Podcast "It's about Leadership" - Folge 5

11. Oktober 2019

Mit wem sprechen wir in dieser Folge?

Nicolas Korte.

 

Aus welchem Bereich kommt unser.e Gesprächspartner.in?

Nicolas Korte ist Geschäftsführer bei ETABO, ein Unternehmen aus dem Energie- und Anlagenbaubereich. Vor einiger Zeit hat er dort begonnen, Änderungen vorzunehmen – an seinem eigenen Stil und seiner Herangehensweise an Führung sowie an den Strukturen und der Zusammenarbeit im Unternehmen. Dieser Prozess zeigt, dass eine Veränderung im Unternehmen immer auch mit einer Veränderung bei sich selbst einhergeht. Und umgekehrt.

 

Wo haben wir mit ihm gesprochen?

Im neuen Büro von It’s about Leadership. Genau genommen bei der Einweihungsfeier des Büros am 27. September 2019, mit vielen interessierten kleinen und großen Zuhörer.innen.

 

Nico, wer bist du? Was machst Du? Wie bist du dahin gekommen, wo du heute bist?

Mein Name ist Nicolas Korte, ich bin 56 Jahre alt, komme ursprünglich aus Solingen, wohne jedoch seit 12 Jahren in Essen. In Aachen machte ich eine Ausbildung zum Maschinenbauingenieur und habe danach deutschlandweit in verschiedenen Unternehmensgruppen, großen Konzernen, in vielen verschiedenen Funktionen gearbeitet. Von ungefähr 32 Jahren in der Arbeitswelt habe ich ca. 27 Jahre in Führungspositionen gearbeitet und ca. 20 Jahre als Geschäftsführer.

 

Was waren für dich in all dieser Zeit die prägendsten Erlebnisse?

Jeder Tag. Jeder Tag hat mich irgendwie geprägt.

Tatsächlich war für mich die Zeit in meiner zweiten Stelle bei der ABB, einem internationalen Industriekonzern, sehr prägend. Das war eine wilde Zeit, weil ich innerhalb von zwei Jahren, durch ganz dubiose Umstände, viermal befördert worden war. Da wurde ich manchmal im Abstand von drei Monaten damit konfrontiert, dass ich eine vollkommen neue Rolle einnahm bzw. eine vollkommen neue Situation vorfand und eine vollkommen neue Erwartungshaltung hatte. Die Zeit war sehr prägend für mich, denn sie führte mir vor Augen, wie wichtig es ist, sich schnell verändern zu können.

 

Bei dir hat sich in den letzten zwei Jahren viel getan. Einmal in eurem Unternehmen und einmal bei dir persönlich. Was magst du uns darüber erzählen?

Seit 2011 bin ich Geschäftsführer und Mitgesellschafter in einem mittelständischen Unternehmen aus dem Bereich Industrieanlagenbau/Industrieservice in Bochum. Wir haben zwischen 2011 und 2015/2016 komplett das „Was“ im Unternehmen geändert. Das bedeutet, dass wir das, was das Unternehmen machte, auf den Kopf gestellt haben und in dieser Zeit 90 Prozent unserer Dienstleistungen gegen andere austauschten. 2017 kam ich dann in Berührung mit den Themen Agile Organisation und New work, und seitdem sind wir auf einer neuen Reise und beschäftigen uns damit, dass wir das „Wie“ im Unternehmen ebenfalls ändern möchten.

 

«Als ich am Ende dieses Tages ging, fühlte es sich so richtig an, dass ich das auch wollte.»

 

