Podcast "It's about Leadership" - Folge 8

15. Januar 2020

Mit wem sprechen wir in dieser Folge?

Andreas Ulrich.

 

Aus welchem Bereich kommt unser.e Gesprächspartner.in?

Andreas ist Agile Coach/agile Führungskraft bei DB Systel, einem Tochterunternehmen der Deutschen Bahn. Er kümmert sich um alles rund um das Thema Digitalisierung innerhalb des Bahnkonzerns.
Andreas arbeitet in agilen Strukturen und ist sehr selbstkritisch und reflektierend zu seiner Rolle. Er setzt sich mit damit auseinander, wie das Zusammenspiel von klassischer Führung und agiler Führung funktioniert und welche Erwartungshaltung an einen Agile Coach gestellt wird. Darin steckt viel, was mit einem anderen Verständnis von Leadership zu tun hat. Nämlich die Frage: wie führe ich, wenn ich keine hierarchische Position, aber dennoch eine Rolle habe, die einen Mehrwert für ein Team stiften soll? Wie kann ich das tun? Wie kann ich für mich meinen Weg finden, das auf eine Art und Weise zu tun, die mir und dem Team entsprechend Mehrwert bringt?

Das Ganze wird dadurch gekrönt, dass es sehr viel Freude macht, sich mit Andreas auszutauschen. Er sagt von sich selbst, dass er auch in seiner Rolle als Agile Coach beobachte, seine Interpretation formuliert und das Ergebnis an das Team widerspiegelt. Das macht ihn zu einem extrem guten Beobachter, was im Gespräch mit ihm sofort zu spüren ist. Es hat mir wirklich Spaß gemacht.

 

Wo haben wir mit ihm gesprochen?

In seinen Räumlichkeiten.

 

Fangen wir doch mal direkt an: wo kommst du gerade her?

Ich komme gerade aus einem Gespräch und bin noch etwas aufgewühlt, da es etwas konfliktbehafteter war als angenommen. Zum Ende hin führte es allerdings zu guten Ergebnissen, der Konflikt war somit produktiv.

 

«Ein gutes Meeting sollte die drei Ls beinhalten: Luft, Leidenschaft und Licht.»

 

Intensiv, aber konstruktiv.

Richtig. Ein gutes Meeting sollte die drei Ls beinhalten: Luft, Leidenschaft und Licht. Dann kommt man zu guten Ergebnissen und aus Leidenschaft erwächst auch oft mal ein Konflikt.

 

Bitte erzähle unseren Zuhörer.innen etwas über dich selbst. Was macht dich aus? Wie bist du dorthin gekommen, wo du heute bist?

Wie viel Zeit hast du mitgebracht? Lachen.

Mein Name ist Andreas Ulrich. Wer ich bin? Das ist erst einmal eine ganz schwierige Frage.

Ich bin Papa von zwei Kindern und gebürtiger Berliner, was in Berlin gar nicht mehr so oft zu finden ist. Nach meinem Abitur ging ich ganz klassisch in einen Lehrberuf, der witzigerweise überhaupt nichts mit dem zu tun hatte, was ich heute mache. Damals nannte es sich Mediengestalter Bild und Ton, wobei ich mir nicht sicher bin, ob es das heute noch gibt. Danach habe ich acht oder neun Jahre für das Fernsehen, unterschiedliche Fernsehsender, gearbeitet und war unter anderem auch als freier Redakteur unterwegs. Das war immer mein Traumjob, aber irgendwann stellte ich fest, dass der Traumjob nicht mehr viel mit dem Traum zu tun hatte, und so entschied ich mich relativ spontan, ihn nicht mehr machen zu wollen. Ich bewarb mich in alle Richtungen. Zufälligerweise wurde ich von einem Unternehmen genommen, das einen Online-Redakteur suchte. Zwar wusste ich zu dem Zeitpunkt nicht wirklich, was ein Online-Redakteur macht, aber ich hatte mich wohl recht gut in dem Bewerbungsgespräch verkauft. So habe ich dann für ca. zehn Jahre bei der Idealo Internet GmbH als Online-Redakteur gearbeitet. Das war ein spannender Weg, weil das Unternehmen wuchs und ich mitwachsen durfte. Relativ schnell merkte ich, dass der Aufgabenbereich nichts für mich war, aber aufgrund meiner Recherchekenntnisse und meiner Vorkenntnisse als Redakteur schlug man mir vor, in der Contentabteilung zu arbeiten. Dort übernahm ich ein Team und durfte spannende Erfahrungen sammeln, auch, was hierarchische Führung angeht. So wollte ich nicht führen. Es ist viel zu anstrengend, Menschen ständig sagen zu müssen, was sie tun sollen, sie zu kontrollieren und ihnen sagen zu müssen, dass sie Fehler gemacht haben, weil sie nicht verstanden, was ich von ihnen wollte und es auf ihre Art machten. Ich habe mich selbst hinterfragt und bin darauf gekommen, dass ich anders arbeiten möchte. Einige Monate später stellten wir fest, dass das ein interessanter Weg ist, den andere Leute agil nennen. Als das dann klar war, entdeckte ich, dass wir bereits einige Leute hatten, die in der Produktentwicklung agil arbeiteten. Dann war es kein großer Schritt mehr.

