Die Situation:
Ein Unternehmen aus der Medienbranche kämpft in einem von starkem Wettbewerb geprägten Markt mit schlechter werdenden Zahlen. Bestandskunden verlängern die Zusammenarbeit nicht, Neukunden-Pitches werden verloren, die Fluktuation und die Zahl der Ausfälle wegen Krankheit steigen. In dieser Situation kommt eine neue Geschäftsführung an Bord, mit dem Auftrag, die Geschäftssituation zu verbessern und der Grunderkenntnis: „Wir haben ein massives Wertschöpfungsproblem.“
Unser Ansatz:
Wir sind keine Unternehmensberater:innen, die für den Kunden eine neue Herangehensweise entwickeln. Wir sind diejenigen, die die Organisation befähigen, ihre Herausforderungen selbst zu lösen, wirksam zu sein, handlungsfähig zu sein. Nicht nur punktuell, wenn es ein Problem gibt, sondern dauerhaft und nachhaltig.
Unser Ansatz daher: Die Führungsmannschaft befähigen, die Wertschöpfungsprobleme der Organisation zu lösen.
Unsere Vorgehensweise:
- Das Problem hinter dem Problem verstehen: Wir haben verkettete Interviews durchgeführt, um die Dynamiken und Phänomene, die von der Wertschöpfung ablenken, besser zu verstehen.
- Die Führungsmannschaft befähigen, den Fokus auf die richtigen Dinge zu lenken: Dafür haben wir mehrere aufeinander aufbauende Workshops durchgeführt. Fokus: Spiegeln und Diskussion der Erkenntnisse aus den Interviews, Herausarbeiten der Themenfelder für die Veränderung, Vermittlung von Hintergründen für die gemeinschaftliche „Arbeit am System“, Zusammenfinden als Führungsmannschaft.
- Der gesamten Mannschaft ermöglichen, zu verstehen: Wir haben einen Workshop für die gesamte Belegschaft gestaltet und durchgeführt, um allen Beteiligten zu ermöglichen, die Situation zu verstehen und einzuordnen.
- Führungskräfte und Teams bei der Umsetzung begleiten: Im Zuge der Umsetzung haben wir diverse Führungskräfte und ihren Teams im Rahmen von Workshops und Sparring begleitet.
- Die Führungsmannschaft im weiteren Handeln stärken: In einem gemeinsamen Abschlussworkshop mit allen Führungskräften haben wir auf das Erreichte geschaut und die Verankerung der neuen Herangehensweisen im Führungshandeln ermöglicht.
Über einen Zeitraum von 12 Monaten haben wir gemeinsam mit der Geschäftsführung und der Führungsmannschaft immer wieder reflektiert und sortiert, was das Problem ist und wie und in welcher Form es als nächstes angegangen werden sollte. Alle Beteiligten konnten kontinuierlich mitwirken und nachvollziehen, was sich bereits alles verändert hat. Dadurch wurden nicht nur Veränderungen vorangebracht sondern gleichzeitig auch eine iterative, reflektierende Herangehensweise erprobt und integriert. Und das Miteinander gestärkt.
Ergebnisse und Mehrwert für das Unternehmen:
Allen Beteiligten war von vornherein klar, dass es dauern wird, alles aufzubrechen. Umso größer war die Überraschung, wie schnell erste Erfolge sicht- und spürbar wurden:
- Höhere Zufriedenheit bei den Bestandskunden, Gewinnung von Neugeschäft: nach einem ersten kurzen (und erwarteten) Absinken der Kundenzufriedenheit stieg die Zufriedenheit mit der geleisteten Arbeit stark an, inklusive vereinzelter Rückmeldungen i.S.v. „Bei euch passiert irgendwas, was genau, wissen wir nicht. Aber es hilft uns ungemein.“ Auch im Bereich Neugeschäft konnten Erfolge verbucht werden.
- Verbesserte Wertschöpfung: Durch die neuen Arbeitsweisen und den klaren Fokus auf wertschöpfungsrelevante Themen konnte mit weniger Aufwand ein höherer Ertrag erwirtschaftet werden, das wirtschaftliche Ergebnis konnte insgesamt verbessert werden.
- Rückgang der Fluktuation und der Krankenausfälle: Auch wenn nicht sofort alles perfekt war, gab es einzelne Mitarbeitende, die ihre Kündigung wieder zurückgezogen haben. Gleichzeitig wurden bestimmte Rollen entlastet, so dass auch die Zahl der Krankheitsausfälle zurückging.
- Entlastung der Führungsrollen: Durch den starken Fokus auf die gemeinschaftliche Verantwortung als Führungsmannschaft, wurde Druck von den einzelnen Führungsrollen genommen. Das, wofür sich jede Führungskraft bisher alleine verantwortlich gefühlt hat, konnte jetzt als gemeinsame Herausforderung angenommen und gelöst werden.
Neben all diesen Effekten ist durch die von uns begleitete „Arbeit am System“ eine gewisse Komplexitätsrobustheit entstanden. Die gesamte Mannschaft, Führungskräfte und auch die Belegschaft, haben eine gewisse Resilienz im Umgang mit komplexen Herausforderungen entwickelt. Die Organisation und alle Beteiligten sind nachhaltig in der Lage, ihre Probleme konstruktiv selbst zu lösen 😊