Ohne überhaupt etwas von diesen „Buzzwords“ zu wissen, hatten wir bereits 2015 unsere Lehrlingsausbildung super agil aufgestellt. Wir hatten einfach unseren Lehrlingen ein Drittel ihre Zeit frei zur Verfügung gestellt, sprich sie konnten selbst entscheiden, was sie mit ihrer Ausbildungszeit machten. Das hat die Ausbildung unserer Lehrlinge auf ein ganz neues Level gehoben. Daraufhin wurden wir gefragt, ob wir darüber Vorträge halten könnten. Bei einem dieser Vorträge, einer Veranstaltung des Oberbürgermeisters mit dem Titel „Bochum. Eine Stadt wird digital“ im August 2017, lernte ich einen Zukunftsforscher aus dem größten deutschsprachigen Zukunftsforschungsinstitut kennen. Dieser fand, dass ich bei der nächsten Transformationstagung einen Vortrag halten sollte. Zu dem Zeitpunkt hatte ich keine Ahnung, was Transformation war, aber ich fuhr dennoch hin und erzählte etwas von unserer Lehrlingsausbildung. Die Szene, über die wir heute so viel reden, war mir bis dato völlig unbekannt. Die Veranstaltung fand im Stuttgarter Planetarium statt, und dort wurde den ganzen Tag über Transformation gesprochen. Wie Führung anders sein könnte, wie Organisationen anders aussehen könnten. Als ich am Ende dieses Tages ging, fühlte es sich so richtig an, dass ich das auch wollte. Noch in der Bahnhofsbuchhandlung des Stuttgarter Bahnhofs kaufte ich mir das Buch „Wie sich Menschen organisieren, wenn ihnen keiner sagt, was sie tun sollen“ von Lars Vollmer. Am nächsten Morgen ging ich dann direkt zu meinem Kollegen und sagte: „Das will ich! Das fühlt sich so richtig an, das will ich!“

Das war im September 2017, und danach begann das Thema an Fahrt aufzunehmen – sowohl in mir selbst als auch im Unternehmen. Und so änderten wir die Art der Zusammenarbeit.

 

Ich würde mich heute gerne mehr auf die Veränderung bei dir konzentrieren als auf die Veränderungen im Unternehmen, auch wenn sich auch dort unfassbar viel getan hat. Besonders im Hinblick darauf, dass es ein Unternehmen ist, dem man unterstellt, dass es in alten Strukturen steckt, alleine schon aufgrund der klassischen Berufe, mit denen – so wird angenommen Veränderung nicht geht. Gleichzeitig gab es eine bestehende Führungsstruktur, und ihr habt euch quasi selbst erneuert. Wie würdest du die Veränderungen bei dir beschreiben?

Ich war immer der etwas andere Chef. Ich war nie der Superhierarch oder um es klar zu sagen: nie der Arschlochchef, der von oben herab führt. Ich habe schon immer ein großes Bedürfnis nach menschlicher Nähe und führe lieber über Nähe als über Distanz. So hat sich mir die Du-/Sie-Frage nie wirklich gestellt, denn ich finde „Sie“ gegenüber Mitarbeitenden und Kolleg.innen entsetzlich anstrengend.

 

«Ich hatte dieses Menschenbild, dass ich da oben bin und dass ich dann auch entscheide

 

Ich war immer anders, aber mein Bewusstsein war dennoch: ich bin Geschäftsführer, ich trage die Verantwortung, die letzte Entscheidung liegt bei mir. Das war das, was ich gelernt hatte, und das war unumstößlich. Ich hatte dieses Menschenbild, dass ich da oben bin und dass ich dann auch entscheide und alles besser weiß als alle anderen, und wenn ich was sage, ist es richtig. Dafür bin ich ausgebildet worden, so war ich in meinen vorherigen Unternehmen sozialisiert worden, das hatte ich gelernt, und ich kannte keine andere Welt.

 

Es hat dich vermutlich auch nie jemand anders geführt, oder?

Die letzten 15 Jahre eigentlich nicht. Ich war unführbar. Ich habe viele Jahre in großen Konzernen gearbeitet, und wer mal in solch einem Konzern war, weiß, dass man dort nur erfolgreich sein kann, wenn man jeden Tag ein paar Regeln bricht. Ich war immer der Regelbrecher, weil ich einfach gerne Erfolg habe. In einem Konzern mit blödsinnigen Regeln, muss man diese brechen, um erfolgreich zu sein. Da sich dieser Erfolg bei mir meistens einstellte, hat man mich gelassen, sich aber auch nicht weiter um mich gekümmert.

 

«Es ist nicht so, dass ich, nur weil ich an der Spitze der Pyramide bin, automatisch recht habe

 

Mein Verständnis hat sich seitdem geändert. Es ist nicht so, dass ich, nur weil ich an der Spitze der Pyramide bin, automatisch recht habe. Mit absoluter Sicherheit können die Leute, die viel näher am Geschehen dran sind als ich, viel bessere Entscheidungen treffen.

 

Wie leicht oder wie schwer ist dir die Umstellung in der Praxis gefallen?