Ich bin Idealo heute noch dankbar, dass ich damals das Angebot bekam, in diesen Bereich zu wechseln. Ich genoss eine Art Mentoring, habe mich selbst auch weitergebildet und bin nun seit sechs oder sieben Jahren als Agile Coach unterwegs. Im März 2018 wechselte ich dann zur DB Systel.

 

Du hast also bereits agil gearbeitet, ohne zu wissen, dass deine Arbeitsweise unter den Begriff fällt?

Ja. Witzigerweise ist das gar nicht so selten. Wenn ich mich mit Kolleg.innen unterhalte, haben die oft denselben Weg genommen. Auch sie hatten sich nicht bewusst dafür entschieden, agil zu werden, sondern sie hatten an bestimmten Punkten Antworten gefunden, die unter dem großen Deckmantel „agil“ laufen.

 

Du hattest quasi eine Heimat für das, was du tust und wie du arbeitest, gefunden?

Genau.

 

Wie würdest du deine Aufgaben als agiler Coach bei DB Systel jemandem beschreiben, die/der keinerlei Ahnung davon hat? Was ist deine Rolle heute?

 

«Ich bin jemand, der von außen auf Themen blickt und versucht, unterstützend zu wirken, sodass die Leute das tun können, was sie wirklich wollen und können.»

 

Oh, das ist eine spannende Frage. Was ich meinen Kindern immer zu sagen versuche, ist, dass ich den besten Job der Welt habe. Weil ich Menschen dabei helfen darf, zu erkennen, wie sie besser werden können. Das ist vielleicht auch der Kernsatz, den ich in solch eine Beschreibung mit einbringen würde. Ich gucke mir die Umgebung, die Arbeitsmittel, die Arbeitsprozesse von Menschen an und finde heraus, was sie beflügelt, Dinge zu tun, die ihnen, aber in erster Linie natürlich auch für Kund.innen, wichtig sind. Oft stelle ich fest, dass Menschen Glücksgefühle erfahren, wenn sie Dinge tun und sich einbringen dürfen, dadurch Mehrwert an Kund.innen liefern können und dieser Mehrwert auch klar ist. Das ist meine Rolle. Ich bin jemand, der von außen auf Themen blickt und versucht, unterstützend zu wirken, sodass die Leute das tun können, was sie wirklich wollen und können.

 

Mit wem arbeitest du heute bei DB Systel zusammen, und wer ist dein.e Kund.in da?

Die Kundschaft besteht aus allen Bahnnutzer.innen. Innerhalb des DB-Konzerns ist die/der Kund.in auch gerne mal eine DB-Tochterfirma. Wenn die DB Systel, die früher als klassischer IT-Dienstleister unterwegs war, eine.n Kund.in bediente, war das meistens eine Bahntochter. Heute versuchen wir, der Digitalisierungspartner für alle anderen Bahntöchter zu sein. Das bedeutet, dass ich mit einem, in Zukunft zwei Teams unterwegs bin und versuche, den Kund.innen im Bereich Data Science Lösungen anzubieten. Darunter kann man sich grob vorstellen, dass wir Daten sammeln, diese Daten von den Kund.innen in einem Datensee zusammentragen und dann so ausgeben, dass die/der Kund.in die Daten sinnvoll für sich nutzen kann.

 

In deiner Rolle als Agile Coach: wofür übernimmst du Verantwortung, und was ist der Unterschied zum klassischen Führungshandeln?

Da muss ich etwas weiter ausholen.

Der Begriff, den wir bei der DB Systel für meine Rolle nutzen, ist Agility Master. Dazu muss man sagen, dass sich die DB Systel zurzeit in einem spannenden Prozess befindet. Sie hat sich entschieden, von einem klassischen Organigramm wegzugehen und Mitarbeitende dazu zu bewegen, sich selbst zu fragen, wie sie am besten für die Kund.innen arbeiten können. Die Systel gibt ihnen die Möglichkeit, sich in einem Team aufzustellen, das aus Umsetzenden, einem Product Owner und einem Agility Master besteht. Die Führungsverantwortungen, die früher in der klassischen Hierarchie verankert waren, sind innerhalb dieses Teams auf diese drei Rollen aufgeteilt. Ich als Agility Master trage die Verantwortung dafür, das Teambuilding mitzubetreiben, zu schauen, wie das Team miteinander und mit Kund.innen umgeht, wie es benötigte Prozesse aufbaut oder wie es Fragen zu Diversity oder Konfliktbewältigung handhabt. All das fällt in meine Rolle. Zusätzlich gibt es auch noch Disziplinarisches, beispielsweise Gespräche, die ich mit den Leuten führe oder dass Weiterentwicklungen im Sinne der Einzelperson stattfinden. Und dazu gehört auch etwas, das wir leider bedienen müssen und mir am Anfang gar nicht so klar war, aber woran ich mich langsam gewöhne: Verwaltungstätigkeiten, die das alte System noch braucht.

