafür braucht es einen Blick auf Kultur und Muster. All dies mit einzubeziehen und dann ins Handeln bringen zu können, ist der entscheidende Punkt, bei dem ich sagen würde, dass ich ihn als wichtige Erkenntnis aus unserem Gespräch mitnehme.

Larissa: Dem habe ich gar nichts hinzuzufügen.

 

«Es hilft, mit Demut und Mut heranzugehen.»

 

Christiane: Ich habe etwas hinzuzufügen. Mir ist gerade spontan noch ein Wort eingefallen, das uns während der Beschäftigung mit diesen Themen, kam. Demütigkeit. Organisationen mit Demut gegenüberstehen. Ein Wort, das man gar nicht mehr so richtig nutzt, was wir aber sehr passend finden. Denn es drückt aus, dass man anerkennt, wie es ist und anerkennt, was abläuft. Wie gut oder schlecht, ist dabei erst einmal gar nicht so wichtig, sondern dass man anerkennt: Gut, dass es so ist. Wie kann ich denn da ansetzen?

Gleichzeitig steckt in Demut das Thema Mut. Und das möchte ich den Leuten, die aktiv werden wollen, gerne mitgeben. Denn die Muster laufen so weiter, und mit der Zeit wird es sich von alleine nicht ändern, also braucht es den Mut von einzelnen Leuten, an Themen ranzugehen und kundzutun, dass sie Potenzial sehen. Diese Stellschrauben gibt es auf allen Ebenen. Wir haben von sehr großen Dingen geredet, aber auch im Team kann man sagen, dass zu viel gelabert wird, ohne auf den Punkt zu kommen. Da kann man überlegen, was das Muster und was das auf dem Meeresboden ist und was getan werden kann, um Meetings anders zu gestalten. Da ist ganz viel möglich. Und es hilft, mit Demut und Mut heranzugehen.

 

Das ist ein sehr schönes Schlusswort. Ich lasse Demut und Mut so im Raum stehen.

Ganz herzlichen Dank für den Austausch, für die Einblicke in euer Wellenmodell (mehr dazu in den Shownotes), ganz herzlichen Dank, liebe Freischwimmer, liebe Larissa, liebe Christiane und bis zum nächsten Mal.

Beide: Danke für die Einladung. Tschüss!

 

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