Ich hatte überhaupt kein Problem damit, Macht abzugeben. Für mich war es klasse, nicht mehr alles entscheiden zu müssen. Wenn man jahrzehntelang alles entschieden hat, ist das eine coole Situation.

 

«Macht ist für mich beliebig geworden und nichts mehr, was mich antreibt

 

Das Problem, das eher auftauchte, war die zeitliche Komponente. Entscheidungen, die ich vorher in zehn Minuten getroffen hatte, dauerten auf einmal zwei Wochen. In manchen Situationen ist das tolerierbar. Da muss es, solange am Ende alle dahinterstehen, nicht schnell gehen. Wenn ein.e Kund.in jedoch auf eine Entscheidung wartet, bei der der Vertriebsmensch sagt, dass wir mit dem Preis runtergehen müssen, der Produktmensch den Preis jedoch erhöhen möchte, muss jemand die Entscheidung treffen. Wir hatten durchaus Situationen, in denen das so nicht geklappt hat. Da haben Menschen im Unternehmen es nicht geschafft, diese Verantwortung zu übernehmen und gemeinsam zu einem Ergebnis zu kommen, das für Kund.innen zufriedenstellend war. Da habe ich letztendlich eingegriffen und entschieden. Mir war es wichtig, die/den Kund.in zu bedienen, denn sie/er muss am Ende im Mittelpunkt unseres Handelns stehen.

Die schwierigen Situationen entstanden immer dann, wenn Dinge extrem lange gedauert haben. Nicht, wenn es darum ging, Macht abzugeben. Macht ist für mich beliebig geworden und nichts mehr, was mich antreibt.

 

Wie beschreibst du dein heutiges Verständnis von Führung?

 

«Man führt, weil einem Menschen folgen wollen

 

Menschen ermächtigen, sich zu entwickeln. Es Menschen ermöglichen, dahin zu wachsen, wohin sie wachsen wollen. Ganz wichtig: Räume zu geben, und Menschen zu helfen, ihren Weg zu finden.

Außerdem hat sich meine Vorstellung von Führung gewandelt. Man führt nicht mehr, wenn man von irgendwem in ein Kästchen in ein Organigramm gesetzt wird. Man führt, weil einem Menschen folgen wollen. Führung definiert sich nicht mehr durch mich oder was jemand über mir in ein Organigramm geschrieben hat. Führung definiert sich darüber, was Menschen, die mit mir zusammenarbeiten, mir zutrauen und inwieweit sie sich mir mit ihrem Schaffen anvertrauen.

 

Wenn du mit diesem Verständnis von Führung agierst, reagieren die Menschen, mit denen du arbeitest, vermutlich unmittelbar anders auf dich, oder?

Nicht wirklich.

Ich hatte mich vorher anders verhalten und ein System im Unternehmen installiert, was darauf hinauslief, dass ich alle Entscheidungen traf. Die romantische Vorstellung, dass alle „Hurra!“ schreien, wenn ich nicht mehr alle Entscheidungen treffe, ist eindeutig zu verklärt. Genauso wie ich sozialisiert wurde, habe ich die Menschen, die mit mir zusammenarbeiten, sozialisiert. Sie brauchten extrem viel Zeit, um sich daran zu gewöhnen, dass sich das System jetzt ändert, das ich mich ändere und dass sie mit ihrem Verhalten auch darauf reagieren und sich verändern. Dieser Prozess ist kein „Bunte-Bälle-Bad“, das ist „Blood, sweat and tears“.

Ich beschreibe meine Rolle immer als die von Harry Potter. In meinen Blogartikeln, in denen ich meine Befindlichkeiten in dieser Transformation beschreibe, sage ich immer, dass ich unter dem Harry Potter-Effekt leide. Daniel Radcliffe hat nach dem Ende der Harry Potter-Reihe zehn Filme gedreht. Er spielte einen Spion, einen Massenmörder, einen Liebhaber, einen Wasauchimmer. Wenn du aber einen Film mit ihm siehst, erscheint vor deinem inneren Auge immer als erstes der 11-jährige Junge mit der Nickelbrille. So stelle ich es mir auch bei meinen Kolleg.innen und wie sie mich sehen vor. Ich verhalte mich heute anders, bin nicht mehr der, der alle Entscheidungen trifft, will nicht mehr der sein, der sich durch irgendwelche Privilegien von anderen unterscheidet, aber wenn ich in einen Besprechungsraum komme, bin ich der Geschäftsführer. Oder – noch schlimmer – die Geschäftsführung. Das nervt mich am meisten.