 

Urlaubsanträge ...

Ich wollte es nicht sagen. Mein Lieblingsthemenfeld. Lachen.

 

Als Teil eines Konzerns kann man noch so agil sein, bestimmte Sachen gehören einfach dazu.

Ich glaube, wenn wir den Kosmos weiterspinnen: solange wir eine Rechtstaatlichkeit haben, die bestimmte Gesetzmäßigkeiten vorgibt, können wir noch so viel Agilität einfordern, an bestimmten Punkten müssen wir einfach ein System bedienen.

 

Wie würdest du dein Verständnis von Führung beschreiben?

Das ist eine gemeine Frage!

 

«Führung muss zuhören und Wege vorgeben können

 

Ich glaube, Führung muss immer beinhalten, dass Menschen das tun können, worin sie ihre größten Stärken sehen. Führung muss zuhören und Wege vorgeben können. Nicht qua Rolle oder qua Lametta, sondern dass Leute den Eindruck haben, dass dies der richtige Weg sein könnte und sie der- oder demjenigen folgen, die/der gerade den Weg vorgibt. Außerdem bedeutet Führung auch immer Verantwortung. Verantwortung übernehmen und Verantwortung abgeben. Das ist eine sehr schwammige Definition, aber ich traue mich gerade nicht, tiefer reinzugehen.

 

Dann bin ich mal gemein und frage nach, woran dein Umfeld erkennen kann, dass du Führung so verstehst?

Ich denke, an operativen Beispielen. Indem ich Themen aufbringe oder Vorschläge mache und ich immer wieder Angebote mache, sich aber jede.r bewusst ist, dass dieses Angebot angenommen werden darf, aber nicht muss. An dem Angebot kann gefeilt oder es schlichtweg abgelehnt werden, ohne dass jemand in irgendeiner Form Konsequenzen erwarten muss. So erfahren Menschen Führung aus meiner Richtung. Ein weiterer Punkt ist, dass ich immer wieder mit meinen Kolleg.innen darauf gucke, wohin die Reise für eine Person führt, wohin sie sich entwickeln möchte, wo die Stärken dieser Person sind. Ich versuche, die Reflexion durch meine Beobachtungen zu füttern. Beispielsweise sage ich: „Darin bist du sehr gut, aber an anderen Punkten habe ich das Gefühl, dass du noch ein oder zwei Schritte gehen kannst“. Und dann schauen wir gemeinsam, wie die Schritte aussehen. Das ist auf jeden Fall auch eine Form von Führung.

 

In der Rolle, in der du bist und mit dem Führungsverständnis, mit dem du als Andreas Ulrich durch die Welt läufst, was denkst du, gelingt dir besonders gut? Was macht dich aus?

 

«Ich schaue mir an, warum mir etwas auffällt. Was der Trigger ist

 

Eigentlich müssten meine Kolleg.innen diese Frage beantworten. Aber ich glaube, mich macht aus, dass ich mir gerne Sachen von außen angucke und mir die Zeit nehme, Dinge zu beobachten und herauszufinden, was sie in einem Kontext bedeuten. Da gehe ich sehr strukturiert vor und habe mein eigenes Template dafür entwickelt. Ich schaue mir an, warum mir etwas auffällt. Was der Trigger ist. Ein konkretes Beispiel: wenn ein Meeting um 15 Uhr beginnt, die letzten Personen trudeln um 15.17 Uhr ein, das Meeting ist für eine Stunde angesetzt und zieht sich bis 17 Uhr. Das sind Auffälligkeiten. Es ist dann an mir zu schauen, warum mir das auffällt und ob ich es bewerte, denn diese Bewertung muss ich aus der Beobachtung ausklammern. Ich schaue auch, welchen Glaubenssatz ich dahinter gelegt habe, vielleicht „Meetings müssen grundsätzlich pünktlich beginnen und pünktlich aufhören – ansonsten ist es kein gutes Meeting“. Das könnte ein Glaubenssatz sein. Dass ich das klar trennen kann und so mache, ist eine Stärke, von der meine Kolleg.innen profitieren.

 

Hast du das mal gelernt oder ist das etwas, das du für dich selbst entwickelt hast?

Ich weiß, dass ich das Thema „Eine klare Trennung zwischen einer Interpretation und einer Beobachtung machen“ mal in einem Workshop hatte. Es kann sein, dass das beim Design Thinking mit dabei war. Ich fand das so spannend, weil es vieles aus meinem Beruf bzw. meiner Berufung adressiert hat. Letztens habe ich festgestellt, dass eine von mir hochgeschätzte Kollegin das sogar in ein Modell gesetzt hat. Das finde ich sehr hilfreich.