Mit mir sitzen zehn Erwachsene an einem Tisch, die alle anderthalb Jahre durch diesen Prozess gegangen sind, und dann antwortet jemand auf die Frage, warum wir etwas so und so überhaupt machen: „Das hat doch die Geschäftsführung mal entschieden.“ Dabei sitze ich mit am Tisch, und es könnte gesagt werden: „Das hat der Nico entschieden.“ Oder von mir aus auch „Das hat der Geschäftsführer entschieden.“, aber bei „die Geschäftsführung“ wird anonymisiert und objektiviert, da werde ich in dem Moment zu einem Objekt gemacht, weil es den Menschen immer noch schwerfällt, den Daniel Radcliffe von Harry Potter zu unterscheiden.

Für mich ist das ein extrem hoher Leidensfaktor, weil ich denke, dass ich so viel gemacht habe und mir einbilde, dass ich es verdient hätte, jetzt mal anders gesehen zu werden. Tatsächlich habe ich jedoch vorher sechs Jahre lang dafür gesorgt, dass die Menschen nicht in der Lage sind, mich anders zu sehen. Es ist noch ein langer Weg, bis wir anders miteinander klarkommen.

 

Wie gehst du in solchen Situationen damit um?

 

«Ich bin für mich zu dem Entschluss gekommen, dass es meine Aufgabe als Führungskraft in der Zeit der Transformation ist, es den anderen leicht zu machen

 

Auch da hat sich in mir ein Wandel vollzogen. Eine Zeitlang habe ich jedes Mal, wenn jemand in meiner Gegenwart „die Geschäftsführung“ sagte, moniert und gesagt, dass ich das nicht mehr will. Irgendwann bin ich aber, aus einem Erlebnis heraus, bei dem eine Kollegin in einem Arbeitsgruppengespräch zu mir sagt, dass es sehr schwer sei, mich öffentlich bei unseren zweiwöchentlichen Stand-ups zu kritisieren, für mich zu dem Entschluss gekommen, dass es meine Aufgabe als Führungskraft in der Zeit der Transformation ist, es den anderen leicht zu machen. Wenn ich also jedes Mal auf „die Geschäftsführung“ anspringe, mache ich es den Menschen nicht leicht. Wenn heute Punkte kommen, zu denen ich aus meiner Impulsivität heraus etwas sagen will, mache ich Kopfkino an und frage mich, ob ich es den Menschen mit dem, was ich sagen will, leichter oder schwerer mache. Lautet die Antwort „schwerer“, schlucke ich es lieber runter als es richtigzustellen.

 

Das Unternehmen entwickelt sich weiter, und das geht nicht, ohne dass sich bei dir ganz viel tut. Was würdest du einem Menschen raten, der sich auch in diesem Bereich auf den Weg machen möchte?

Bei allem was ich heute tue, ist eine Frage für mich ganz wichtig geworden: „Warum denke ich das, was ich denke?“ Denn es ist immens wichtig, sich selbst zu reflektieren und zu hinterfragen. Ich habe mich 30 Jahre lang gefragt, was ich gerade denke und was die richtige Antwort ist. Heute hinterfrage ich mich selbst viel intensiver. Wenn man sich diese Frage konsequent stellt, verändert sich etwas. Bei mir hat es meine gesamte Persönlichkeit verändert. Ich lese Zeitungen heute anders. Genau genommen lese ich heute nur noch eine Zeitung und nicht mehr fünf, weil ich merke, wie stark Journalismus manipuliert. Auch hier gilt die Frage: „Warum schreibt die/der Journalist.in das, was sie/er gerade schreibt?“