 

Wenn du sagst, das gelingt dir gut, möchte ich natürlich auch gerne wissen, was dir vielleicht nicht so gut im Bereich Führung und Leadership gelingt.

Was mir definitiv nicht gelingt, ist, mir genügend Zeit zu nehmen und mich richtig zu managen, im Sinne von Prioritäten zu setzen. Ich bin jemand, der es nicht schafft, sich wirklich auf etwas so zu fokussieren, wie es manchmal nötig wäre. Es ist ein Manko, dass ich zu viele Baustellen aufmache. Dadurch verzettle ich mich, auch in der Zeit, sodass ich dann bei manchen Dingen einen Cut setze, weil ich das gerade nicht liefern kann oder ich versuche eine halbgare Lösung zu finden. Das war allerdings früher noch schlimmer als heute. Doch gerade wenn du mit Menschen arbeitest, ist das ganz, ganz schlecht.

 

Und wodurch ist es besser geworden?

Sich auch mal selbst reflektieren zu lassen. Ich habe in der Zeit, kurz bevor ich bei Idealo aufhörte, für fast ein oder anderthalb Jahre Leute bei mir hospitieren lassen. Die haben mich und mein Umfeld beobachtet. Da waren ganz viele spannende Dinge dabei, u. a. dass ich an vielen Themen schraube, mir aber nicht immer die Zeit nehme, sie konkret zu beleuchten und einen vernünftigen Lösungsvorschlag zu liefern. Das war eine wahnsinnig gute Erkenntnis für mich. Mir wurde bewusst, dass ich darauf ein größeres Augenmerk legen sollte.

 

Es ist sicherlich nicht immer einfach, sich so bewusst Feedback zu holen, oder?

Auf gar keinen Fall. Ich kann es aber dennoch jeder/m empfehlen, eine.n Kolleg.in mit an Bord zu holen, sich monitoren zu lassen und die Person zu bitten, draufzuschauen, wie man selbst arbeitet. Dabei kommt es zu interessanten Erkenntnissen, die dann allerdings auch Zeit brauchen, bis man sie akzeptiert.

 

Du sagtest, dass ihr euch bei DB Systel zurzeit in einem Transformationsprozess befindet mit diesen unterschiedlichen Rollen …

Ja, genau. Der Product Owner hat eine wirtschaftliche Verantwortlichkeit, priorisiert die Arbeitspakete und steht eher im Kund.innenkontakt. Dann gibt es das Umsetzungteam und den Agility Master.

 

Ich könnte mir vorstellen, dass beim Einführen dieser Strukturen nicht jede.r sofort Hurra geschrien hat. Wie war das für dich mit dieser Rolle und dem sich Einfinden in diese ganze Organisation?

Für mich war das relativ einfach. Ich bin quasi mit dem Wissen, dass es das gibt, zu Systel gewechselt. Es ist nicht so, als hätte ich das bei Idealo nicht gehabt, aber ich wollte nach knapp zehn Jahren bei Idealo etwas Neues machen und eine andere Wirksamkeit für mich erfahren. Ich hatte bereits Kontakte zu Systel und wusste, dass diese große Reise mit der Transformation beginnt, deshalb wechselte ich hierher. Ich wusste, dass ich hier einen Spielraum hätte, den ich selbst gestalten dürfte.

Und um deine Frage komplett zu beantworten: durchaus gibt es genügend Leute bei der Systel, die sich davor scheuen, diese Möglichkeit zu ergreifen. Weil das etwas ganz Neues ist. Da steckt, meiner Meinung nach, ganz viel – auch begründete – Angst dahinter, weil man ja nicht weiß, was passiert, wenn man plötzlich selbst gestalten muss. Das kann sehr positiv, aber auch sehr negativ sein, weil man plötzlich Dinge in die Hand nehmen muss, die man vorher nicht bearbeiten musste. Oder weil man sich in neue Themenfelder einarbeiten oder sich komplett neue Positionen erarbeiten muss. Ich kann mir vorstellen, dass es für Leute ein Thema ist, die vor Jahren bei Systel angeheuert haben und dachten, sie hätten ihren Karrierepfad geplant. In ihrer Wahrnehmung wird er ihnen weggenommen. Was soll ich meinen Nachbar.innen sagen? Was erzähle ich meiner Familie? Ich bin plötzlich nicht mehr Gebietsleiter.in, sondern Product Owner oder Agility Master. Damit kann heute noch niemand etwas anfangen. Daher gibt es in der Systel noch genügend Leute, die damit nichts anfangen können und was ihnen Bauchschmerzen bereitet.