Ich habe an vielen Stellen an mir gezweifelt, weil ich festgestellt habe, dass ich voller Vorurteile bin, die ich selbst gar nicht erkannt habe. Was das Wesen von Vorurteilen ist. Als Beispiel kann ich einen tollen Workshop nennen, den wir an der Ruhr-Universität mit Studierenden hatten. Es ging dabei um die Fragestellung, was Studierende von Unternehmen im Bewerbungsprozess erwarten und wie sie im Bewerbungsprozess und überhaupt von uns Unternehmen behandelt werden möchten. Wir haben Design Thinking angewendet und ganz tolle Sachen gemacht. Anwesend waren auch zwei junge, türkischstämmige Frauen mit Kopftuch. Nach einiger Zeit öffneten sie sich und erzählten uns, dass sie ihr Studium jetzt, nach sieben Semestern und mit allen Scheinen, abschließen könnten, sie aber keinen Praktikumsplatz fänden. Sie waren traurig, weil sie davon ausgingen, dass es am Kopftuch lag. Ich bin dann in mich gegangen und habe festgestellt, dass ich, wenn ich zwanzig Bewerbungsmappen für einen Praktikumsplatz erhalte, wovon eine Bewerbung eine Frau mit Kopftuch zeigt, genau diese Bewerbung zur Seite gelegt habe. Dabei halte ich mich für super tolerant, habe keine Probleme mit irgendeinem Menschen auf dieser Welt, aber in dem Moment, wo ich diesen Selektionsprozess zu treffen hatte, habe ich eine Entscheidung gegen die Eine und für die 19 anderen ohne Kopftuch getroffen. Wenn ich mich dann hinterfrage, stelle ich fest, dass ich da einen Fehler begehe. Letztendlich haben wir sie beide zu einem Praktikum eingeladen, weil ich das einfach für richtig empfunden habe.

Das hat mir gezeigt, wie voller Vorurteile auch ich bin. An einer Stelle, an der ich dachte, dass ich super tolerant sei.

 

All das, was du beschreibst, hört sich nicht an, als wäre es immer einfach.

Es ist brutal. Brutal schwierig. In vielen Situationen bin ich verzweifelt, weil die Dinge nicht so laufen, wie ich sie mir wünsche und in denen ich mich frage, warum es so ist wie es ist. Oder warum auch ich aus manchen Situationen nicht so herauskomme, wie ich es von mir selbst gerne möchte. Wenn man das so macht, wie wir es im Unternehmen gerade machen, ist es für alle anstrengend.

 

Und ist es das wert?

Absolut! Auf einer Skala von eins bis zehn, ist es 20 wert.

Ich glaube daran, dass wir nach dem Wunder dort sein werden, wo wir hinwollen. Doch bis dahin ist es noch ein extrem langer Weg, weil auch immer wieder Kickbacks passieren. Aus Einzelanlässen, die eigentlich unbedeutend sind, aber wo ganze Gruppen meinen, sich plötzlich wieder wie früher verhalten zu müssen. Die letzten anderthalb Jahre seien nicht passiert, und sie wollen jetzt alle wieder die Herde sein. Was dazu führt, dass irgendjemand der Hirte sein und das große Wort schwingen möchte. Es gibt immer mal wieder Rückfälle. Aber insgesamt sehe ich, dass es eine ganze Menge Kolleg.innen gibt, die sich total weiterentwickeln in ihrem Prozess, die Spaß daran haben und Bock darauf haben, bei uns zu arbeiten. Auch eine interessante Beobachtung ist, dass neue Mitarbeitende, die innerhalb der letzten anderthalb Jahre zu uns gestoßen sind, mich genau so behandeln, wie ich es mir wünsche. Also all jene, die die Harry Potter-Filme nie gesehen haben, behandeln mich wie Daniel Radcliffe. Die sind offen, sagen, dass sie solch einen Chef noch nie gehabt haben, finden unser Miteinander toll. Sie lernen mich so kennen wie ich jetzt bin und behandeln mich so. Wenn ich also meine eigenen privaten Interessen verfolgen würde, dürfte ich nur noch mit neuen Kolleg.innen zusammenarbeiten. Die befriedigen so herrlich das, was ich im Unternehmen suche: menschliche Nähe.

 

Und gleichzeitig geben sie dir immer wieder die Bestätigung dafür, dass du auf dem richtigen Weg bist, mit dem was du machst.

Das, was ich für den richtigen Weg halte.

 

Lachen.

 

Lieber Nico, herzlichen Dank für die vielen Einblicke und das Experiment des Live-Podcasts.

 

Wer das Gespräch nachhören möchte, kann dies hier tun https://soundcloud.com/user-675701835/episode-05 oder hier https://open.spotify.com/episode/7ldKWu4iJ9JfT0FcStmUer?si=fli28FBVTwyJ8R-Zu2GYHA.

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