 

«Wir haben viele Menschen, die Unterstützung leisten können

 

Um aber eine Lanze zu brechen, muss ich sagen, dass die Systel da ein recht cleveres System installiert hat, um diese Menschen zu begleiten. Es gibt Workshops und genügend Personal, das sich in die Richtung bewegt, um andere Leute zu unterstützen. Wir haben Senior Coaches, die auch in die Begleitung von Teams oder Leuten, die sich formieren wollen, gehen. Wir haben viele Menschen, die Unterstützung leisten können. Inwiefern das Angebot angenommen wird, kann ich nicht sagen, aber mein Eindruck ist, dass schon eine Menge Leute, die sich Gedanken darüber machen, wie sie sich aufstellen können, unterwegs sind.

 

Wir hatten im Vorfeld darüber gesprochen, dass du sowohl die klassisch-hierarchische Führung als auch den Agility Master, der nicht auf hierarchischer Führung beruht, kennengelernt hast. Wie hast du für dich den Unterschied erlebt?

Der Unterschied liegt zum Beispiel in den Anforderungen, die deine Obrigkeit an dich hat. Etwas, dass du in der klassisch-hierarchischen Führung einfach hast und die du immer in Einklang mit den Bedürfnissen deiner zu Führenden bringen musst. Das war für mich, sowohl bei Idealo als auch bei Systel, sehr schwierig, weil sie oftmals nicht zusammengepasst haben. Rein von der Operative her als auch von den mir gesetzten Zielen durch meine Chef.innen. Das war oft sehr schwer bis gar nicht kompatibel. Es war für mich eine Höllenarbeit, mir da einen geeigneten Weg auszudenken. Was ich auch festgestellt habe, ist, dass du schnell darin verfällst, bestehende Prozesse zu nutzen. Das macht es bequemer, aber es trifft nicht den Kern. Mein Lieblingsbeispiel ist ein Mitarbeitendengespräch. Es gibt einen Prozess, ein Formular. Natürlich ist es einfach, sich an diesem Formular entlangzuhangeln, aber habe ich damit genau das adressiert, was mein Gegenüber gerade braucht? Mir half in diesem Fall das „Mitarbeiter-Canvas“ von Udo Wigärtner. Ich schlug vor, dieses Canvas zu nutzen und regelmäßig damit zu arbeiten, denn vielleicht könnte uns dieses Canvas dabei helfen, ein Template für den Mitarbeitendendialog zu füllen. Bei vielen Mitarbeiter.innen hat das echt gut geklappt. So schlug ich zwei Fliegen mit einer Klappe, denn die Mitarbeitenden hatten das Gefühl, an dieser Stelle ein echtes Gespräch zu haben und sich regelmäßig – meist auf Augenhöhe - austauschen zu können, und ich konnte dadurch das System bedienen, das von der Führung vorgegeben war.

Ich glaube, die größte Schwierigkeit ist, dass du zwei sehr, sehr unterschiedliche „Stakeholder“ hast, die ganz unterschiedliche Bedürfnisse an deine Rolle haben und die oft nicht zusammenzuführen sind.

 

Was war denn für dich persönlich in all diesen Jahren der Führungserfahrung die größte Herausforderung?

Ich muss gerade schmunzeln, denn die erste Herausforderung in meinem ersten Jahr als Agile Coach könnte auch zugleich die größte Herausforderung gewesen sein: von einem Wechsel aus der hierarchischen zur eher lateralen Führung. Ich musste lernen, dass ich Menschen überzeugen kann, darf und muss und nicht sage: Da geht es lang!

 

«Ich habe zwar keine Führungsrolle hier, aber ich gebe euch das vor und ihr macht es!»

 

Ich kann mir vorstellen, dass die Menschen, die in meinem allerersten Team waren, als ich noch Scrum Master war, ganz schön unter mir leiden mussten. Ich habe vieles vorausgesetzt, wollte viele Dinge im neuen Themenfeld ausprobieren und habe die einfach vorgegeben. Nach dem Motto: Ihr müsst mir als Scrum Master zuhören. Ich habe zwar keine Führungsrolle hier, aber ich gebe euch das vor und ihr macht es!

Das Team war zu dem Zeitpunkt mal mehr, mal weniger bereit, mich zu bremsen, denn es war nicht meine Rolle und ich konnte ihnen das nicht vorgeben.

 

Hast du die Rückmeldung auch bekommen?

Am Anfang war da eine gesunde Vorsicht, aber später kam dann mehr. Wir waren erst mal in einem Findungsprozess. Ich glaube, in diesem ersten Jahr war ich echt anstrengend. Auch heute noch kommt es immer mal wieder durch, dass ich etwas vorgeben möchte und mich selbst ausbremsen muss. Zum Glück habe ich an dieser Stelle eine super Kollegin, die, wenn ich mit ihr zusammenarbeite, ganz klar sagt, dass ich mich wieder auf einem Pfad befinde, auf dem ich meine Frage genau so formuliere, wie ich die Antworten hören möchte. Diese Rückmeldung ist sehr hilfreich für mich.

 

Wie kommt man zu solch einem Zusammenarbeitsverhältnis, das es selbstverständlich wird, von einer/m Kolleg.in solch ein Feedback zu erhalten?

Zwischen dieser Kollegin, Lisbeth, und mir, hatte es einfach Klick gemacht. Wir kannten uns aus Idealo-Zeiten und waren beide zur Bahn gewechselt. Es war relativ schnell klar, dass wir gut miteinander arbeiten können. Wir arbeiteten an Workshops zusammen und gingen auch gemeinsam in andere Kontexte. Manchmal ist es so, dass es einfach funktioniert. Die Chemie hat gestimmt. Ich glaube aber auch, dass man sich so etwas mit sehr viel Vertrauen erarbeiten kann. Wenn man immer wieder zu verstehen gibt, dass man die Unterstützung der/des anderen benötigt, die Hilfe wirklich annimmt und das, was reflektiert wurde, bereit ist umzusetzen oder zu verändern.

 

Wer oder was hat dich auf deinem Weg zum heutigen Verständnis von Führung und der Art und Weise, wie du sie lebst, geprägt?

Das waren mehrere Personen. Ich traue mich gar nicht, eine Aufzählung zu machen, weil ich bestimmt jemanden vergesse.

Ganz, ganz prägend war jemand, der auch bei Idealo war und ein Stück weit mein Mentoring übernommen hat. Wobei es viele Personen bei Idealo gab, die mich mit ihren Sichtweisen und ihren Blickwinkeln auf Führung, ganz stark beeinflusst haben.

Als ich noch als Führungskraft arbeitete, las ich viele Bücher und nahm an vielen Workshops teil. So kamen viele Personen zusammen, ein Konglomerat an Menschen, die jeder ein Puzzleteil mitbrachten. Daher fällt es mir schwer, eine Person herauszupicken.

 

Wo holst du dir denn heute die Puzzleteile, die dir als Inspiration dienen?

Ich bin immer noch gerne Intrinsifier. Das Intrinsify-me-Netzwerk gehört zu den Puzzleteilen dazu. Auch bin ich ein Freund von Niels Pfläging, von dem, das ist mir bewusst, nicht so viele angetan sind. Seine Kernbotschaften, die ich für mich herauslese, kann ich so für mich nutzen. Hinzu kommt Twitter. Ich sehe es als schönen Einstiegspunkt, um dann weiterzulesen. Du bist auf jeden Fall eine Inspiration. Und Maike Küper auch.

Wenn ich jetzt anfangen würde, alle aufzuzählen, hätten wir 45 Minuten nur Namen. Wenn mich jemand um Empfehlungen bitten würde, würde ich vorschlagen, sich in Netzwerken umzugucken, auf Twitter Leuten zu folgen, Bücher zu lesen und auf Meet-ups zu gehen. Mittlerweile ist das ein wenig untergegangen, aber früher war ich sehr viel auf Meet-ups. Ich habe dort unheimlich viele Menschen kennengelernt und durfte unheimliche viele Themen beleuchten. Berlin ist natürlich dafür auch prädestiniert, da es eine große Meet-up-Szene gibt.

 

O ja, das mit den Meet-ups in Berlin kann ich bestätigen.

Du beschäftigst dich auf vielen Ebenen mit dem Thema Führung. Erzähl mir doch mal von deiner Vision, wie sich Führung und Leadership in den nächsten Jahren verändern werden.

Das ist auch eine gemeine Frage!

 

«Ich glaube, Führung funktioniert dann, wenn wir alle in unseren Aufgaben aufgehen und damit etwas schaffen, was andere Leute als wertvoll empfinden.»

 

Darüber habe ich mir noch gar keine Gedanken gemacht. Ich glaube, Führung funktioniert dann, wenn wir alle in unseren Aufgaben aufgehen und damit etwas schaffen, was andere Leute als wertvoll empfinden. Wenn das die Quintessenz von dem ist, was es in den nächsten Jahren/Jahrzehnten gibt, wäre das großartig.

Vielleicht generiere ich hiermit einen riesigen Shitstorm, aber ich glaube, dass es sinnvoll ist, immer mal wieder eine Rolle zu definieren, die in einem bestimmten Fall eine Entscheidung treffen darf, muss und soll. Nämlich immer dann, wenn es nicht weitergeht. Solange man danach die Chance hat, diese Entscheidung anzufechten, auszuwerten und umzudenken, kann es auch mal eine schlechte Entscheidung sein. Es ist jedoch sinnvoll, sich überhaupt erst einmal zu bewegen. Führung in der Reinform, wie wir sie jetzt gerade verstehen, beschränke ich nicht auf ein „Alle dürfen“, sondern es sollte geschaut werden, wer in welchen Fällen das letzte Wort haben darf. So könnte Führung bedeuten, dass es in bestimmten Teilbereichen eine.n vertrauenswürdige.n Entscheider.in gibt.

 

Ich glaube auch, dass die Entwicklung dorthin geht, dass Leadership da ist, wo es passieren soll, also bei denen, die die Kompetenz haben und die entsprechenden Perspektiven mit reinbringen. Gleichzeitig funktioniert das, aus meiner Sicht, nicht ohne eine gewisse Struktur, in der bestimmte Entscheidungsfindungen und Rahmenbedingungen geregelt sind. Dies findet sich dann bei einer Person und ist somit personengebunden.

Mir schießt dazu ein spannender Ansatz durch den Kopf. Es muss ja nicht immer eine Person sein, die dafür bestimmt ist. So kann man Entscheidungsmodi für sich haben, um sagen zu können: „Wir acht, zehn, zwölf Leute können gerade keine Entscheidung dazu treffen, aber wir wissen, wen wir jetzt an Bord holen müssen, die/der diese Entscheidung trifft. Wir sind dann mit der Entscheidung einverstanden und können weitermachen.“ Also entweder eine.n Entscheider.in in dem Modus zu haben oder zu wissen, wer für eine Entscheidung herangezogen werden kann.

 

Gleichzeitig braucht es eine Struktur, damit man an diesem Punkt keine Energie verschwendet.

Ganz genau.

 

Wenn du mit jemandem zu tun hast, der quasi Andreas Ulrich zu Beginn seines Agile Coach-Daseins ist, was würdest du ihr/ihm empfehlen?

Befasse dich mal mit dem Thema Agilität in einer Weise, dass du alles hinterfragst, was das steht. Das habe ich nämlich nicht gemacht und erst einmal ganz viel als gegeben genommen.

Befasse dich außerdem mit der Theory of constraints, der Engpasstheorie. Hierbei geht es grundsätzlich darum, in einem Produktionsumfeld herauszufinden, wo die Schwachstelle, der Engpass, ist und mit diesem Engpass zu arbeiten. Wenn ich diesen Engpass so bedienen kann, dass die Durchlaufzeit, der Durchsatz, dadurch verbessert wird, schaue ich nach dem nächsten Engpass. Ganz grob ist die Theorie dahinter, dass es niemals keinen Engpass geben wird, sondern man sich darüber freuen soll, wenn man einen gefunden hat, ihn annehmen und schauen kann, wo der nächste entsteht.

Wichtig ist es auch, sich mit anderen kurzzuschließen, die einen ähnlichen Weg wie du gehen wollen oder ihn bereits gegangen sind. Da sind wir wieder bei Meet-ups.

 

«Es hilft auch, Podcasts zu hören und den Leuten zu lauschen, die bereits ihre Erfahrungen gemacht haben.»

 

Es hilft auch, Podcasts zu hören und den Leuten zu lauschen, die bereits ihre Erfahrungen gemacht haben. Mach eine Murmelgruppe auf, in der du dich gegenseitig mit Leuten pusht, die gerade den gleichen Weg gehen. Damit sammelst du gute Erfahrungen und kannst dich zu aktuellen Problemen austauschen. Ich sage das so explizit, weil erfahrene Menschen aus einer ganz anderen Flughöhe darauf schauen. Die befassen sich nicht mehr mit „Pillepalle“-Problemen, und hier nehme ich mich auch nicht aus. Jemand, der gerade in das Thema einsteigt, hat eine ganz andere Sichtweise auf bestimmte Problemfelder und andere Fragen.

 

Wenn du dir ganz frei jemanden aussuchen könntest, mit der/dem du über Leadership und Führung sprechen könntest (lebendig oder nicht, berühmt oder nicht), wer wäre das?

Wenn ich der Sprache mächtig wäre, wäre es der Dalai Lama (Anmerkung: der gegenwärtige 14. Dalai Lama ist der buddhistische Mönch Tenzin Gyatso.). Ich glaube, dass er es schafft, auf eine sehr sanfte Art und Weise Menschen zu beeinflussen. Er erreicht natürlich auch nicht alle, aber das ist eine Person, mit der ich mich gerne mal ein oder zwei Stunden in einen Raum einschließen würde, um ihm Fragen zu stellen. Beispielsweise wie man es hinkriegt, dass Menschen einem zuhören, dem Gesagten Glauben schenken und sich darüber freuen. Er kann mir keine Antworten im Sinne von „So machst du das!“ geben, aber er hat eine wahnsinnig angenehme Persönlichkeit. Es würde mir bestimmt helfen, mich mal mit ihm auszutauschen.

 

Er ist sicherlich ein sehr interessanter Gesprächspartner, weil er offensichtlich etwas hat, dass Menschen ihm folgen und zuhören. Und das ohne formale Macht.

Er hat natürlich schon eine Art formale Macht, weil er quasi als „das erleuchtete Kind“ eingesetzt wurde und so per Rolle ein Machtverhältnis hat, aber man kann das nicht festmachen. Weder an Kleidung noch an Dekreten, die er ja auch nicht ausgibt. Seine Lebensgeschichte ist super spannend. Jemand, der mit solch einer Lebenserfahrung so sanftmütig und ausgeglichen scheint, von dem würde ich gerne erfahren, wie er diesen Weg gegangen und dorthin gelangt ist.

 

Was habe ich dich bisher nicht gefragt, was dir zu Leadership und Führung noch wichtig wäre?

Du hättest fragen könne, warum Führung im klassischen Sinne so negativ bewertet wird.

 

Okay, dann sag mal, warum sie denn aus deiner Sicht so negativ bewertet wird?

Ich habe das für mich noch nicht so genau ergründet. Auch im klassischen Führungssinn habe ich für mich durchaus angenehme Arbeitsverhältnisse erlebt. So hatte ich Chef.innen, die – trotzdem sie klare Anweisungen gaben, mich kontrolliert und gemonitort haben – dennoch ein angenehmes Arbeitsklima schufen. Deshalb bin ich manchmal irritiert, wenn Menschen ein Pauschalurteil fällen und sagen, dass klassische Führung schlecht sei.

 

«Es gibt Kontexte, in denen eine Führung per Hierarchie sinnvoll ist.»

 

Es gibt sicherlich eine Menge Negativbeispiele, die auch überwiegen, aber aus meinem persönlichen Erfahrungen heraus, würde ich sie nicht als SO negativ bezeichnen. Für mich ist das sehr kontextabhängig. Es gibt Kontexte, in denen eine Führung per Hierarchie sinnvoll ist. Mir fällt da spontan die Feuerwehr ein. Da gibt es einen Einsatzleiter, der die Lage checkt und dann Befehle ausgibt. Natürlich wissen alle anderen, was sie zu tun haben, aber die haben eine klare Aufgabe, werden trainiert auf klare Aufgaben. Der Einsatzleiter muss gegebenenfalls innerhalb der Gegebenheiten die Aufgaben anpassen, aber nichtsdestotrotz müssen alle erst einmal auf ihn hören. Das erscheint mir beim größten Teil an Bränden oder Einsätzen sinnvoll. Da, würde ich sagen, funktioniert dieses Führungsmodell per Hierarchie total gut, und deswegen würde ich mir nicht anmaßen zu sagen, dass dieses Führungsmodell, wenn es überhaupt Führungsmodelle gibt, gut oder schlecht ist. Ich würde keine Wertung hinterlegen.

 

Ich denke, es ist gut zu sagen, dass es nicht das eine richtige oder das eine falsche Führungsmodell gibt. Du hast ja auch festgestellt, dass du dich in dem einen Kontext weniger gut gefühlt hast als in einem anderen. Wie ist das denn bei den Umfeldern, die du selbst erlebt hast, was hat für dich ausgemacht, dass du dich trotzdem wohlfühltest, selbst wenn es sich um eine klassische, hierarchische Führungskonstellation handelte?

Spontan kann ich sagen, dass wir damit Erfolg hatten und gut waren. Wenn ich in meiner Anfangszeit als kleiner Kameramann auf einer Produktion war, herrschten da ein ganz rauer Ton und auch sehr klare Hierarchien. Aber wenn klare Ansagen gemacht wurden, ich deutlich gezeigt bekam, dass jemand Ahnung von dem hatte, was sie/er machte und die Produktion am Ende komplett reibungslos und erfolgreich lief, konnten wir uns alle zurücklehnen, uns sogar darüber freuen, Verantwortung abgegeben zu haben oder gar nicht erst übernommen zu haben. An diesem Punkt war diese Art der Führung für mich genau gut und richtig.

Wo es nicht gepasst hatte, wollte ich vielleicht kreativ sein oder habe Chancen für mich gesehen, mich in irgendeiner Form einzubringen, doch das wurde mir aufgrund von Prozessen oder mir unbekannten Zielprozessen verwehrt. Vielleicht wäre es an dieser Stelle wertvoll gewesen, genau zu kommunizieren, dass die Hierarchie so starr ist, dass ich gar nicht kreativ werden bräuchte. Bei der Produktion war das von Anfang an klar. Da war eine.r, die/der die Ansagen machte, und die anderen hatten ruhig zu sein.

 

Danke für diesen Aspekt. Wahrscheinlich hat es gar nicht so viel damit zu tun, ob es eine hierarchische oder nicht-hierarchische Führungskonstellation ist, sondern die Frage, wie sehr ich das Gefühl bzw. die Möglichkeit habe, wirksam zu sein. So wie ich bei der Produktion am Ende sehe, was ich geschafft habe und darauf stolz sein kann, während ich im anderen Umfeld, wo ich kreativ sein wollte und nicht durfte, nicht wirksam sein konnte.

Ich danke dir ganz herzlich für dieses Gespräch, Andreas.

Ich habe zu danken. Ich hatte ganz, ganz viel Spaß. Danke für die Möglichkeit.

 

Wer das Gespräch nachhören möchte, kann dies hier tun https://soundcloud.com/user-675701835/episode-08 oder hier https://open.spotify.com/episode/72BoHUIxIEyeIlIUO4Anqq?si=hv9T4pqDTdKkxliEwUnXDQ

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